我國企業(yè)集團財務(wù)管理問題探討

程娟榮

（中鐵三局電務(wù)公司，山西 晉中 030600）

我國企業(yè)集團財務(wù)管理問題探討

程娟榮

（中鐵三局電務(wù)公司，山西 晉中 030600）

財務(wù)管理工作是企業(yè)集團管理工作的重要組成部分，直接影響到企業(yè)集團的發(fā)展和壯大。財務(wù)管理工作水平的高低直接影響著企業(yè)集團資產(chǎn)的經(jīng)營效率和市場競爭能力，因此，加強企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究意義深遠。

企業(yè)集團；財務(wù)管理問題

1 目前我國企業(yè)集團在財務(wù)監(jiān)督、管理等方面的問題

1.1 企業(yè)集團財務(wù)約束上的問題

企業(yè)集團在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系方面存在財務(wù)約束軟化、財務(wù)關(guān)系模糊等現(xiàn)象，這嚴重影響了企業(yè)各經(jīng)營團體的運作，也使集團總部對各級企業(yè)的財務(wù)成果考核難以量化，各級企業(yè)的考核指標變得模糊。主要表現(xiàn)有：一是集團總部對各級企業(yè)的財務(wù)授權(quán)與其所承擔(dān)的責(zé)任不相稱，一般都是授權(quán)小，責(zé)任大。各個企業(yè)經(jīng)營團體在經(jīng)營運作時所擁有的內(nèi)外部環(huán)境和條件不同，使得企業(yè)集團對各級企業(yè)最終的財務(wù)經(jīng)營成果評價出現(xiàn)偏差，公正性得不到保證，影響企業(yè)的進一步發(fā)展；二是企業(yè)集團在內(nèi)部資源調(diào)撥過程中存在過多的內(nèi)部行政干預(yù)現(xiàn)象，不僅造成了資源上不必要的浪費，而且使得有限資源不能得到充分的利用，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營者的積極性，降低了企業(yè)的經(jīng)營成果，同時成為了部分企業(yè)經(jīng)營者推托責(zé)任的借口；三是企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)，不能按照市場經(jīng)濟的法則來進行。不論是產(chǎn)品定價、交易條件還是支付方式，都遠遠偏離了市場的公允法則，從而使各部門間財務(wù)關(guān)系模糊，財務(wù)約束失去作用。集團內(nèi)部各企業(yè)對自負盈虧的動力和壓力體會不足，最終降低了集團的自負盈虧能力。

1.2 企業(yè)集團資金供應(yīng)和使用上的問題

企業(yè)中的資金猶如人體中的血液，而財務(wù)具有造血、供血和促進血液循環(huán)的功能。企業(yè)集團財務(wù)工作要根據(jù)企業(yè)集團經(jīng)營的要求，按時按量地等集資金，保證企業(yè)集團正常運轉(zhuǎn)之需要，并且要促進集團資金良性、快速周轉(zhuǎn)，在運動中保值和不斷增值。然而，我國不少企業(yè)卻患上了資金供應(yīng)“貧血癥”和資金“消化不良癥”。主要表現(xiàn)在：一方面企業(yè)造血機制不健全，資金籌措渠道不暢或數(shù)量不足，使企業(yè)肌體陷入“貧血病態(tài)”而難以正常運作；另一方面，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)遲緩，調(diào)控機制不健全，沉淀現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致企業(yè)資金“消化不良”。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)是否遲緩是通過企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)的平均水平相比較而來判斷的。事實上，企業(yè)資金“消化不良”會加重企業(yè)資金供應(yīng)不足。企業(yè)集團財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)——資金管理，處于如此循環(huán)病態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)狀況日益下降。

