關于農電營銷管理的幾點建議

徐 輝

(四川明珠集團有限責任公司,四川射洪 629200)

1 概 述

為了實行農電營銷精細化管理,應對人員、機構、制度、指標各方面進行認真分析,找出過去管理工作中存在的問題,建立適合目前農村電氣化需求的管理模式。人們常說“安全為了生產,生產為經營服務”。在保證安全生產的同時,必須強化經營管理,向經營要效益,才能更好地促進企業飛速發展。而要優化經營管理,其出發點則必須是以強化營銷管理為前提。所謂營銷管理則是以內部建章立制為基礎、以精細化分工為目的、以各專業化小組互相監督為過程、以各級內部核查為手段,通過分級實施內控監督管理,實現經營各環節間的透明、高效運作和閉環管理,以精細化管理提升整體經營管理水平,從而實現降損增效的目的。

2 以往農電營銷管理存在的主要問題

(1)農電營銷管理規章制度不全。明珠公司系統對一級營銷管理歷經多年的完善,初步形成了一套內控管理流程。三年來,公司正式員工直接抄核收管理到各農村客戶,范圍更加廣泛,基層營銷管理方面更顯得尤為重要。各基層供電所從運行、維護、巡檢、消缺、客戶新裝報修到抄核收是全過程的服務,已成為一個“小供電公司”。但營銷管理在崗位細化、職責細分、業擴流程方面仍沿用的是公司原用的一級系統標準,實施細則未能明確到各細化的崗位上,出現問題無具體的參照處理流程和標準。

(2)農電專業化分工的精細化管理界線在各專業化小組之間沒有進一步明確。客戶電量電費、臺區線損出現異常時,各分所對專業化小組分工不一致,運維班與營銷班不能很好地配合、協調檢查核實,問題處理周期被人為延長。

(3)考核指標不明確。各供區沒有針對性的指標,比如線損率、故障率、電壓合格率、電費回收率。沒有目標就沒有方向,沒有方向就沒有具體的措施。

(4)機構設置復雜,人員多。個別營銷人員思想消極,怠慢工作。此次專業化分工,基本上將業務技能強、專業知識精的技能型人才劃入了待遇較好的運維班,而營銷班則基本上是相對較弱的人員,個別人業務技能差,連基本的供電常識、表計知識都不清楚,又不積極學業務、學技術,在怠慢工作的同時亦影響了其他員工的情緒。

這些問題的存在,直接關系到基層營銷管理效果,也關系到公司農電專業化改革的成敗。為了鞏固農電專業化改革成果,各基層供電所應以安全生產為中心、以營銷管理為重心,加強管理,真正實現“效益在網上”。

3 強化基層農電營銷管理的建議

筆者認為:基層營銷管理應按照“分級管理、分部門掛鉤、分專業指導、分臺區考核”的“四分”原則,進一步提升基層營銷管理水平,通過全司員工的不懈努力和緊密配合,力爭達到省、市公司基礎管理考核同業對標。

(1)建章立制是基礎。在現有的制度上,針對農村實際健全各項營銷管理制度,進一步明確各專業、各崗位的責權利。其一是進一步健全供電所基層營銷管理制度,制訂適合基層農村供電所的二級業擴報裝制度、流程、電能計量管理制度、營銷管理制度、線損管理及考核辦法、用電分析辦法、經濟責任追究制度,在原有基礎上修訂完善電費抄、核、收管理制度、電費回收考核制度,做到各級員工開展工作有據可依。其二是對供電所長、副所長、營銷班長、業擴報裝、計量、線損及統計資料管理、抄表員、收費員、電費核算員等工種崗位職責進一步明確,制訂詳盡、合理的考核實施細則和工作流程,做到考核評價有據必依。其三是完善基層優質服務、規范化服務規定,制訂員工文明服務行為規范、供電服務承諾、用戶投訴、舉報制度、供電職工服務守則、客戶聯系制度、客戶接待和走訪制度,從而規范基層員工的服務行為。其四是完善各級營銷人員使用與管理辦法,充分給予基層供電所所長人員使用管理權限,制訂合理的營銷人員聘用、考核、辭退管理辦法、人員動態管理辦法、各級人員責任考核辦法、考勤管理制度,做到管理規范、獎懲到位。

