基于BSC的公司戰略性經營績效考核體系分析
——以中國太平洋保險集團為例

○程慧芳

（湖北水利水電職業技術學院 湖北 武漢 430071）

基于BSC的公司戰略性經營績效考核體系分析
——以中國太平洋保險集團為例

○程慧芳

（湖北水利水電職業技術學院 湖北 武漢 430071）

隨著對該研究的進一步深入和完善，平衡計分卡已經被世界大多數企業采納和運用，并取得了很好的效果。本文選取上海一家國有大型企業——中國太平洋保險集團公司為代表，試圖以平衡計分卡的基本方法，對其舊的績效考核體系進行重新構建和完善。

戰略性 經營績效 考核體系

一、問題的提出

績效考核體系在一家商業企業的經營過程中起著非常重要的作用，它是一種提高成功實現企業戰略目標可能性的機制，它的最終目標是執行和實現企業的戰略目標。基于績效考核體系的重要性，國外從20世紀90年代初就已經推出了更為科學的戰略性績效考核體系——平衡計分卡（BSC），隨著對該研究的進一步深入和完善，平衡計分卡已經被世界大多數企業采納和運用，并取得了很好的效果。

但不可否認的是，中國目前許多國有大型企業的績效考核體系仍然主要以單一的財務指標為主，雖然有的企業結合了衡量經營績效的非財務指標，但財務指標主要用來考核高層管理者的經營績效，非財務指標用來考核普通員工的操作效果。所有這些考核指標只是用于戰術性的反饋和對短期經營的控制，而沒有把經營績效同公司的戰略緊密地聯系起來。由此，這往往引起企業過于注重短期利益、忽視長遠利益，注重內部指標、忽視外部指標等一系列而導致企業無法最終實現“戰略目標—長遠利益”的嚴重后果。

二、文獻綜述

平衡計分卡起源于1990年，國際知名的會計師事務所——KPMG的研究。Nolan Institute贊助了一個長達一年、數家公司共同贊助的研究計劃，叫做“未來的組織績效衡量方法”。參與這項研究的人都相信，過分依賴財務績效衡量，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。經過研究小組的反復討論，終于發展出新的系統，打破了傳統只重視財務績效衡量的缺失，它包含了四個方面：財務、客戶、內部運營、企業學習和成長，稱之為平衡計分卡（The Balanced Scorecard）。

目前，平衡計分卡被財富1000強企業中的近半數企業組織采用，而且這一趨勢一直保持強勁勢頭。鑒于平衡計分卡已經被廣泛接受和有效運用，《哈佛商業評論》最近將其列為20世紀最為有影響力的75個理念之一。

三、BSC概述

1、概念

BSC是一種全新的戰略性企業綜合績效評估體系，已經發展成為企業戰略性管理體系的基石，代表了國際上最前沿的管理思想。

2、框架

在Kaplan和Norton最初發表的《The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance》的一文中提出，企業有效的考核體系應關注四個方面，即財務、客戶、內部運營、企業學習和成長。這四個方面是一個有機聯系的整體，它們之間存在著很強的因果關系，因此必須把這四個方面有機地結合起來。

3、特點

（1）綜合測評。BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業是否向著其戰略目標的方向前進，特別是超前指標的運用，可對可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發現銷售額下降時已為時太晚。

（2）管理控制。BSC把企業測評與企業戰略聯系起來，清楚地將企業目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業成功的因素對財務結果的推動作用。

（3）交流。BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業的成功，也可使管理者了解影響企業進步的日常因素，從而幫助企業作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。

四、基于BSC構建太保集團公司經營績效考核體系的分析與研究

本文選取上海一家國有大型企業——中國太平洋保險集團公司為代表，試圖以平衡計分卡的基本方法，對其舊的績效考核體系進行重新構建和完善。

1、中國太平洋保險集團公司經營績效考核體系的局限性

中國太平洋保險（集團）股份有限公司是在1991年4月成立的中國太平洋保險公司的基礎上組建而成的保險投資控股集團公司，主營保險業務。目前總資產約為1200億，是中國第三大保險集團公司。

經過調查研究發現，中國太平洋保險集團公司的經營績效考核體系（主要是指分公司經營管理等級考核辦法）與中國大多數國有企業一樣，以一年一度的財務指標作為考核的主要指標，并結合了部分非財務指標，但其分公司主要負責人的年薪收入與此考核結果直接掛鉤。這樣的績效考核體系不可忽視地存在著以下的局限性。

（1）僅以財務指標為考核體系的局限性。一是以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤判分公司未來的發展方向。二是當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使分公司過分注重短期財務結果。三是由于不重視非財務性指標（如服務或品質）的投資，致使分公司長期處于競爭力不足的狀態，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化，導致無法實現企業的最終戰略目標。四是財務指標是滯后指標，它們無法有效地衡量最近一個會計年度期間分公司管理者的行動所創造或破壞的大部分價值。

