“人才強企”戰(zhàn)略下的人力資源開發(fā)

任 琴

（山西漳澤電力漳澤發(fā)電公司，山西 長治 046021）

1 “人才強企”戰(zhàn)略下的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

1.1 高級技工嚴重缺乏

統(tǒng)計表明，目前我國企業(yè)大約有7 500萬技術(shù)工人，高級技工只占5%。即使是在全國最大的工業(yè)基地上海，高級技工的比例也不足8%。目前企業(yè)的最大問題是人才結(jié)構(gòu)扭曲。我國企業(yè)人才結(jié)構(gòu)是典型的金字塔形，最小的那部分是高級工。而西方發(fā)達國家的情況都完全不同，它們基本上是一個鼓形的結(jié)構(gòu)，高級人才可以達到40%。

1.2 流動不暢，結(jié)構(gòu)不盡合理

嚴格的工作崗位差別制度、嚴格的檔案管理制度等嚴重地束縛了人員的合理流動，無法更好實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，造成了目前企業(yè)人滿為患和人才奇缺并存的矛盾。

1.3 人力資源開發(fā)管理滯后于企業(yè)綜合發(fā)展的需求

目標(biāo)管理與績效管理是人力資源開發(fā)管理的重要內(nèi)容，但前幾年企業(yè)人力資源發(fā)展自上而下機構(gòu)設(shè)置、職能配置尚未完全理順，目標(biāo)責(zé)任與績效管理等制度不健全，不能適應(yīng)戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展的需求。

1.4 對員工缺乏行之有效的培訓(xùn)

對員工缺乏行之有效的培訓(xùn)，是目前人力資源開發(fā)中的突出問題。大多數(shù)企業(yè)不知道培訓(xùn)誰，不知道為什么培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)什么，培訓(xùn)的開展尚未確立在工作分析、工作說明書的基礎(chǔ)上有針對性地制定培訓(xùn)計劃。而只是在傳統(tǒng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上兜圈子，對培訓(xùn)的認識存在誤區(qū)，缺乏長遠的目光，致使企業(yè)的人力資源開發(fā)管理沒有平臺、沒有基礎(chǔ)。雖然對一些新的名詞、時髦的術(shù)語、流行的技術(shù)我們都知道，但是實際上基礎(chǔ)卻沒有，所以導(dǎo)致目前人力資源開發(fā)管理工作滯后。問題不是復(fù)雜的方面而是出在很簡單的方面，就是科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。

1.5 激勵機制問題突出

激勵機制問題，不光是講工資。激勵從組織行為學(xué)上講，分為外在報酬、內(nèi)在報酬。內(nèi)在報酬不表現(xiàn)在貨幣上，而表現(xiàn)在工作有沒有自由度、工作有沒有責(zé)任、工作是不是更有趣、更有吸引力。人力資源開發(fā)管理就是要把人的潛在能力開發(fā)出來。反之，激勵機制出問題就會給人力資源管理帶來問題，即人才流失了。

1.6 人力資源開發(fā)技術(shù)和方法的障礙

人力資源的開發(fā)管理是目前人力資源管理中短板中的短板。決定水桶盛水的容積最重要的不是長板，而是短板。人力資源開發(fā)是公司發(fā)展的“短板”，重視人力資源開發(fā)和管理，而不知道如何重視，簡單地停留在人是最重要的生產(chǎn)要素上是不夠的。

人力資源開發(fā)和管理分為3種，人力資源的使用性開發(fā)、人力資源的政策性開發(fā)和人力資源的培養(yǎng)性開發(fā)。其中包括兩個部分：一是軟的部分，我們叫理念，主要是敬業(yè)精神；另一個是硬的部分，制度的部分、技術(shù)的部分。人力資理開發(fā)管理技術(shù)和方法，已經(jīng)經(jīng)歷了相當(dāng)長的時間，我們現(xiàn)用的基本技術(shù)和方法，是二戰(zhàn)前人家發(fā)明的。實際上我們的開發(fā)管理要科學(xué)化，應(yīng)該有階段，有許多東西是不可逾越的。我們在人力資源行之有效的開發(fā)方面方法很落后，需要強化，需要全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理理論。

2 “人才強企”戰(zhàn)略下的人才資源開發(fā)

2.1 構(gòu)建新的管理理念

能力導(dǎo)向即能者而得其職，就是適合這個職位的在這個職位上干，人和事要匹配。能力導(dǎo)向跟業(yè)績導(dǎo)向相比，業(yè)績導(dǎo)向、績效導(dǎo)向是根本的東西。所以說，企業(yè)最后還是要用業(yè)績來衡量，不是緊緊用能力來衡量，確實很困難。知識和行為是兩回事，能夠把人的素質(zhì)界定出來。人力資源開發(fā)管理的最大魅力是把人的潛能開發(fā)出來、轉(zhuǎn)化出來，業(yè)績導(dǎo)向是根本。

