農資深度營銷模式全景透視績效管理實戰戰法1——績效指標的選擇與設定

深度營銷模式最終落地的標志是完成精細化、專業化運作的組織改造。這種組織改造說表象點兒是組織職能和業務流程的重構；說深入點兒是看似有點虛的企業文化重塑；說直接點兒就是營銷隊伍再造。營銷模式改變要求營銷干部和員工的工作內容和行為發生改變，那么，如何有效地改變呢？

俗話說“吃什么補什么”，營銷管理也是一樣，要求什么就考核什么，沒有考核就等于沒有要求。很多企業深度營銷模式做不到位、不持久，績效考核不到位是重要原因之一。績效考核不到位主要有兩個方面問題：一是績效指標選擇不合適，績效指標設定標準不合理；二是績效過程檢核不到位，績效考評結果不公正。筆者將分兩篇文章闡述這個問題，本文先講關于績效指標的選擇和設計問題。

績效指標的選擇和設定常見的問題

績效指標設定是績效管理最源頭、最關鍵的環節。績效考核指標設定向上要承接基于深度營銷模式的營銷計劃及預算、營銷管控體系的要求，向下要保證績效考評的可執行性。脫離這兩個基本點，不僅績效考核會失效，也注定達不到深度營銷模式的狀態。

1.指標選擇不適合，與模式要求脫節，甚至難以考核執行

績效考核指標選擇不適合，與模式要求脫節主要有三種表現：

第一，指標過于單一，甚至只有銷售財務指標，沒有精耕細作的市場建設指標。這種情況最典型的表現就是只有回款和發貨指標，其他一概不管。試想讓營銷人員自覺認識到并做到“不建網絡不做服務就做不好銷售”的結果會是怎樣！這種無組織、無紀律的績效管理狀態如果在小范圍內，綜合能力出眾的營銷經理可以憑借個人權威和管理要求可能做得八九不離十，但是整個企業大部分能做得八九不離十是很難的。

第二，指標過于復雜，事無巨細，重點不突出，結果往往造成考核難以執行、效果差。這種情況最典型的表現是不管三七二十一，認為營銷人員應該做好的，都要考核。幻想著營銷人員都做好了就都好了，結果差不多100%都是“白日夢”。因為，要求太多了，員工就無所適從，精力也會分散，都難做好，所以索性什么不做了。所謂樣樣通樣樣松，重要的和不重要的都做不好。另外，考核指標太多，考核依據很難收集，也會導致考核很難執行到位。門的工作，確保銷售暢通。

必須以“工作在前，預防為主”的原則，保證產品在本區域內順利銷售。若出現市場抽檢，應提前匯報到公司，由公司決定處理意見。凡出現瞞報、謊報等情況，由該部門自行承擔費用。本條占2分。

5.……

示例1：A企業過分繁瑣和復雜的績效考核指標

一、當月銷售量考核：計40分

1.周密計劃，確保銷量。根據營銷總公司2009年發展戰略要求和生產實際狀況，下達全年銷售計劃，具體分解到各位營銷人員。營銷員應根據本地區的實際情況進行分解，按照訂單式管理要求，制定出自己每個月的銷售計劃任務量，并填寫報表，報給分公司經理，由分公司經理上報總公司。要做到周密計劃，不得任意修改銷售計劃。本條占20分。

2.現款銷售，款到發貨。2009年原則上一律實行現款銷售，款到發貨。如客戶遇旺季資金緊張，需申請墊資者需由客戶寫出申請和欠條，再郵寄至公司財務部。分公司經理和營銷員對該客戶進行認真考核，并與公司簽訂擔保協議，并承擔全部責任。相關責任人在貨款沒有完全回收前不得離開企業。①在貨款沒有回收之前，該項不獎勵分數，不發獎金；②無墊資的5分，直到貨款完全回收為止。本條占10分。

3.……

二、市場建設和管理考核：計30分

1.公司規定不允許留空白市場，銷售輻射區具體到各行政地區；銷售中心區具體到各行政縣，某省部分縣要求到鄉鎮級；有空白區域一個扣1分，共4分。負責深度營銷區域做好深度營銷工作。本條占4分。

2.及時了解客戶銷售動態，如對公司的滿意度、庫存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報表或報告。工作上報及時或做到位者，獎勵2分。本條占2分。

3.統計本區域客戶詳細網點，省內上交鄉鎮級客戶網點報表，每月15份；其他市場上交市或縣級客戶網點報表，每月10份；新市場選擇客戶，上交《客戶意向調查表》。上交及時者月獎勵2分。本條占3分。