(2)加強員工素質教育,提升員工執行力。針對各供電所實際情況,切實采取“導師帶徒”、“崗位練兵”、“以會代訓”等現場培訓方式,開展全員政治思想、營銷業務素質教育。員工的素質教育應以政治思想素質教育為主線,“其身正不令則行”,著重樹立基層營銷人員的“愛企”意識,強化他們的工作責任感和事業責任心,與企業同在、與企業共興亡,能切實維護企業的社會形象和經濟利益。在注重“學習工作化”的同時,更應該注重“工作學習化”。現場培訓方式應作為基層全員教育的主導,提倡要“學”,更要“習”,做到理論聯系實際,做到學以致用。全公司員工具有多層次性和復雜性(從初中文憑到本科文憑均有),學習的難易程度參差不齊,如果只注重“學”,僅為學習而學習,書本知識抽象化,就顯得比較枯燥,原有教育素質的高低就會不同程度地影響職工的學習積極性。因此,在日常工作中,要分別針對分所管理人員、收費員、核算員、抄表員進行現場指導培訓,給他們提供一個現場學習、相互討論的學習氛圍;利用裝表、接電、消缺的機會,采取導師帶徒的方式,讓他們都能親自進行實際操作,將他們所掌握的理論知識能得到進一步的實踐,從而打造一支高水平的基層營銷隊伍。

(3)全面落實專業化分工目標,準確界定各專業化小組精細化管理界線,明確各自職能職責,確保營銷管理到崗到位。公司的農電專業化分工改革是以效率和效益為中心的,創新管理機制,有效整合資源是當前電力企業提升精細化管理水平和優質服務水平的內在要求。但在基層,很多同志認為“營銷管理就是收費管理,是營銷班人員的事”,從而導致了營銷管理成為單一管理,運維班與營銷班的營銷管理形同虛設。其實,根據公司相關文件規定,運維班與營銷班是“下桿線 1米以下”為界線。這就說明各供電所高、低壓線路、線損及變臺考核表計管理應考核到運維班并追究到責任人,而營銷班則負責客戶新裝報修及抄核收工作。公司現正逐步對公司微機營銷系統進行資源整合,原有的變臺考核計費表計已變更為了單一的線損考核表。線損考核表與客戶計費表的分離管理則正是公司農電專業化分工改革的出發點。要全面推行營銷精細化管理,必須以此為出發點,準確界定各專業化小組的權責利,才能確保營銷管理目標的實現。

(4)全面落實營銷“六包”政策,進一步開展精細化考核,以經濟效益為主導、以考核為手段,逗硬獎懲,從而突出營銷內控管理效果。所謂營銷“六包”政策,對營銷班而言,就是要包戶表管理到位、包電費全額回收、包平均電價指標、包優質服務;對運維班而言,要包臺區管理、包全網線損率(變電站關口至供區客戶)指標。在精細化考核中一定要牢牢把握線損管理、電費回收、分類電價執行、安全消缺、優質服務“五條主線”,各基層分所要制定切實可行的指標,進行逐項分解考核。公司現已全面實現抄核收到戶,農村臺區低壓線損已納入全網綜合線損率考核,將直接導致今年全網管理線損上升,因此,在精細化考核的“五條主線”中應以線損管理為重點。近年,各供電所低壓臺區線損管理與考核矛盾顯得尤為突出。因此,我們要打破“平均分配”的原則,鼓勵“多勞多得”,考核中要以工作量飽滿和精干、高效為原則,合理設計考核指標,引入競爭機制,實行以崗定員、以量定酬、末位淘汰等管理措施,要充分發揮經濟杠桿作用,對管理不到位導致虧損的該追究責任的絕不姑息養奸;對管理效果顯著的必須及時兌現獎勵。通過推行績效考核,逗硬獎懲,確保營銷內控管理取得效果。

(5)切實開展分級營銷督查考核,形成自上而下的營銷管理鏈,通過相互監督、互為管理,提高營銷管理的執行力。營銷管理是一種全員、全方位、全過程的管理,從公司領導到具體的營銷人員,必須做到人人參與、互為監督。公司營銷部是營銷管理政策制訂、完善、監控的部門,為全公司的營銷管理指明了方向;供電所是監督考核部門,具有承上啟下、檢查監督職能;供電所營銷班則是營銷管理的執行者。從公司到供電所,設定營銷專責負責同級營銷管理的督查、考核,明確責任追究、獎懲到位,通過各級人員間的互為監督,確保營銷管理不走形式,從而提高營銷管理的執行力,實現省公司“一強三優”的戰略目標。

4 結 語

2011年是“十二五”開局之年,通過強化營銷專業化管理、提升優質服務水平、提高工作效率,不斷降損增效,深化基層農電營銷指標管理,及時發現基層營銷工作中的薄弱環節,通過過程監控和督導,實現營銷閉環管理,必定能將基層農電營銷管理水平推向一個新的高度。