2.2 大力營造人力資源開發(fā)的良好環(huán)境

建立企業(yè)各級人才庫，定期組織開展崗位能手、首席員工的選拔工作，促進三支隊伍建設(shè)。對入選人員，發(fā)放企業(yè)特殊津貼并授予榮譽稱號，提供且找尋施展才能和實現(xiàn)自身價值的環(huán)境和工作條件，充分發(fā)揮其作用。充分利用報驗、網(wǎng)絡(luò)、電視等媒體和途徑，多種形式、多種渠道宣傳人力資源開發(fā)的重要意義，宣傳人力資源開發(fā)目標(biāo)和人才使用、引進、培養(yǎng)方面的優(yōu)惠政策；大力表彰和宣傳做出突出貢獻的各類人才的先進事跡，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造、尊重勞動、激勵創(chuàng)新的良好氛圍。

2.3 加快制定新的人才評價體系和薪酬分配政策

人才評價體系必須突破計劃經(jīng)濟體制下單純以學(xué)歷職稱鑒定人才的局限，體現(xiàn)以能力為主導(dǎo)的人才標(biāo)準(zhǔn)，引入公文筐、素質(zhì)模型、冰山理論等人才測評體系。發(fā)展壯大技術(shù)人才及技能人才隊伍，就必須啟動市場價格機制，調(diào)配他們的分配，提高待遇，形成新的市場價格導(dǎo)向，企業(yè)要高度重視技術(shù)工作在創(chuàng)造價值中所起到的重要作用，重視技術(shù)工人，從根本上提高技術(shù)工人的經(jīng)濟地位和社會地位。特別要注意的是，薪酬的導(dǎo)向要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，從而調(diào)動他們的工作積極性。

2.4 努力實現(xiàn)人力資源整體性開發(fā)

人是一個完整的社會體，是認知、技能、態(tài)度、身體全面發(fā)展的社會實踐主體。一方面，重視人的開發(fā)就是要關(guān)注個體知、情、意、行的和諧發(fā)展，反對和防止將人才資源的開發(fā)局限于經(jīng)濟領(lǐng)域而單純重視人才資源的生產(chǎn)技能和勞動能力的開發(fā)。另一方面，應(yīng)正確處理好人的全面發(fā)展與社會發(fā)展之間相輔相成的關(guān)系，明確認識到人的全面發(fā)展不僅是手段，更是目的。認識到人類社會的最高目標(biāo)是每個人的全面發(fā)展，社會的發(fā)展進步只是實現(xiàn)人的進步的手段，即全體開發(fā)，全體開發(fā)就是指人才資源開發(fā)要面向全體社會成員；既要重視高層次人才的開發(fā)，又要重視普通勞動者的開發(fā)，還要重視在職人才資源的開發(fā)；以構(gòu)建完備的終身教育體系為支撐，營造多樣化的學(xué)習(xí)型組織，團體學(xué)習(xí)的功能。團體學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織重要的學(xué)習(xí)形式，也是組織內(nèi)人才資源整體性開發(fā)的主要途徑和手段。團體學(xué)習(xí)不同于個別學(xué)習(xí)，在團體學(xué)習(xí)活動中，成員間資源共用、經(jīng)驗共享、方法互補、觀念互動。從而有助于成員知識的增長、技能的提高、態(tài)度的改善，有助于個體素質(zhì)的全面發(fā)展和提高。

多層次全方位開發(fā)人力資源：①政策性開發(fā)：企業(yè)要本著“以人為本”的原則，為各類人才提供“綠色通道”，不斷出臺相應(yīng)制度，為有效開發(fā)人力資源提供政策保證。②使用性開發(fā)：作為新時期的“組織部”，我們將本著“人盡其才”的原則，做好各類人才信息庫的建設(shè)工作，做好崗位與能力的配置。③培訓(xùn)性開發(fā)：以崗位工作任務(wù)分析為基礎(chǔ)，本著“學(xué)用結(jié)合”的原則，從完成工作任務(wù)所需掌握的知識、技能與員工現(xiàn)狀相對照，找出差距，利用內(nèi)部培訓(xùn)資源，采取崗位培訓(xùn)、在職學(xué)習(xí)、以師帶徒等多種形式，提高員工的工作能力和技術(shù)水平，滿足崗位要求。

2.5 加大培訓(xùn)投入，構(gòu)建終身教育體系

大力發(fā)展職業(yè)教育與素質(zhì)教育，實現(xiàn)教育培訓(xùn)行業(yè)化。開辟教育培訓(xùn)新途徑，加快發(fā)展遠程教育，完善規(guī)章制度，開展學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型部門、學(xué)習(xí)型班組的建設(shè)活動，強化企業(yè)教育培訓(xùn)的中心地位，把員工教育培訓(xùn)納入到企業(yè)規(guī)劃中。建立帶薪學(xué)習(xí)制度、脫產(chǎn)培訓(xùn)制度、在崗培訓(xùn)制度、經(jīng)費同保障制度。加大教育投入，確保職工教育培訓(xùn)經(jīng)費，實行專款專用。強化教育計劃落實，保證企業(yè)全體員工的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)時間。