4.積極協助客戶做好當地工商、技監、農業管理等部

第三，指標數量尚可，但是指標偏差，缺失重要工作。深度營銷強調的是市場精耕細作和滾動發展，因此，在績效考核上除了落實發貨、回款、盈虧等財務性指標之外，重點要考核網絡建設、終端宣傳、農化服務等工作，其次是必要的、基礎的工作報表和信息反饋等。遵循20/80法則選擇重要的工作內容作為績效考核指標，才是有的放矢的管理。上述工作做好了，深度營銷模式就做好了。反之，把達成上述工作的過程、相關的工作要求甚至嚴重偏離的業務或管理活動、制度遵守作為考核指標，自然不會有好的考核效果。

示例2：B企業績效考核之過程績效指標

2.指標設定標準不合理，與業務實際偏離或缺乏執行性，導致績效體系失效。

這是設定績效指標常見的技術性錯誤。主要表現是績效指標評估的標準缺乏數量化、具體化，造成歧義太多，無法評估；指標內容與業務操作實際不符，不能做出優劣評價。例如：

及時了解客戶銷售動態，如對公司的滿意度、庫存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報表或報告；工作上報及時或做到位者，獎勵2分；

把品牌是否作為主打品牌怎么評價，占銷售比例大小嗎？打款額多少嗎？處于主推轉型過程中的客戶，打款額往往相對是少的。再比如：庫存量，多了好還是少了好不能作為評估經銷商質量的標準，遇到行情下行時，經銷商存貨太多直接危害與廠家的合作關系，甚至要求廠家給予損失補貼。

有效設定績效指標體系的步驟和方法

1.設定績效考核指標的步驟

第一步：確定基于深度營銷模式的營銷計劃翻譯成“魚骨圖”績效指標。

深度營銷模式核心要點有三：第一，利基市場建設，考核指標包含利基市場數量。另外，為了保證利基市場數量目標達成，也為了實現滾動發展的目標，還要考核經銷商開發，尤其是對于市場空白比較多的情況。第二，終端網絡建設。考核指標首先是利基市場終端網絡建設，首先是數量要求。數量要求可以不分銷量大小，也可以分銷量大小，銷量大的可以設定為核心終端，例如:100噸/年以上，具體根據管理能力而定。布局要求可以有，也可以沒有。一般來說，利基市場銷量比較小，可以不進行布局要求，例如：每鎮至少有一個終端。銷量比較大，就不應該有空白鄉鎮市場，這時就要有布局的考核，具體也要根據管理能力而定。圍繞利基市場（核心）終端的推廣宣傳活動，可以考核推廣活動和終端廣宣包裝的數量。第三，示范戶（大戶）建設。考核指標主要有兩個：一是，數量。因為示范戶是終端配合選擇的，可以根據終端數量確定示范戶數量。示范戶維護標準根據維護內容確定，最簡單的是要回訪，也可是圍繞示范戶的技術講座、對比試驗等內容。

用“魚骨圖”可以清晰、結構性地展示出上述三大要點的具體績效考核指標，便于使用和掌握。具體參見下圖。

第二步：確定基于營銷預算的績效考核指標。

基于預算的財務性績效考核指標主要有兩個：盈虧水平和費用控制。盈虧水平指標一般又分為真實盈虧和模擬盈虧。一般來說，真實盈虧比較難考核或者說不適合考核。主要原因為：第一，在沒有定價權的情況下，營銷人員對盈虧水平控制有限，至少是中、基層營銷人員是這樣。但如果給中、基層營銷人員加價權，則會出現很多負面影響。第二，行情劇烈波動造成盈利和虧損是營銷人員難以控制的。在公司既定價格下，進行模擬盈虧核算，會規避上述真實盈虧核算的問題，但是又會產生新的問題。如果刻意節約必要的差旅費用、促銷費用和宣傳費用，則又對企業長期發展不利。

對這個問題有效的解決措施是，在整體銷售目標、新產品銷售目標、利基市場建設目標達成的前提下，節約費用可以計入模擬盈利中。至于宣傳費用，不建議納入模擬利潤之中，因為這是長期的品牌建設投入。

如果不進行模擬盈虧考核，就要進行費用控制考核，保證各項費用在預算范圍內執行。如果超出預算，除非是與銷售數量掛鉤的費用，例如促銷費用，否則都要考核。一般來說，盈虧水平和費用控制主要是考核高層營銷干部，至多是中層，基層不涉及。

