建筑工程項目分包管理淺析

李忠善

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總包商為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。但是這種理想的組織結構形式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊;總包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度的提高，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

1 我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

隨著我國經濟的發展，新建工程規模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。因此，很多大中型工程常常用總分包的模式進行建設。此模式通常是業主將某一項工程，全部發包給一家資質符合要求，報價合理的企業，他們之間簽訂施工總承包合同，以明確雙方的責任義務和權限。而總包商，在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再分別發包給一家或多家資質、信譽等條件經業主或監理工程師認可的分包商。

2 建筑企業發展的專業化趨勢

為了適應變化，總包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的，大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強;而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3 現階段我國工程分包的一些行之有效的管理辦法

1)總包商在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。此外，總包商的現場項目部還需對分包工程的施工過程現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，在分包合同或協議書中得到確認。

2)組織分包商參加圖紙會審。分包合同或協議書簽訂后，總包商應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包商，并組織分包商參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。將本單位審查圖紙發現的問題和分包商審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位給予明確答復或落實。

3)總包商的技術負責人應對分包商編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總包商的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求。

4)核查分包商的實際進場人員和施工設備。分包工程開工前，總包商的現場項目部應核查分包商的主要進場人員、設備。對分包商關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換;核對現場實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中規定施工設備是否一致，若發現有不一致的地方，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

5)分包工程施工現場管理。a.對材料、半成品的監督檢查。施工的主要材料應由總包商供應，防止分包商使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。對分包商采購的其他材料必須進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。b.對施工工序質量與施工進度的監督檢查。設立專職的現場施工員，負責對分包商所施工的工程進行旁站監督檢查，不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包商修復合格并承擔相應費用。總包商應要求分包商按照《施工組織設計》的總進度計劃編制施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。c.對安全文明施工的檢查。總包商的現場安全員應對分包商進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證;不能馬上整改的，應限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查。

6)分包工程竣工驗收。a.對實物質量的驗收。當分包商完成分包合同規定的全部內容后，總包商應組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。b.對竣工資料的檢查驗收。分包商應按有關規范要求和分包工程所在地的檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包商。c.交付工程保修書。分包商向總包商交付工程產品時應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包商的保修承諾。

只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包商才能接收分包工程的移交，與分包商辦理移交手續，并進行工程結算。

4 對未來建筑工程項目分包管理的展望

1)專業化程度更高，總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2)組織更靈活，組織界限將模糊。總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3)分包商授權度更高，分包商的權力會增大。總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。總之，如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。

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