（2）忽視了其他有助于實現長期財務指標的關鍵因素。首先，中國太平洋保險集團公司的客戶方面——投保者，客戶如何看太保？很顯然，公司必須密切關注客戶的情況，太保的客戶在哪里，客戶的需求是什么，客戶關心的是什么，而太保能否滿足客戶？這些方面，可通過監測客戶滿意度、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶獲利能力等指標來獲得及時的反饋。因為，只有客戶獲得滿意，并繼續和擴大在太平洋保險集團公司的購買，才能擴大收入來源，進而實現前面所述的財務目標。其次，中國太平洋保險集團公司的內部運營方面——太保擅長什么？因為，只有提供出色而優秀的內部運營，如高效的理賠效率、良好的售后服務、不斷推出符合市場需求的新產品等，才能不斷地滿足客戶的需求，以吸引和留住目標市場的客戶，從而實現公司的長遠財務目標。為了達到這些目標，必須加強關注公司產品開發的能力、業務流程改良和革新的效果、售后客戶服務等方面的指標的改善和革新。最后，中國太平洋保險集團公司的學習和成長方面——太保能否繼續提高并創造價值？不可否認的是，盡管客戶方面和內部運營方面確認了公司當前和未來成功的必要因素，但依靠目前的技術和能力是不大可能實現這兩個方面的長遠目標的，因此必須加強組織的學習能力以有助于公司的成長。

2、中國太平洋保險集團公司實施BSC的戰略性績效考核體系的設想

（1）梳理太平洋保險集團公司戰略性績效考核體系的因果關系。作為對傳統績效考核體系的革新，BSC不僅從財務視角保持對經營績效的關注，而且還衡量了未來業績驅動因素的指標，因為這兩者之間存在著因果關系，后者是前者的前期指標，通過加強對后者的監督，就可以及早掌握前者實現的可能性。

（2）中國太平洋保險集團公司實施BSC的步驟。首先，對憧憬和戰略加以闡明和實施。對于財務目標，為了縮小利差損，太平洋保險集團公司必須就當年及中長期內必須實現的利潤達成一致意見，并就“何為做大”、“何為做強”分解成可具體考核的目標。對于不同分公司應設定不同的財務目標，總體上可以分為投資、維持和收獲三個層次。對于客戶方面，需對客戶獲利率、新客戶獲得率、老客戶留存率等指標達成具體目標。為了滿足客戶的需要，還需就提供哪些產品（險類）和服務的問題上達成一致意見。

在確認了財務和客戶目標后，就該確定內部運營方面的目標和衡量方法。為了確保財務目標和滿足客戶的需求，除了繼續強化核保核賠的控制外，還必須就加強客戶服務質量、提高工作效率的指標達成一致意見，并就“何為實現了公司提出的從‘銷售向客戶服務轉變’”分解成具體的可考核的指標。這一步需要關注的是公司成功實現戰略目標所必須做好的、持續改良的、甚至全新的內部作業程序。

其次，對戰略目標和衡量方法進行傳播和銜接。為了成功實現戰略目標，公司希望每一位員工為實施戰略作出貢獻，這就必須要求所有的員工知道公司的戰略，表明“公司的戰略要獲得成功，哪些重要的目標必須實現”。一旦全體員工了解了高層目標和衡量標準，他們就能確立局部目標來支持公司的戰略。

太平洋保險集團公司可通過已有的“壽險信息”、“要聞快報”、“太平洋保險報”等信息渠道進行有效的宣傳，必要時可以把公司戰略和衡量指標印成小冊子向員工進行分發，目的在于所有員工能時時牢記公司的戰略，把個人和團體的努力如何與公司的戰略目標相聯系起來。

再次，把確定計劃、確定目標和對戰略倡議進行銜接。前面已經闡述了如何確定公司的具體戰略目標，及如何把公司的戰略目標進行有效的宣傳，目的使員工個人和團體的局部目標與公司的戰略目標完全銜接，為公司的戰略目標的實現作貢獻。

但僅僅有上述兩點，尚無法保證公司的戰略目標能否實現，公司還必需把財力、物力同戰略聯系在一起，為戰略目標的實現提供戰略資源。

BSC的關鍵在于它為公司長期戰略與短期年度預算之間首次架起了溝通的橋梁，長期戰略目標不再遙不可及。它不僅僅是戰略發展部門提供的報告，也是需要公司全體員工持續不斷關注的焦點；而年度預算也不再局限于短期的財務目標的限制，而是作為對長期戰略的年度審議的資源配置手段。

最后，增強戰略性的反饋與學習過程。前面三點內容，綜合起來就是闡述了如何制定與實施一項戰略計劃。但是，要形成一套完整的戰略管理制度，還必須擁有一個戰略反饋、分析和學習的過程。

五、結論

總而言之，中國國有大型企業如果要成功實施BSC系統，首先，要明確實施BSC系統的目標，在公司高層管理者積極參與的作用下，組織一個團結一致的項目執行小組，并對所有參與者進行有效的培訓和教育。其次，建立與描述因果關系戰略圖，確定數量合適的關鍵考核指標，盡可能地以報告的形式公布BSC的實施結果。最后，把BSC作為企業組織的組成部分，使其與經營管理的過程緊密聯系起來。只有明確這些關鍵要素，BSC才能被成功運用到企業的日常管理中，成為評價企業體系的重要參考因素。

[1]Robert.S Kaplan、David P.Norton：綜合計分卡——提高績效的衡量方法[M].中國人民大學出版社，1992.

[2]弗雷德R.戴維：戰略管理[M].經濟科學出版社，2001.

[3]尼利：戰略績效管理：超越平衡計分卡[M].電子工業出版社，2004.

[4]秦楊勇、田志寶：平衡記分卡與績效管理[M].中國經濟出版社，2004.

（責任編輯：張瓊芳）