1.3 企業(yè)集團在投資決策中存在的問題

企業(yè)集團在進行任何一項投資決定，首先都要對項目進行可行性分析，綜合考慮各個因素，只有在項目多產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為正時，方可考慮進行投資。可目前，有不少企業(yè)集團，盲目追求規(guī)模化生產(chǎn)、多樣化經(jīng)營，不考慮企業(yè)自身所處的行業(yè)環(huán)境特點和本身的實力，忽視企業(yè)管理，造成投資上的失誤，輕則出現(xiàn)重大虧損，重則導(dǎo)致企業(yè)倒閉。每種產(chǎn)品，都存在最優(yōu)的生產(chǎn)和銷售規(guī)模，規(guī)模過小，產(chǎn)品的利潤達不到最大化，規(guī)模過大，又造成投資過剩，過度浪費，降低了企業(yè)的收益率。企業(yè)集團雖然實力雄厚，但資金畢竟有限，對不同產(chǎn)品的市場了解程度和把握程度亦有限，同時加大了企業(yè)的管理難度，分散了企業(yè)的目標，從而降低企業(yè)的經(jīng)營效率。因此投資需謹慎。

1.4 企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控上的問題

目前，企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控主要有以下兩方面：一是外部監(jiān)控，包括政府監(jiān)控和社會監(jiān)控；二是內(nèi)部監(jiān)控，即企業(yè)的自我監(jiān)控。外部監(jiān)控是間接的、片面的、效用有限的監(jiān)控，是一種剛性的、相對模式確定的監(jiān)控，而內(nèi)部監(jiān)控則是最直接、最全面、最有效的監(jiān)控，但它又是最有彈性的，隨意性和不確定性的監(jiān)控。正是因為這兩種監(jiān)控存在的不同特點，造成了我們更多的關(guān)注于外部監(jiān)控，而忽視了內(nèi)部的監(jiān)控。企業(yè)集團內(nèi)部的監(jiān)控長期處于一種失控的狀態(tài)。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的重視程度不夠，不能有效地發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控職能，監(jiān)控權(quán)威性差。二是沒有相對完善的財務(wù)監(jiān)控體系和財務(wù)監(jiān)控制度。三是財務(wù)監(jiān)控人員的業(yè)務(wù)水平低下，不能有效地完成對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控。四是不能有效地結(jié)合當前的計算機技術(shù)，財務(wù)監(jiān)控的方法和手段落后，監(jiān)控效率低，效果差。監(jiān)控環(huán)節(jié)的薄弱，將不能保證財務(wù)信息的質(zhì)量，導(dǎo)致會計信息失真，對企業(yè)集團經(jīng)營決策產(chǎn)生失誤或不利影響，不利于業(yè)績考核和對財務(wù)風(fēng)險的防范和控制。

2 解決我國企業(yè)集團財務(wù)管理問題的對策思考

2.1 強化財務(wù)約束的作用，理順財務(wù)關(guān)系

針對目前企業(yè)集團內(nèi)部各經(jīng)營實體之間財務(wù)關(guān)系模糊，財務(wù)約束不強的現(xiàn)狀，必須全面理順財務(wù)關(guān)系，強化財務(wù)約束的作用，即硬化財務(wù)約束。一是正確處理企業(yè)集團內(nèi)部各級企業(yè)的權(quán)責(zé)關(guān)系，給予各級企業(yè)對等的權(quán)力和責(zé)任，這是企業(yè)集團硬化財務(wù)約束的基本條件；二是用市場經(jīng)濟的法規(guī)和法則來處理企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)與集團總部之間、企業(yè)與企業(yè)之間的交易活動和經(jīng)濟往來，減少集團的行政性平調(diào)，確保企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)濟活動有序的進行；三是誠實守信。這是理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的根本。當前企業(yè)集團的重點是解決集團內(nèi)部各企業(yè)之間由于歷史原因而形成的各種利益糾紛，協(xié)調(diào)各企業(yè)正確處理各自的債權(quán)債務(wù)，建立內(nèi)部信用評級制度，對不同信用級別的企業(yè)實行不同的經(jīng)濟政策和扶持政策。通過以上一系列措施，使企業(yè)集團內(nèi)部的經(jīng)營活動更加清晰，權(quán)責(zé)更加明確，更有利于對各企業(yè)業(yè)績的考核、評價、和獎懲。

