純農民工企業人力資源管理模式及創新分析

● 周化明 曾福生

純農民工企業人力資源管理模式及創新分析

● 周化明 曾福生

本文在給出純農民工企業基本范疇后，分析了此類企業人力資源管理方面的五種模式及對應特征，并提出了創立農民工職業大學及實施人力資源外包創新模式等對策建議。

純農民工企業 人力資源管理 農民工職業大學 創新模式

一、純農民工企業的基本范疇

1．概念及形態特征

優秀農民工自立門戶創辦微小型企業成為企業主，本文稱之為農民工老板。由農民工老板和農民工雇員構成的企業，本文規定為純農民工企業。農民工老板創辦的多數是純農民工企業。

純農民工企業目前觀察到有六種發展形態。（1）跑單幫——農民工老板本人是轉手貿易的獨腳俠，有些微小型企業只是一個跑單幫者在運作。（2）夫妻店——多為丈夫業務較為穩定，雇有15個以上農民工時，需要妻子管理財和物。（3）家庭手工作坊式——以夫妻一方血親如兄弟姐妹父子母女發展而成。（4）家族手工作坊式——家庭成員加間接親，或遠親近鄰、同學以及他們的親友，按照與老板的血親近親、舊部老鄉順序獲得發展機會和待遇。（5）組合作坊式工場——志同道合的農民工拉出一幫舊同事加各自親友湊合，創業時幫派已經存在。少數作坊企業努力學習現代工商知識，引進人才正在設法或已經轉換成為制造業工廠或開始走品牌企業之路。（6）“品牌”企業。這是逐漸模仿發展和人力資本積累成長的結果。這些品牌企業雖然大多數還是“注冊商標”而已，少數已經發展壯大至過億年營業額的企業成為榜樣。這些榜樣企業也部分擺脫了農民工企業的經營管理模式，朝向現代企業經營管理模式轉變發展。

企業人力資源管理是指選拔、配置、激勵、培養和使用所需雇員的系列工作。農民工老板在人力資源管理上基本未經過訓練，憑著經驗、感覺和模仿在煩惱多、快樂少的混沌日子里艱難前行。

2．人才培養：師徒制

純農民工企業不懂也不做人才培養，現有人才培養方式還處在“自然狀態”，依然是農業社會的民間師徒制。其優勢是企業不需付出直接培訓資金。純農民工企業傳授經驗方式的師徒制，適合于農民工經驗感性思維和務實求驗的小農文化；劣勢是培訓不系統，知識局限，小農意識濃。無法發展形成企業統一的工藝技術，熟手和師傅可以任意跳槽流失。易產生幫派，對師傅形成依賴。高價挖熟手或師傅，越挖越貴，實際上成為業內相互支付培訓資金。

迄今為止，我國某些行業（如皮具）沒有一家正規的培訓機構，企業只好靠“挖人才”。純農民工企業并不大懂得現代企業人力資源管理訓練方法，往往在企業內部運用民間師徒制培養人才，這至少要5年才會得到合用的技術、管理或貿易人才。常常聽到抱怨“苦心培養了3～4年，這人就這樣被挖走了”，嚴重挫傷皮具企業培育技術人才的積極性。農民工還只好回到原來的路上：自我設法尋找師傅學習的民間師徒制。皮具等行業人才缺乏，真正人才職業發展前景看好。

3．小農意識遺存

小農意識主要包括四個內容：經濟上勤儉持家，政治上安分守己，勤儉持家安分守己二者綜合后集中體現為自私自利，平均主義與等級觀念同時并存。封閉的生產和生活，形成中國農民個體微觀精明而總體宏觀愚昧。有限開放的生活和生產，形成中國農民工總體精明而個體在面對復雜事物時卻仍然顯得愚昧。

農民工一產生就打上了農民數千年形成的根深蒂固的小農意識胎記，從而繼續影響農民工進城后的思維和行為，純農民工企業里小農意識濃，深深影響著農民工人才成長和農民工老板的人力資源管理行為。其優勢在于農民工的自然認同，劣勢則是阻礙企業形成現代工商業管理所需的企業文化。

