劉穎黎，李文譜

（中國大唐集團(tuán)公司，北京 100140）

我國的水電工程建設(shè)，一般具有以下特點(diǎn)：①項目內(nèi)部組織管理復(fù)雜；②外圍協(xié)調(diào)工作量大；③建設(shè)周期長，投資額度大，易受國家宏觀政策影響；④建設(shè)風(fēng)險大；⑤條件艱苦。因此，水電工程建設(shè)的組織管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

1 水電建設(shè)管理體制的發(fā)展歷程

改革開放以來，我國的水電工程建設(shè)管理體制經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟(jì)模式到市場經(jīng)濟(jì)模式的變革，可大體劃分為4個階段：

1979年～1983年，我國水電建設(shè)一直采用自營制模式，即由國家指派建設(shè)單位施工，建成后移交生產(chǎn)單位，國家對水電開發(fā)負(fù)有無限責(zé)任。因此，在財政建設(shè)資金總體安排不足的情況下，經(jīng)常發(fā)生工程費(fèi)用短缺、工期拖長的現(xiàn)象。水電建設(shè)受到經(jīng)濟(jì)技術(shù)薄弱以及管理體制落后的制約，發(fā)展緩慢。

1984年～1993年，云南魯布革水電站引水隧洞工程引入世界銀行貸款，實施國際公開招標(biāo)，用市場經(jīng)濟(jì)原則組織建設(shè)，沖擊了原有的依靠行政方式組織水電建設(shè)的自營體制，被業(yè)界稱為 “魯布革沖擊”。隨后，我國各大型水電項目都實行市場化改革，競相開展以 “業(yè)主責(zé)任制、招標(biāo)承包制、建設(shè)監(jiān)理制”為主要內(nèi)容的建設(shè)管理體制改革。在新的建設(shè)管理體制下，先后涌現(xiàn)出以廣州抽水蓄能、巖灘、水口、漫灣、隔河巖水電站為代表的老 “五朵金花”和二灘、五強(qiáng)溪、天荒坪、李家峽、棉花灘水電站為代表的新 “五朵金花”，勞動生產(chǎn)率得到提高，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

1993年～2002年，水電體制改革繼續(xù)深化，一系列大型水電工程陸續(xù)上馬，三峽工程全面啟動，二灘、小浪底等大項目進(jìn)入全面建設(shè)階段。這些重大項目的管理單位和設(shè)計、施工、設(shè)備制造單位密切合作，更加充實和豐富了以市場機(jī)制為核心的項目管理模式。

2002年底至今，隨著電力體制改革的啟動和推進(jìn)，電力市場煥發(fā)了新的活力，依據(jù)我國大力發(fā)展清潔可再生能源的戰(zhàn)略規(guī)劃，各發(fā)電集團(tuán)公司不斷加大對水電開發(fā)的投入，水電工程建設(shè)的集團(tuán)化管理體制應(yīng)運(yùn)而生。

2 水電工程建設(shè)的集團(tuán)化管理

集團(tuán)化管理是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式，把3個或3個以上的獨(dú)立企業(yè)法人聯(lián)系在一起形成集團(tuán)，集團(tuán)成員企業(yè)之間在規(guī)劃、計劃、建設(shè)、生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式。圖1所示為某發(fā)電企業(yè)集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)，母公司、分 （子）公司和項目公司為集團(tuán)化管理的三級責(zé)任主體。水電工程建設(shè)的集團(tuán)化管理是企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作體系中的一個組成部分，它服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略定位。

圖1 某發(fā)電企業(yè)集團(tuán)化管理組織架構(gòu)

2.1 集團(tuán)化管理的職責(zé)劃分

水電工程建設(shè)涉及項目設(shè)計、招投標(biāo)、安全、質(zhì)量、工期、造價及驗收管理等諸多環(huán)節(jié)，按照“責(zé)權(quán)明確，分工協(xié)作”的原則，三級責(zé)任主體分別承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。某企業(yè)集團(tuán)水電建設(shè)管理三級責(zé)任主體職責(zé)劃分情況見表1。