2.2 廣籌活用資金，增強企業(yè)“造血功能”

（1）企業(yè)在進行籌資決策時，應(yīng)使企業(yè)的綜合資本成本最低，即達到最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)需要的資金全靠自己籌集，呈多元化的態(tài)勢，由債務(wù)資本和權(quán)益資本組成。債務(wù)資本成本的利息可以計入期間費用，減少企業(yè)所得稅，故其資本成本低于權(quán)益資本的成本。由于債務(wù)資本要按期還本付息，使用大量債務(wù)資本會增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險的增加會降低股票的價值，加大債務(wù)資本和權(quán)益資本的成本，從而導(dǎo)致企業(yè)收益的減少。財務(wù)人員應(yīng)在既充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，又避免過度增加企業(yè)風(fēng)險之間，找到了一個有力的均衡點，即如何優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的問題。

（2）強化內(nèi)部資金管理，提高資金使用效果。在內(nèi)部資金管理上，應(yīng)著眼于資金的合理流動，確實使企業(yè)集團的資金運行出于良性循環(huán)狀態(tài)。在資金的使用上，應(yīng)堅持效益第一的原則，劃清資金使用界限，嚴格執(zhí)行財經(jīng)紀律。對各單位實行定額流動資金，資金有償占用。在物資采購上，嚴格執(zhí)行采購計劃，充分利用現(xiàn)有庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，努力減少物資積壓。

（3）現(xiàn)金是企業(yè)的血液,是關(guān)系到企業(yè)生命力長短的重要因素,良好的現(xiàn)金流更有利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金管理的目標已經(jīng)從滿足企業(yè)日常經(jīng)營需求提高到了企業(yè)資金使用效益最大化，而提高資金的周轉(zhuǎn)速度，又是提高企業(yè)資金使用效益的必要手段，因此，必須加強對現(xiàn)金的管理。一是力爭做到企業(yè)現(xiàn)金收支同步，降低現(xiàn)金的持有成本，增快現(xiàn)金的流傳；二是加強資金的預(yù)算管理，減少自身對資金的占用，最大限度發(fā)揮資金的效用；三是加快應(yīng)收賬款的回收，縮短應(yīng)收賬款的回收期。四是推遲應(yīng)付賬款的支付時間。

2.3 控制投資風(fēng)險

保證資產(chǎn)使用效率企業(yè)集團在進行投資決策時，應(yīng)避免盲目上規(guī)模、盲目追求多樣化的傾向。任何一個投資項目都應(yīng)以整個企業(yè)集團為核心，只有經(jīng)過科學(xué)、深入、詳細的調(diào)查，確實對企業(yè)集團有利，投資項目才可進行投資，而不應(yīng)僅考慮項目自身的盈利能力。在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)無論如何進行產(chǎn)業(yè)投資，還是證券投資（國庫券除外），都會遇到風(fēng)險。收益越大的投資，風(fēng)險越大，不考慮風(fēng)險的投資十有八九是失敗的。因此，在進行投資時，一定要樹立風(fēng)險意識，預(yù)計可能發(fā)生的各種風(fēng)險，并采取相應(yīng)措施，趨吉避害，爭取較好的效益。可分散的風(fēng)險只對某種證券投資或產(chǎn)業(yè)投資的收益沒有影響；不可分散風(fēng)險則對所有證券投資或產(chǎn)業(yè)投資的收益都有影響。財務(wù)工作者對不可分散風(fēng)險是無法排除的，但對可分散風(fēng)險則是可通過有效管理而加以減少。減少可分散風(fēng)險的有效方法是，在產(chǎn)業(yè)投資方面應(yīng)堅持以一業(yè)為主，其他多種經(jīng)營為輔的方針，走適合集團自身發(fā)展的、科學(xué)的多元化發(fā)展步伐；在證券投資方面實行證券組合，不把所有的雞蛋裝在一只籃子里。企業(yè)集團在進行投資決策時，應(yīng)堅持投資規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略，此外，還應(yīng)搞好投資的概預(yù)算。只有充分考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險價值的投資決策，才是較科學(xué)的投資決策。在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標，利用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率等指標判斷資產(chǎn)的使用是否有效率。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給集團管理決策層，以求改進或考慮退出。

