妥善處置領導間的分歧

■ 文/張傳祿

妥善處置領導間的分歧

■ 文/張傳祿

機關干部承辦事情，力爭想在領導之前，不僅預想出工作本身應該怎樣做，充分準備方案和建議，力求使之切合客觀實際，而且要預測出哪些環節意見不容易統一，領導各自對此事可能會有什么想法，在方案中把這些因素考慮進去，適當有所照顧和體現。

假若你在機關工作一段時間，就會有這樣的切身體會。你所面對的領導，不只是一個人，而是一個集體，每個領導的話都要聽，每個領導的指示都要執行。如果領導之間的意見一致時，落實起來一般沒有問題。但是，由于領導們的學識經歷不同，性格脾氣不同，觀察問題的角度不同，相互之間意見不一致，甚至相互有矛盾的情況并不少見，在這種情況下，機關干部應該如何處置?據一些行家里手介紹，對領導意見出現非原則性分歧的處理方法。有這么幾種：

一是按“時間先后”來處理。即哪個領導先說了就按照哪個領導的意見辦。這實際上是不等不同意見表達出來就執行。可以避免聽誰的話不聽誰的話之嫌。

二是按“職務高低”來處理。也就是誰的職務高就主聽誰的。雖然職級低的領導心里不高興，但是不能完全埋怨機關干部，即使有意見也擺不到桌面上來。

三是按“實效大小”來處理。也就是你認為哪個領導的意見更切合實際，更富有成效，就按哪個領導的意見來辦，并把自己的認識向持有不同意見的領導講清楚。

四是按“兼顧左右”來處理。也就是在不違背大原則的前提下，對不同領導的意見盡量照顧到。有這樣一個真實的事例，某單位對營院整修時，兩位主要領導在如何修排水溝上意見發生分歧：一位要求修明溝，認為這樣節省經費；一位要求修暗溝，認為這樣美觀。兩位領導的意見都有道理，而且互不退讓，都要機關職能部門按照自己的意見去辦。負責施工的機關干部便來了一個折中方案，營院道路邊的一半修成暗溝，房后不引人注意的一半修成明溝。既沒有得罪某個領導，又把任務完成了。

以上這幾種方法都是可行的，有些情況下恐怕也只能如此。因為等領導們的意見統一起來再辦，大概早已時過境遷了。工作畢竟不是兒戲，耽誤不得。而有些問題本來就有多種答案，不存在誰對誰錯，共識的形成往往只能在結果出來之后。當然，這幾種辦法又各有利弊，不能說是最佳的方法。

比如說，“按職務高低來處理”，從原則上講沒有錯，但只照顧了職級高的領導，你的直接領導和職級相對低的領導會對你有看法：這樣的機關干部只知照令行事，沒有明確的是非正誤感，眼中只有某某領導，沒有我們這些人。時間一久，就會對你產生不良看法，待某某領導調離后，日子恐怕不怎么好過。

又比如，“按實效大小來處理”，雖然可以避免上述辦法的弊端，但這個“實效大小”是虛擬的，實際上是你對事物實質的判斷結論，而不是真正的實效。因此，這樣做不但需要嚴肅認真的工作態度和剛直不阿的膽識與勇氣，而且需要良好的素質、精湛的業務能力和善于斡旋的本領。不然就不要這樣去做，即使做了，也往往事與愿違。

如果再深一步研究，其實還有一些相對更高明的處置辦法：

一是事前影響法。機關干部承辦事情，力爭想在領導之前，不僅預想出工作本身應該怎樣做，充分準備方案和建議，力求使之切合客觀實際，而且要預測出哪些環節意見不容易統一，領導各自對此事可能會有什么想法，在方案中把這些因素考慮進去，適當有所照顧和體現。沒有照顧和體現的，一旦他們提出來，該如何解釋。去說服他們放棄這部分意見，使他們能按照你提出的方案去辦。這種方法的優點在于可以避免矛盾，利于工作，而且隨著時間的推移，有利于彌合領導之間的分歧，使領導都對你產生信任感。困難在于你必須充分了解領導，熟悉工作，有過人的眼光和協調關系的能力。

二是適當緩辦法。有時不等你想好事情辦法，領導就把意圖交代下來了，這個說這么干，那個說那么干，弄得你左右為難。在這種情況下，如果事情并非十分緊迫，可以放一放，擱置一段時間再說。事后當領導問起時，可在適當的場合與時機解釋一下：一來這件事對推動單位建設作用不大，或者說時機尚不成熟，應該適當推遲一下。二來領導意見不統一，我們貫徹起來有困難，并懇切希望領導部署工作要盡量一致起來，以利于工作的展開和單位建設。只要對單位建設造不成危害，機關干部應該有這么點敢于承擔責任的勇氣和不怕領導誤解的精神。實踐中有些同志這樣做了，而且效果不錯。

（編輯/李姍）