基層銀行經營轉型與黨建工作護航

金成甫 吳衛菁

轉型意味著用更具生命力的制度安排，取代現有的銀行經營形態。轉型也稱為變革。在當前，為了適應金融競爭環境的變化，銀行變革必須有與之相適應的經營戰略規劃。明確要做什么，不做什么。并通過組織實施，將戰略規劃落到實處，扎根于基層銀行和每個網點。

商業銀行經營模式轉型，帶來了對基層銀行扁平化管理，業務線改進和組織架構改造。要求穩步推進銀行以客戶為中心、以風險控制為主導的業務重心和治理目標的轉移，從而實現由“部門銀行”到“流程銀行”的轉變，構建以市場需求為中心的服務模式。

一、轉型必備要素

1.主旨明確是前提

轉型將刷新基層銀行三項目標。三項目標一是刷新業務分層營銷目標，改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，實行營銷業務線治理。二是刷新營銷隊伍建設目標，整合公司客戶經理和個人客戶經理，培養維護高中端客戶的能力，一個口子對外。三是刷新信貸前后臺分離目標，提高網點資源配置效率，增加前臺銷售品種。

轉型中基層銀行須堅持三項原則：一是堅持成本效益原則，撤并低效網點，集中有限資源發展優勢區域網點實現網點減量增效。二是堅持網點綜合化改造原則，將網點整合成為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是堅持有形網點與無形網點協同發展原則，發揮物理網點與虛擬網點的協同效應，合理把握流程再造的幅度、廣度和深度。

2.觀念轉變是基礎

觀念轉變并非老生常談。傳統網點的主要功能是儲蓄、少量的代理和基金銷售等中間業務，屬于操作型網點，員工局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低下，明顯不適合金融形勢的變化，無法實現跨越式發展。觀念轉變即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉變，由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為復合型人才。要認識、意識到網點轉型的重要性，先轉先主動，后轉無出路。

網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，能夠處理銀行零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務等各項業務，并能根據客戶需要不斷創新產品和服務，使新網點具備銷售各項產品的渠道功能。深刻認識轉型就是銀行網點的變革，帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉型的抵觸。因此，基層商業銀行在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。

3.渠道建設是核心

網點轉型重點是渠道建設，形成規范、科學的銷售渠道。轉型不僅僅是網點的設立、自助終端的配置、業務遷移與歸并，而是系統、多維的層面分設與溝通。傳統網點業務渠道主要是集中在存款、轉賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業務，不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網點負荷加重，資源的利用效率降低，利潤優質客戶流失。

改進傳統的服務模式，至少要在物理網點形成四個區域：高柜區，涉及到現金柜臺業務；低柜區，涉及到低風險、復雜業務的處理；理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；自助區，布置終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過上述功能渠道的建成與使用，致力于業務分流服務分類，獲取中、高端優質客戶，增加高附加值業務收入。

4.定位準確是關鍵

基層營業網點轉型的背后是銀行業務的轉型。在恰當的時間，通過合適的渠道，將適合的產品提供給適當的客戶，是轉型要達到的目的。基層商業銀行要達到“一步轉型”是不現實的，需要梯度推進網點轉型，對網點有準確的轉型定位。實行一點一策、一點一型，確定網點在銀行渠道中的核心職能，明確未來目標客戶群成分構成。

提出網點新建、合并、改造建議，在優化網點布局過程中，確定最具吸引力的網點地理位置。在定位的基礎上區分清業務適合渠道，研究現有客戶，了解客戶結構，發現潛在客戶，實現科學分流，進行成本核算。對基層網點按比例分類，形成營銷服務型、全功能型等模式，實施梯度轉型，推進梯度升級，最終實現完全轉型。

5.人力資源是保證

當前，基層商業銀行的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力。由于人員緊缺、成本支出以及各種風險控制要求極高，迫切要求整合人力資源，實施科學的人力配置。作為費用資源的使用，亟待將“分錢”觀念轉變為“掙錢”理念，在考核上改變過去“只重結果不重過程”的方法，最大限度地體現按勞取酬、多勞多得，努力實現崗位責任與勞動報酬相一致。