2.4 建立成本管理體系，實現(xiàn)目標利潤

成本管理是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)和商家間的競爭最終是他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品價格競爭，而產(chǎn)品價格的競爭實質(zhì)上在于產(chǎn)品成本的高與低。因此，企業(yè)集團面對新的市場環(huán)境，就要千方百計提高經(jīng)濟效益的同時要理順成本管理體系，加強成本管理，根據(jù)企業(yè)集團自身的客觀實際來確立企業(yè)集團成本管理機制。企業(yè)集團應(yīng)確立大成本觀，不斷搜尋成本源、成本故障及比較成本，加強控制。企業(yè)大成本的實質(zhì)包括：生產(chǎn)成本控制、工程成本控制、資金成本控制、稅收成本控制、資本營運成本控制。這樣可通過建立企業(yè)集團成本管理體系來提高經(jīng)濟效益，以實現(xiàn)目標利潤。

2.5 加強財務(wù)監(jiān)控

強化財務(wù)監(jiān)督職能在當前條件下，企業(yè)集團應(yīng)健全內(nèi)外機制，強化財務(wù)監(jiān)管。外部監(jiān)控是現(xiàn)代化集團運作的必要組成部分。目前，集團的重點是在完善外部監(jiān)控體系的同時，建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，強化自身的財務(wù)監(jiān)管職能。總的方針是：注重細節(jié)、責(zé)任到人，不僅要管的住，還要管的好。具體的操作實踐，應(yīng)從以下幾方面著手：

（1）集團領(lǐng)導(dǎo)重視。財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心,集團應(yīng)給予財務(wù)、審計等部門足夠的權(quán)力，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)管職能。

（2）建立健全財務(wù)管理監(jiān)管體系、財務(wù)管理制度體系，配備相應(yīng)的監(jiān)管人員，堅持原則，責(zé)任到位。

（3）積極研究適合本集團的財務(wù)監(jiān)管制度體系。主要方法有：向子公司委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管來實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控；以投資回報為主要目標，建立完善各項考核指標體系，其中包括合理確定投資回報率，建立包括企業(yè)變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負債比率、盈利能力比率等財務(wù)指標或根據(jù)企業(yè)實際情況增加的定量指標和定性分析的輔助指標在內(nèi)的財務(wù)指標評價體系；加強對下屬企業(yè)定期或不定期的審計；此外，如條件許可，還可以建立內(nèi)部資金結(jié)算中心或采用預(yù)算控制等多種方法。

（4）結(jié)合現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù),積極推進財務(wù)監(jiān)管水平。推進集團電算化水平，培養(yǎng)現(xiàn)代復(fù)合型財務(wù)管理人員，提高集團在財務(wù)管理方面的軟硬件設(shè)施，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算和外部財務(wù)信息的及時溝通，是有效提高財務(wù)監(jiān)控的管理效率和水平的重要途徑。

Our Country Enterprise Group Financial Control Question Discussion

Cheng Juanrong

The financial control work is the enterprise group supervisory work important component,immediate influence to enterprise group's development and strength.Financial control work level height immediate influence enterprise group property business efficiency and market competition ability.Therefore,strengthens the enterprise group financial control question research significance to be profound.

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F275.1

A

1000-8136(2011)08-0096-02