2.6 運用激勵理論，確立員工關(guān)愛工程，導(dǎo)入（EAP），提升員工的工作幸福感

“人”是企業(yè)最大的財富，企業(yè)越來越重視員工的個人發(fā)展，關(guān)心員工的感受。激發(fā)“工作幸福感”，并把這種幸福感轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是很多企業(yè)HR正在嘗試的新人力資源開發(fā)戰(zhàn)略之一。員工幸福感對于HR的工作成效來說，一直是個非常“空”、“虛”的概念，但HR們卻不得不思考如何保留該留的員工，怎樣能讓自己工作更加卓有成效以體現(xiàn)其價值，怎樣讓員工在低氣壓的工作環(huán)境中，感受到工作快樂。經(jīng)濟學(xué)研究的主題是如何增加人們的財富，也就是如何增加積木；而幸福學(xué)研究的主題是在財富一定的情況下如何極大化人們的幸福。幸福程度未必和財富成正比，但在資源有限的情況下，HR管理者同樣可以增加員工的幸福感受，同時使企業(yè)不斷發(fā)展。

一是營造良好的文化氛圍，體現(xiàn)人文關(guān)懷。企業(yè)不僅應(yīng)不斷地豐富員工的文化生活，組織豐富多彩的文化活動，在組織內(nèi)營造積極、奮進、信任、分享、合作的文化氛圍。同時，也應(yīng)建立科學(xué)、公正、公平的制度體系，包括考核評價體系、培訓(xùn)發(fā)展體系、薪酬福利體系等，提高員工幸福指數(shù)，讓員工得到較高的職業(yè)幸福感。

二是為員工提供良好的員工發(fā)展平臺。員工在賺取收入的同時，能否發(fā)展提高，成為員工最為關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)為員工搭建一個公平、合理、公正的發(fā)展平臺，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)，崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，牽引員工不斷的努力提高。同時，在企業(yè)內(nèi)部為員工提供課程、導(dǎo)師、輪崗等多種發(fā)展所需的資源，建立培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等體系，為員工發(fā)展提供有力的支撐。

三是善用激勵理論，有效運用企業(yè)資源。針對不同層次的員工，企業(yè)應(yīng)分析他們的不同需求和目標(biāo)，引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，并利用馬斯洛的需求層次理論更有針對性地進行激勵，提升員工職業(yè)幸福感。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，在企業(yè)中存在著令員工滿意和不滿意的兩種因素，分別是激勵因素和保健因素。那些使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容相聯(lián)系，稱為激勵因子，如成就、認同、工作本身等，當(dāng)它充分時能激勵員工產(chǎn)生滿足感；那些使員工對工作感到不滿意的因素主要與工作環(huán)境相聯(lián)系，稱為保健因子，如企業(yè)的政策和行政、人際關(guān)系、工作環(huán)境等，它不充分時將使員工不滿意。企業(yè)可根據(jù)具體的實際，善用企業(yè)資源，在保健因素上感到只要避免員工不滿意即可，應(yīng)將更多的資源投入到激勵因素上，如，提供具有挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供成長和晉升的機會，促使員工滿意，提升員工職業(yè)幸福感。

四是做好員工的期望值管理。企業(yè)是贏利性組織，主要的目的是實現(xiàn)企業(yè)贏利和發(fā)展。因此，企業(yè)任何管理措施的最終目標(biāo)都是為了實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展，員工的期望管理也是如此。企業(yè)在為員工提供薪酬、福利、培訓(xùn)和發(fā)展等資源和支持時，一方面會受到企業(yè)自身條件的限制，另一方面也必然會因員工層級、崗位、能力的不同而有所不同。在企業(yè)內(nèi)沒有絕對的公平，也不會讓所有人的期望全部實現(xiàn)，例如員工的晉升管理，職業(yè)晉升機會是人人都想得到的，都想向高崗位級別發(fā)展，但企業(yè)合理的組織結(jié)構(gòu)是金字塔型或橄欖形，所以不可能所有人都處于高崗位級別，況且人與人的能力客觀上是有差異的，完全平等的晉升機會是不存在的。企業(yè)需做好員工期望值的管理，要注意與員工進行充分有效的溝通。要讓員工了解企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、方向、路徑、政策和企業(yè)為員工發(fā)展提供的發(fā)展路徑和資源；要幫助員工正確的認識自我、了解自我，樹立符合自身實際的目標(biāo)，引導(dǎo)員工制定合理的期望值。