2.2 集團(tuán)化管理的運(yùn)作

水電工程建設(shè)的集團(tuán)化運(yùn)作是由母公司、分（子）公司、項目公司上下協(xié)同，以管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)為核心，以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，以考核為手段，通過強(qiáng)化過程控制，使每個項目的安全、質(zhì)量、工期、造價得到良好的平衡和控制，實現(xiàn)水電開發(fā)建設(shè)投資效益最大化。水電工程建設(shè)集團(tuán)化管理運(yùn)作簡圖見圖2。

圖2 水電工程建設(shè)集團(tuán)化管理運(yùn)作示意

2.2.1 管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)

管理標(biāo)準(zhǔn)化體系是對建設(shè)管理各個環(huán)節(jié)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化原理作出的規(guī)定，它是規(guī)范組織行為、提高組織效益的重要手段。具體分為管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋設(shè)計、設(shè)備及材料采購、合同、工程策劃、造價咨詢、目標(biāo)考核、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)活動、達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)等工程建設(shè)的各個方面。建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的分級、分類工程項目管理體系是集團(tuán)化管理的核心，體現(xiàn)了集團(tuán)化管理的水平。

2.2.2 確立管理目標(biāo)

（1）單項管理目標(biāo)。在項目建設(shè)初期，母公司通過下達(dá)項目里程碑進(jìn)度計劃、審批執(zhí)行概算、要求創(chuàng)建安全文明樣板工地、實現(xiàn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)等，確立各在建項目的安全、質(zhì)量、工期、造價控制目標(biāo)，作為樞紐工程驗收完成后的考核依據(jù)。

表1 某企業(yè)集團(tuán)水電建設(shè)管理三級責(zé)任主體職責(zé)劃分情況

（2）年度管理目標(biāo)。每年初，母公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和項目建設(shè)進(jìn)展情況，下達(dá)年度管理目標(biāo)，包括安全、質(zhì)量管理目標(biāo)，當(dāng)年投產(chǎn)計劃，各在建項目度汛形象及年底應(yīng)達(dá)到的形象面貌，擬完成投資等。各分 （子）公司和項目公司在年度總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程建設(shè)階段和特點(diǎn)，細(xì)化分解成為具體的管理目標(biāo)和考核指標(biāo)，并報母公司備案，作為年終考核的依據(jù)。年度管理目標(biāo)分解流程見圖3。

圖3 年度管理目標(biāo)分解流程

2.2.3 強(qiáng)化過程控制

（1）過程管控。項目公司根據(jù)不同項目的建設(shè)特點(diǎn)，開工伊始即進(jìn)行項目管理目標(biāo)的策劃，如亭子口水利樞紐工程于項目前期即開始著手安全文明施工和環(huán)保水保策劃、質(zhì)量工藝策劃、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)策劃、安全評估和設(shè)計優(yōu)化等工作。項目公司在工程建設(shè)過程中，需及時盤點(diǎn)施工計劃，優(yōu)化施工組織，做好設(shè)計、設(shè)備、機(jī)械、勞動力、資金等資源調(diào)配。母公司、分 （子）公司對項目的關(guān)鍵過程和主要環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，如：對工程勘察設(shè)計、籌建與準(zhǔn)備工程施工、工程截流、水庫下閘蓄水、機(jī)組啟動、工程驗收等關(guān)鍵過程的管控；對工程達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)及文明施工策劃、里程碑進(jìn)度及執(zhí)行概算、招標(biāo)計劃與評標(biāo)結(jié)果、年度目標(biāo)考核等主要環(huán)節(jié)的管控。采取的措施為：將達(dá)標(biāo)投產(chǎn)要求作為設(shè)計、施工、監(jiān)理、廠家必備的合同條款，全過程落實；組織春季、秋季安全質(zhì)量大檢查和汛期安全隱患排查等過程檢查；建立母公司、分 （子）公司、項目公司三級設(shè)備催交監(jiān)造管理體系，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織設(shè)備監(jiān)造工作，保證設(shè)備按時供應(yīng)；母公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，對工程招標(biāo)活動進(jìn)行監(jiān)管等，確保完成各項管理目標(biāo)。過程控制流程見圖4。