從業務量到產品營銷，從員工考勤到工作質量等，進行全方位崗位履職考核，提高執行能力：首先要按照網點類型充實專業人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理配置。開展一線柜員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，形成由柜員、大堂經理、理財經理組成的一線員工隊伍。其次要加快培育精通資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務，能夠適應市場競爭的支行（二級支行）理財中心的行長、主任。三是要建立科學的人才任用機制，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，網點不僅要滿足于負債業務的增長，更要關注各項業務指標的協調發展。四是優化考核目標，對客戶經理考核從單純針對資產業務，延伸到考核資產、負債、中間業務方面：運用考核引導網點講求成本觀念，做好深層次的市場細分，有效提高網點作為基本經營單元的利潤貢獻度。

二、黨建推動轉型的重點與難點

商業銀行加快經營戰略轉型，其目標就是以一流銀行為標桿，以先進理念引領經營思維變革，實現銀行面貌的轉變。

在經營轉型形勢下，黨建工作的重點是要統一評判標準，樹立效果觀念；講究方式方法，針對性地開展思想教育，因人施教，對癥下藥，變虛為實，把解決思想問題與解決經營轉型結合起來，增強思想政治工作效果，解答網點轉型與營銷轉向的重點課題，保證經濟效益有所提高。

基層黨的建設工作必須結合經營管理的實際。支行班子（黨支部）、工會、團支部作為基層銀行的相關部門機構，應當各司其職。

1.發揮黨支部組織帶動作用

支行設黨支部，網點（二級支行、理財中心、儲蓄所）按黨員人數設立黨支部或小組，不讓黨員游離于組織之外。支行行長必須是黨支部書記，營業網點負責人要求是黨員。注重在一線崗位發展黨員，改變基層網點黨員少的現象。完善基層黨組織工作制度，保證轉型中組織工作制度化、規范化，定期召開支委會、支部大會、民主生活會和民主評議黨員的活動，開展多種形式的經營轉型黨課教育，增強針對性、有效性，努力發揮黨組織、黨員在基層的先鋒模范作用。

2.健全支行班子，完善“一崗雙責”

按照精細管理、效率提升、風險控制的原則，規范班子崗位設置和分工。對支行業務線定崗、定編，明確管理人員、一線柜員、中后臺業務支持人員及營銷人員。注重加強優秀年輕干部的培養鍛煉。增加配置先進骨干，保證原有優勢業務穩健發展，突出零售銀行等新興業務加快發展。

3.發揮工會組織抓手作用

工會作為黨委領導下的群眾組織，職工合法權益的表達者和組織者，在基層轉型中理應發揮重要作用。如何在轉型中充分發揮工會組織的作用，成為商業銀行工會必須回答的問題。由于傳統固有思維的存在，基層工會抓手作用的發揮不盡如人意，存在與現代商業銀行發展不相吻合的脫節現象，其工作難點表現在：

履職能力弱化。工會辦事機構被過度精簡，工會專職干部人數減少，工會干部兼職化，與職工群眾聯系淡化，在職工心目中的地位和作用不明顯，員工對工會依存度不斷削弱。工會行政化、活動業余化成為趨勢。員工維權意識淡薄。工會履行維權職能難以作為，維權手段相對滯后，直接影響到工作的有效性和職工群眾的認同感。

凝聚力降低。隨著改革迅速推進，分配形式多樣化，職工之間的收入差距拉大，產生較大落差和心理失衡，工作壓力增大，心理負擔加重，缺乏工作激情和活力，職工參與轉型積極性降低，與銀行的親和力下降。隨著改革推進，各種新舊矛盾交織，內控建設存在著薄弱環節。制度執行不力、自律監管不嚴、監督檢查不細、行為排查不深，新業務、新知識、新技術層出不窮，學習和培訓明顯滯后，違規違紀現象時有發生。

三、工會、團組織介入轉型途徑

基層銀行網點轉型的目標，是將傳統交易型的網點，轉化為提升客戶滿意度，增強銷售職能的重要核算單位。固有的工會組織管理方法和工作方式，已經難以適應新形勢的需要，必須主動介入轉型，堅持基本職能，創新工作方法：