第三步：確定基于管控體系的績效考核指標。

管控體系內容是否納入績效考核范疇主要是考慮與上述績效指標相關性強弱。總體原則是制度范疇內的，與上述績效考核指標相關性較弱的，盡量不要納入績效考核范圍，以制度規定的獎懲來解決。例如串貨行為，如果是營銷人員伙同經銷商，就按照制度懲罰就可以了，沒必要納入績效考核；再比如不按工作行程表，也是按照制度懲罰就行了。如果大家都沒有違反制度行為，再在績效考核中占一定權重，既降低了重要指標的考核力度，也會增加績效考核工作復雜程度，影響整體考核效果。

與上述績效指標相關性較強的主要有營銷計劃、總結、銷售回款。另外，銷售計劃的準確性也是非常重要的。利基市場數量、核心終端數量、終端包裝和活動數量、示范戶開發數量和維護標準等都體現在營銷計劃之中。如果營銷計劃做不好，這些考核指標都難以做好，甚至做不了。很多企業的深度營銷績效考核推進不下去，很大程度上是缺乏可執行的營銷計劃。因此，將營銷計劃納入績效考核之中是非常必要的。

銷售回款的重要性不言而喻，它是所有銷售活動的基礎。當然，銷售回款是市場建設工作做得好、銷售政策有吸引力、品牌市場基礎好等多方面和因素決定的。但是，從實際運營來說，“壓”營銷人員、“擠”經銷商回款也是現實必需的常態。

銷售計劃準確性考核主要是為了保證產銷順利銜接。對于單體設備容量大、生產工藝適應性差等生產柔性程度比較低的企業來說，銷售訂單和銷售計劃吻合度越高，交貨期越能保證，產品質量和制造成本也能較好控制。當然，銷售會有一些不確定，畢竟是預測，在考核標準上可以適當寬松，例如±30%將不予考核。另外，考核權重也要較小，例如可設定為5%。畢竟銷售計劃準確性重要性要弱些，況且，主銷規格匯總量的訂單會一定程度修正單個的偏差量。

2.績效考核指標選擇的要點

第一，20/80法則。一定要考核最重要、能考核準確的指標，然后再逐步增加其他指標。就拿上述列示績效考核指標來說，在終端數量考核不能做好的前提下，就沒有必要進行示范戶的考核，因為前者是后者的基礎。再比如有的公司財務核算不健全、不及時，季度費用控制考核就不要進行，否則就會耽擱整個績效考核進度。雖然這很不正常，但現實運作上就要這樣處理。

第二，考核周期。不同指標適合長短不同的考核周期，指標周期不合適會降低該指標的考核效力。例如銷售發貨數量，這個指標我的意見是按照季度、年度考核。按照月度考核最大的問題是營銷人員集中拼發貨、停發貨，尤其是采取月度提成的方式更是這樣，否則不僅會給生產、發貨造成困難，而且也不利于市場穩定。當然，采取季度、年度考核銷量要對應不同薪酬方式，以保證季度指標的壓力。總體來說，考核周期確定的原則是圍繞終端、示范戶開發或推廣活動等市場建設內容。銷售回款、營銷計劃等也采取月度考核；發貨量、經銷商開發等適合采取季度考核；盈虧水平、利基市場指只適合年度考核，發貨量也要年度考核。

第三，管理層級。管理層級對考核指標決定性有兩點：第一，不直接負責的指標不要考核，例如盈虧指標，因為基層營銷人員即決定不了價格，又決定不了費用。第二，考核者與被考核者不能“默契”了，否則考核就會流于形式。例如終端開發考核大區經理就沒有多大意義，因為他非但不是直接操作者，而且還是監督、檢查者。一般來說，除了銷售回款、銷售發貨、利基市場、銷售計劃等全體營銷人員都要考核的指標之外，經銷商、終端、示范戶等開發建設以及廣宣推廣活動執行等指標主要考核主管、業務經理等中基層營銷人員；盈虧水平、費用控制等主要考核總監、大區經理等高層經理。

第四，評估依據的可收集性。能考核才要考核，否則考核還是會流于形式。指標雖好，但是管理跟不上，準確的考核依據收集不到也不行。例如示范戶建設，如果資料和照片收集不上來，沒有職能人員核實真偽，就不能考核。

從上述分析來看，除了考核指標設計和考核指標組合選擇對企業高層和人力資源負責人專業能力有較高要求之外，在具體執行上的主要障礙就是準確收集考核依據和營銷經理、人力資源職能人員的專業素質，這也是大多數企業難以做好績效考核的主要原因所在。解決這些問題別無他法，只能是循序漸進，不斷深入、完善。