二、純農民工企業現有的人力資源管理模式

農民工老板在人力資源管理方面基本未經過訓練，憑著經驗、感覺和對同行的模仿，使得純農民工企業人力資源管理發展出五個特別模式：三等級模式，平均主義模式，小圈子模式，私工制與模仿模式等。基本與現代人力資源管理六大模塊無關。

1．三等級模式

農民工老板是十分忙碌的，忙于模仿學習忙于日常應對，親力親為掌管一切，因此純農民工企業核心成員永遠只是農民工老板自己或至親。農民工老板在人力資源管理上，通常分為重要成員、一般職員和普通員工三個等級。工資福利待遇三個等級有明顯差距。

第一等級為幾個重要成員，農民工老板以家庭長工對待，通常得到高工資和高福利待遇。對外說是鐵桿朋友，冠以炫耀字眼頭銜，盡量滿足其虛榮心。工商企業管理素質不高的農民工老板，帶同這些同樣或更差素質的重要成員，管理純農民工企業，造成高消耗高成本，低效率低利潤，員工低工資低福利，勞資糾紛、產品質量差、出貨期延遲和環境污染等等投訴多。

純農民工企業人力資源管理的重點是這些重要成員，雖缺乏科學性但花樣百出。其常用方法有以下6種：（1）實行所謂的績效管理，實際是年終目的利潤分成，因為不懂階段目標的設立、評估和過程中的激勵。（2）年終利潤分成激勵，有些可能是口頭許愿、假裝重用或直接哄騙。（3）有老板想搞賽馬制，可惜只有騾子和叫驢是沒法賽出馬的。（4）“太監式管理”，這種辦法往往能成功毀滅老板與重要成員的信任。（5）半隱性談判工資。薪酬的不公平性和不合理結構造成重要成員不穩定，直接影響企業應有的競爭優勢。（6）關心到家，使其感恩戴德，長期追隨。

第二等級為總人數15%～35%的所謂職員，是農民工中的“白領階層”、“知識分子”。職員在辦公條件、住房伙食及培訓等福利接近第一等級靠攏。

第三等級為初級農民工，一般是低文化素質低工藝技能還缺乏溝通技能的生產線工人。農民工老板對他們較明顯地處以短工心態，盡可能壓低成本，榨取利潤。看似公平多勞多得的計件工資，單價不高且因類似承包責任制，而管理服務極差管制性極強，實際上可能成為血汗工資。

三等級模式的優勢是等級分明，促使上進；劣勢是關注重要成員看似抓住了主要矛盾實際成效甚微。因為重要成員實際只是某些工藝的師傅而已，他們對管理技能只是略知一二，管理水平與班組長或司機幾乎相同。純農民工企業不懂得做智力資產積累，師傅一走一切工藝經驗也帶走了，甚至出現個別這樣的師傅要挾企業。被這些所謂的手藝師傅精英們要挾，農民工老板群體很是不爽，但由于沒有將隱性經驗積累為顯性智力資產的意識或者不懂得方法，無可奈何。

2．平均主義模式

農民工群體等級觀念與平均主義并存，這是農民工對自己周圍社會環境的思想道德和理想。同等級內，對于自己得不到的也要求別的同等級農民工不能得到，公司內部的共同事務中攀比求一律，同地位同待遇，平均主義成為規范農民工之間的關系準則。

純農民工企業在工資待遇上會對相同崗位給予100%相同的形式公平，而不論初中未畢業與職高學歷者能力差別、沒有考慮受職高教育者的發展潛力的事實不公平因而難以留住稍好人才。調查7家農民工企業的跟單員、裁床工、倉管員、QC等屬于100%相同的形式公平——同崗同酬。純農民工企業的此類同崗同酬形成小范圍大鍋飯，工資水平攀高工作水平比低。其優勢是農民工易認同，管理者省事；劣勢則是人力資源管理的平均主義使公司后繼乏人，無法形成人才梯隊。有時平均主義模式表現為，用集體主義的名義抹煞優秀員工的待遇要求，同時抹煞了其積極性。