圖4 過程控制流程

（2）偏差管理。母公司、分 （子）公司定期或不定期組織項目的監(jiān)督檢查。當(dāng)與管理目標(biāo)發(fā)生偏差時，根據(jù)偏差程度及職責(zé)分工情況，由母公司、分 （子）公司進(jìn)行必要的指導(dǎo)、咨詢、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。如：某項目投產(chǎn)在即，準(zhǔn)備進(jìn)行有水調(diào)試，尾水閘門因故障無法提起，母公司帶領(lǐng)專家組前往咨詢，共同查找原因，采取措施解決問題，項目按期投產(chǎn)；有些項目的設(shè)備交貨滯后影響建設(shè)工期，母公司設(shè)備催交監(jiān)造領(lǐng)導(dǎo)小組組織前往設(shè)備廠家協(xié)調(diào)設(shè)備供貨難點(diǎn)，采取一系列針對性措施，確保及時投料加工、按期交貨。

2.2.4 管理目標(biāo)考核

項目管理目標(biāo)考核包括管理過程目標(biāo)考核和管理成果目標(biāo)考核。

（1）項目管理過程目標(biāo)考核。它是對綜合管理水平的考核，考核內(nèi)容主要包括組織管理和制度體系建設(shè)、規(guī)范化運(yùn)作、管理效率等方面；項目管理成果目標(biāo)考核是對工程建設(shè)指標(biāo)的考核，考核內(nèi)容包括安全管理、質(zhì)量管理、工期管理和造價管理四項管理目標(biāo)。

（2）年度管理目標(biāo)考核。項目公司年末編制并上報項目年度管理目標(biāo)完成情況報告，分 （子）公司提出項目年度考核方案，母公司審批考核意見，由分 （子）公司組織實施。為加強(qiáng)過程控制，分（子）公司根據(jù)各自細(xì)化的目標(biāo)考核管理辦法，每半年或按季度對項目公司進(jìn)行一次考核。年度管理目標(biāo)考核流程見圖5。

圖5 年度管理目標(biāo)考核流程

樞紐工程驗收完成后，根據(jù)單項管理目標(biāo)對每個項目進(jìn)行整體考核。

3 集團(tuán)化管理的優(yōu)勢和成效

集團(tuán)化管理通過建立完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，能夠優(yōu)化配置資源，提高生產(chǎn)及管理效率，減少管理成本和費(fèi)用。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）統(tǒng)一協(xié)調(diào)力度大。與各級政府、相關(guān)企業(yè)以及參建單位保持密切合作，為項目正常開展?fàn)I造良好和諧的外部環(huán)境。在協(xié)調(diào)設(shè)備、送出、移民等外部問題時，能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)化管理的組織協(xié)調(diào)能力。

（2）實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。如，對某些緊缺的設(shè)備部件，可采取內(nèi)部資源互相調(diào)劑、國外直接空運(yùn)等方式，保證項目建設(shè)的順利進(jìn)行。

（3）人才、理念等優(yōu)勢互補(bǔ)。如：將內(nèi)部專業(yè)技術(shù)精湛、管理經(jīng)驗豐富的人員及外部知名專家組織起來建立專家?guī)欤瑸榻鉀Q技術(shù)或管理問題提供咨詢服務(wù)；通過創(chuàng)建安全文明樣板工地，各項目相互學(xué)習(xí)借鑒，取長補(bǔ)短，使得集團(tuán)內(nèi)水電項目的安全文明施工管理水平得到全面提升。

（4）統(tǒng)一招標(biāo)采購，節(jié)省成本和費(fèi)用。據(jù)某集團(tuán)公司統(tǒng)計，統(tǒng)一組織關(guān)鍵設(shè)備、材料的招標(biāo)，每年可節(jié)省投資約20億元。