1.促進職能發揮

在支行行長的支持下，工會幫職工解難事、辦實事、做好事。以加強能力建設及思想作風建設為重點，提高服務能力，完善服務手段，增強工作活力，爭取有為有位，有聲有色，卓有成效。明確工會職能定位，配強工會干部，做到有網點就有工會組織，就有銀行溫暖。發揮“建設、維護、參與、教育”職能，圍繞經營重點，針對轉型難點，參與制定支行發展規劃，作出發展部署，明確轉型目標。

強化工會隊伍素質培訓，克服混日子和守攤子的等、靠、要、拖思想，增強服務意識，提高工會干部素質。完善“職工之家”。開展“優秀工會委員會”評選，活躍文化生活，把工會建成規范之家、和諧之家、溫暖之家，為員工工作、學習和生活創造良好環境。

2.推動維權到位

對事關全行發展的經營方針、發展規劃、機構設置、用工制度及領導干部的監督評議，工會要通過職代會聽取員工代表意見；對涉及員工切身利益的重大事項，如績效分配、干部任免、員工獎懲，交職代會審議通過。確保銀行改革中重大政策和措施出臺的合法合規。完善機制是銀行經營轉型關鍵，必須發揮工會民主管理的職能，深化內部運行機制，化解各種矛盾。圍繞經營調整，完善職代會制度，以確保員工按規范履行民主管理、民主決策和民主監督。深化行務公開制度。公開員工關心的熱點、難點、焦點問題，引導職工參與行務公開，落實職工在經營管理中的知情權、參與權、監督權，規范公開程序，加大公開力度，杜絕決策隨意性。

面對勞動關系變化、勞動矛盾復雜，加強依法維權。尊重職工的主人翁地位，引領、調動各方面的積極性。履行維護職責，依據《勞動合同法》、《工會法》等法規，上級工會依法要求用人單位承擔責任，代表勞動者與用人單位協商解決爭議，依法申請仲裁、提起訴訟，使職工感受工會的力量和溫暖。開展勞動爭議調解。從協調勞動關系入手，構建化解各種矛盾的平臺。督導合理用工，穩定員工隊伍，把矛盾處理解決在萌芽狀態。

3.激發創新熱情

面對日新月異的產品和服務，共青團組織發揮導向作用，激發積極因素，鼓勵青年創新產品、完善服務。開展學先進、樹榜樣活動。培養求真務實、崇尚實干的先進分子，弘揚艱苦奮斗、埋頭苦干、樂于奉獻的勞模精神，發揮科技帶頭人、營銷能手、業務尖子的典型示范作用，開展學先進、比先進活動，推進產品技術創新。開展合理化建議。配合工會征集合理化“金點子”，發動職工想辦法、提建議，凝聚全員智慧，挖掘創新潛能，整合現有工具，通過各種路徑和方式，打造具有特色的經營模式和服務品牌，推進價值創新，提升核心競爭力。

推進標準化合規建設。針對基層風險關口多、業務操作性強、新業務不斷升級，引導員工強化合規意識，堅持標準化嚴格管理，規范業務流程，強化內控管理，樹立“執法必嚴、從嚴治行”的管理理念，確保業務健康發展。

4.豐富競賽內涵

工會與共青團作為銀行形象的建設者和維護者，要圍繞網點的轉型與定位，開展多層面的勞動競賽。發揮工、團在勞動競賽方面的主力軍作用，適時開展基金理財、銀行卡、國際業務、個人和公司客戶業務的比賽活動以及針對青年大學生員工的青春風采大賽，興起“比、學、趕、幫、超”的熱潮，推動員工技能轉型。開展規范化服務達標活動。組織開展創文明示范崗、創規范化服務柜臺等活動，強化文明優質服務，加強一線柜員建設，增強規范化服務責任感，促進業務經營由柜臺產品擺賣、等客上門向市場深度拓展營銷轉變，縮小與同業的服務競爭差距，開創規范化服務，精細化管理新氣象。

根據網點規范化服務要求，采取明察暗訪靈活有效形式，開展對客戶滿意度的調查。建設精品網點，提高網點綜合服務效能，為加快網點高柜向低柜轉型創造條件。以“內求穩定，外樹形象”為目的，開展文化團隊活動，陶冶員工情操，增強團隊意識，開展幫扶濟困送溫暖活動，建立互助基金會、送溫暖基金等，幫扶困難職工渡過生活難關，使員工增強信心，安心本職，齊心協力助推經營戰略轉型，實現業務又好又快發展。