3．小圈子模式

以農民工老板家庭或者主要管理者家族或舊部為核心，家族或舊部由親至疏一圈圈排開去。小圈子是小農意識在純農民工企業中遺存的明顯表現，對于小圈子內農民工人才、圈外農民工分別以長工、短工對待。農民工對有限資源所獲得的利益和權利的意識濃，特別是管理上運用計件工資等承包模式時，時刻地明顯地表現出勤儉持“家”，維護小圈子利益但不顧及整體。農民工對高層特別是老板的管理意志屈從，等級觀念承認“官大一級壓死人”的威權，但權力私相授受，靠近不同圈子所獲權力待遇不同，察言觀色者易得勢，非正式組織盛行，自然形成幫派小圈子，內耗嚴重。

核心圈外農民工成立自己的私工制小圈子應對，組長或主管的鄉黨或師徒制產生的個人隊伍尤如曾國藩以來形成的私兵制度。私工制可以集體怠工談價，甚至要挾，要挾不成則集體跳槽。其優勢是，如果調理得法，小圈子隊伍內有人愿意承擔困難工作，內部溝通效率高，保密和監督成本低；劣勢是小圈子保護低劣者，排斥圈外優秀人才。

4．私工制

私工制是由組長或主管的鄉黨或師徒制產生的個人隊伍，尤如舊時代的私兵制。私工制可以集體怠工談價，甚至要挾，要挾不成則可能集體跳槽，導致工廠猝死。

以制衣企業為例，私工制首先最為突出的表現在招聘階段，如果你帶來15至30人你就是組長或領班，如果你帶來60人至90人你就是主管，你帶來的人歸你指揮，提成歸你所有。這與私兵制度的兵歸將有是如出一轍。其次就是工作中內耗。幫派是天然，爭執是明的天天發生，暗斗時刻準備，企業力量在內訌中消磨。再次是人身威脅、惡語相向，甚至鬧到罷工，并導致損壞機器設備。

私工制阻礙農民工企業成長為真正的企業，使之永遠處于作坊狀態，阻礙農民工成長為現代工商職業人士。雖然看起來是科層級管理，實際上沒有私工頭領——師傅同意，上級指揮無效。老板直接出面會有效，因而老板必須事事出面時時出面，離了老板企業就運轉不了，所以這類企業永遠做不大。通常180人以下效率高，350人左右管理成本特別高，人才層次也無法得以提升。

5．模仿模式

嚴格地說模仿不是一種模式，但這是現實中所有純農民工企業普遍的管理模式。農民工老板創業和經營都來自模仿，通過農民工老板和重要成員這兩個對等圈子層面，從類似公司那里實行拿來主義。大多數純農民工企業沒有較完整的基本管理制度，如果部分有的話，也來自抄襲式模仿，因此模仿從管理制度、工藝和流程經驗、職務職位名稱、工資待遇類別和數量、工資和獎勵的發放時間直至食堂菜譜。人力資源管理的低層次模仿即簡單人事管理，導致企業文化也類似甚至雷同。其優勢是模仿學習高效率低成本，劣勢是大家同質性很高只可惜水平都不高，東抄西抄常常變來換去，但永遠不能達成科學系統性，無法獨成體系自我發展，難以形成核心競爭力。

三、打造農民工企業人力資源管理新模式

多數純農民工企業是應該被淘汰的企業，名為有限公司實為小農作坊。農民工老板在人力資源管理常見的常識局限，導致經營坎坷，難以發展壯大，農民工老板以及重要成員負有主要責任，這是二元社會結構農村教育薄弱的結果。現階段微小企業主的基礎文化知識至少要達到大專水平，否則就不能有效地從事企業各項實踐活動。農民工老板未到大專文化教育程度，也不大懂得人力資源管理，不熟悉如何與大學生或更高級人才打交道。要使純農民工企業從以上5種模式的混沌中擺脫出來，有可能成長為現代企業，需要外部專業人力資源管理服務，更需要創立中國農民工職業大學。