（5）群策群力，有效應(yīng)對緊急突發(fā)和重大事件。“5.12”汶川大地震導(dǎo)致某設(shè)備制造廠遭受嚴(yán)重毀損，某集團(tuán)公司針對設(shè)備按期交貨困難的形勢，及時派出由各相關(guān)項目組成的工作小組進(jìn)駐設(shè)備制造廠，冒著余震的危險，協(xié)助廠家清點(diǎn)設(shè)備，搶救、搶運(yùn)設(shè)備，把設(shè)備及工期損失降到了最低。

水電工程建設(shè)發(fā)揮集團(tuán)化管理優(yōu)勢，使項目管理更加 “科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化”，勞動生產(chǎn)率顯著提高，建設(shè)工期縮短，安全文明施工水平普遍提高，工程外觀和內(nèi)在質(zhì)量明顯提高，投資得到有效控制。以龍灘水電工程為例，在集團(tuán)化管理體制下，工程管理成效顯著，與可研工期相比，工程提前一年下閘蓄水；7臺機(jī)組分別于2007年、2008年陸續(xù)投產(chǎn)，比可研工期提前8～16個月；大壩被國際大壩委員會授予 “碾壓混凝土國際性里程碑工程”；安全文明施工水平成為我國水電建設(shè)項目的樣板。

4 集團(tuán)化管理存在的問題及改進(jìn)方向

（1）集團(tuán)是企業(yè)的集合體，其中許多下屬單位也是法律意義上的獨(dú)立法人，或者上市公司。集團(tuán)化運(yùn)作，必然涉及到授權(quán)與控制這兩個問題。既不能過度授權(quán)，又不能過度控制。比如，對于上市公司的權(quán)限設(shè)置較大，其所屬項目的安全、質(zhì)量、工期母公司不予以直接監(jiān)管，容易造成某些管理偏差和漏洞。如何平衡好授權(quán)與控制的力度，還需要不斷探索和創(chuàng)新。

（2）集團(tuán)化管理的運(yùn)作層級多、鏈條長，容易造成反饋機(jī)制不通達(dá)，決策效率低下的現(xiàn)象；各分（子）公司及項目公司之間的管理水平參差不齊，管理能力有待提高。如何營造 “管得住、高效率、上下協(xié)同”的管理局面仍需進(jìn)一步探索。

（3）目前建立的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系適用于單一的水電項目管理，而對流域的開發(fā)管理缺乏必要的制度支撐。無序開發(fā)、重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象仍然存在，造成資源浪費(fèi)。如何建立起盡可能充分利用水能資源、開發(fā)時序合理的流域梯級滾動開發(fā)機(jī)制，也是值得研究的問題。

（4）海外水電項目開發(fā)經(jīng)驗不足，政策、法律、社會環(huán)境等方面存在一定風(fēng)險；項目多遠(yuǎn)離國內(nèi)，管理難度大，施工安全質(zhì)量難以保證。集團(tuán)化管理體系應(yīng)適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)國際化發(fā)展戰(zhàn)略要求，研究制定海外項目風(fēng)險評估和規(guī)避、工程驗收管理、安全質(zhì)量保障等制度。

在集團(tuán)化管理體制下，一大批水電工程建成投產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)和社會效益。水電工程建設(shè)集團(tuán)化管理作為一種管理體制，必將在國家政策的引導(dǎo)下，隨著改革的深化逐步完善。

［1］中國水力發(fā)電工程學(xué)會主編.中國水電60年［M］.北京：中國電力出版社，2009:13-18.

［2］中國水力發(fā)電工程學(xué)會主編.中國水力發(fā)電年鑒第十三卷［C］.北京：中國電力出版社，2008:157-164.

［3］龍灘水電開發(fā)有限公司主編.龍灘工程建設(shè)文集［C］.北京：中國水利水電出版社，2007（1）:12-29.

［4］《公司運(yùn)作實務(wù)指南》編委會.公司運(yùn)作實務(wù)指南［M］.北京：中國電力出版社，2006:402-440.