1.創新外部專業人力資源服務平臺

這可能是目前唯一快速解決純農民工企業人力資源管理瓶頸的方法之一，平臺模型如圖1。農民工老板忙而且學習人力資源管理絕不是幾個月就能達成大專水平，因此不是短期內能出成效的，必須依靠外部專業力量。

要使純農民工企業低成本得到好的人力資源管理服務，發揚其優勢克服其劣勢，應建立純農民工企業人力資源管理服務協會這個交流溝通平臺。純農民工企業或者老板個人注冊加入協會。協會可宣導政府政策，聯絡人力資源管理理論專家獲取方向指導。更急需的是人力資源管理實操專家的診斷和現場教練，因為筆者經驗純農民工企業的人力資源管理需要手把手地教和聯系企業實際管理中的現場問題一步步練習才能成長，當然要較長期的跟進并提供系統性服務還應依靠管理顧問公司的輔導團隊。政府應傾斜政策支持這些服務于純農民工企業的公司或者輔導團隊。建議純農民工企業人力資源管理外包給專業的管理顧問公司或者類似于律師的長期人力資源管理顧問，低成本獲取高水平專業服務，減少浪費，防止嚴重問題發生。在外部專業人力資源管理服務中逐步規范企業的各項管理，則有可能走向現代企業。

2.創立農民工職業大學

純農民工企業經營管理中所有問題的核心是人才缺乏，對農民工老板以及核心成員給予含有針對性職業技能訓練的大專知識結構教育，是較長期的最終解決之道。

借鑒教育商務成就巨大的美國APPOLO模式，將目標市場設立為低端高等教育，即低學術程度低收人的農民工學員，逐步擴張成為區域性甚至全國的教學網絡，適合服務于職業升遷為目的、流動性強的農民工。國際勞工組織開發的MES（Modules of Employable Skill）適于職業技能的模塊組合，學習單元靈活方便、內容簡單扼要適于自學，符合農民工要求培訓“短、平、快”并節省費用的特點。將APPOLO模式和MES課程模式兩相結合，再融合中國成人教育具體國情，將形成獨特高效的農民工職業大學管理和教學模式。

農民工參加高等職業技術教育，希望不住校不耽誤收入在假日上課的27.2%，理論知識+職業技能訓練的25.8%，豐富經驗的企業高管教實操課程19.7%，要求短平快，讀書時就能升級加薪的12.6%，畢業論文分析解決工作實際問題的5.7%。這是筆者2010年6-8月分別選取以服裝、電子為主的制造業農民工和以服裝、皮具及物流為主的服務業農民工進行問卷調查25個省、直轄市和自治區的結果之一。

農民工職業大學要堅持學歷教育和職業技能訓練并重的辦學方針，樹立包括職業教育、技術教育與培訓在內的大職業教育觀念。教學手段要實現“零距離”，探索建立與農民工市民化相適應的開放辦學模式。教學方法要堅持課程針對性和實用性，用跨國公司、國有企業和民營中小型企業的案例分析目前各課程內容的運用現狀。

通過現有職業技術學院和電大的教育創新，使原本潛在的數以億計低收入和學術預備較差的不能進入高等教育的農民工群體，成為職業大學現實的生源，這給現有職業院校、電大的發展提供了良機。

高職教育解決文化與技能弱勢之后，使農民工成為城市愿意接收的高技能工人，職業發展使經濟收入提高，部分農民工精英將可以繞過二元社會體制設置的城市化高門檻而先行市民化。

1．崔衛國、劉學虎：《個人發展經濟學——關于個人的科學發展觀》，經濟科學出版社，2006年版。

2．楊思遠：《中國農民工的政治經濟學考察》，中國經濟出版社，2005年版。

3．張楠：《微小企業主知識素質培養存在的問題、原因及對策》，載《天津工程師范學院學報》，2007年第2期。

4．李明華：《從教育市場大趨勢看阿波羅模式在中國的適用性》，載《高等教育研究》，2006年第3期。

5．胡小鳳：《MES課程模式：農民工培訓的必然選擇》，載《中國培訓》，2006年第2期。

湖南農業大學）

（責編 葉 風）