任立東：以資金為抓手深化應用 以計劃為龍頭提升管理

首鋼建設集團有限公司總經濟師 任立東

北京首鋼建設集團有限公司（以下簡稱首建集團）是首鋼總公司的控股子公司。

首鋼建設集團信息化應用基本情況

首鋼建設集團信息化建設始于1993年，信息化建設及推廣應用在2008年后進入了全新的快速發展階段。按照“總體規劃、分步實施、重點突破、注重效益”的原則，在信息化和專業管理相互促進相互融合的過程中，逐步建立了較為完整的信息化體系，包括應用系統建設及相應的組織體系、制度體系建設，其中應用系統主要包括全面預算管理系統、項目管理信息系統、人力資源管理系統、檔案管理信息系統、財務管理信息系統、OA辦公平臺等，基本覆蓋了集團全部管理業務，經營管理業務100%線上運行，項目100%線上管理，資金100%線上審批，實現了信息化整體規劃的階段目標。

圖1 首鋼建設集團應用系統構成圖

全面預算管理及項目管理信息系統形成集團全部經營業務的強大支撐。

首鋼建設集團的企業經營管控模式按組織機構設立分為三個層級，即實行集團、分（子）公司、項目部三級管控。其中集團層面作為決策中心，進行戰略管理和專業管理；分（子）公司作為利潤中心進行戰略決策分解、執行和業務層面管理；項目部作為成本中心，對工程項目實施進行直接管控。

集團的中長期發展戰略通過年度全面預算進行落實，而集團的年度全面預算目標則通過分子公司的二次分解進而落實到項目及經營承包小實體，從而實現規劃落地、預算落地。在集團信息化應用體系中，最為重要的是全面預算管理系統和項目管理信息系統，二者綱舉目張地涵蓋了集團全部經營業務的內控體系。

圖2 首鋼建設集團經營管模式示意圖

1、全面預算管理信息系統

首鋼建設集團從2004年開始推行全面預算精細化管理模式，主要管控思路是通過戰略規劃→全面預算→預算執行→預算分析、考核發布→積累數據調整第二年管控思路，對戰略目標進行分步實施、循環推進，有效地促進了企業持續發展，也規范了企業在生產經營活動中的資源配置及經營秩序。

2009年，首鋼建設集團被住房和城鄉建設部建筑節能與科技司遴選為國家“十一五”期間國家科技支撐計劃示范項目“建筑施工企業管理信息化關鍵技術研究與應用—施工企業戰略實施控制（企業全面預算管理）系統研究與應用”示范單位，2010年配合建研科技股份有限公司完成了系統的一期研發工作。該系統的建設及應用，使集團的三個管理層級能夠及時、準確地掌握和分析所屬單位的綜合經營狀況，為集團及各單位下一步經營決策、戰略調整提供了數據支撐平臺。

圖3 首鋼建設集團全面預算管理系統管理模型

2、項目管理信息系統

在外部環境及自身管理需求的推動下，首鋼建設集團有限公司在對本企業信息化建設現狀以及企業管理體系進行梳理的基礎上，按照信息化建設中長期發展規劃建設了具有首鋼建設特色的項目管理信息系統。

首鋼建設集團在項目管理信息系統建設過程中，首先是根據企業信息化建設發展規劃，對本企業的項目管理系統與其它應用系統進行了總體管理功能定位，確定了項目系統著重項目過程控制的整體建設目標，與現有的財務系統、人力資源系統等各取所長，又相輔相成，避免了軟件重復開發、基層重復業務操作，也有利于企業下一步對各大應用體系進行整體集成，深化應用；其次是廣泛進行了基層調研，認真梳理本單位項目管理流程，同時通過充分研討對不合理部分進行適度優化，形成首建集團的項目管理標準流程，為軟件與企業實際管理業務高度融合奠定了基礎；三是建立了“信息化實施部門提供技術支撐，專業管理部門負責管理需求及應用，全體管理人員人人參與”的組織體系，確保順利完成系統的建設任務及推廣目標；四是從企業實際管理需求出發，定制打造了業務在線操作型軟件，以資金約束為抓手，實現了業務全覆蓋及較為理想的項目普及效果，解決了行業內項目管理軟件普遍推廣困難的難題，實現了項目百分百在線。

首建集團項目管理系統通過16個業務模塊，實現了工程項目從投標到竣工存檔的全過程管理，達到了“橫向到邊、縱向到底、項目生命周期管理業務全覆蓋”這樣一個設計初衷。橫向看，涵蓋了經營管理和施工管理的全部業務內容，縱向看，一個工程項目從投標開始，到項目準備，再到項目的實施，最后到總結存檔，整個過程，系統做到了全過程記錄和管控，通過一橫一縱，覆蓋了項目生命周期全部管理業務，其中項目成本過程控制是核心內容。

圖4 首鋼建設集團項目管理信息系統管理模型

特點之一：實際管理業務在線操作、在線審批

首鋼建設集團項目管理信息系統以建設過程管理系統為目標，注重業務過程管控，項目整個生命周期的全部業務在線操作、在線流轉審批，而非業務結果數據的事后錄入，一方面避免了重復工作，克服了眾多企業為了信息化而信息化的弊端，大量補錄數據，從而導致系統推廣難度大的難題；另一方面結算、成本及資金數據均來自于業務底層，保證了專業間數據銜接的質量，切實提高了系統對項目進行過程管控的作用，提升了企業對項目進行精細化管理的水平。

特點之二：實現財務系統與項目系統的業務集成

首鋼建設集團項目管理信息系統在規劃設計上，一方面是業務在線操作，業務數據按成本最大化原則自動進入系統成本模塊進行歸集；另一方面是業務在線操作的業務憑證（如領料單、結算單）作為財務核算入賬的原始業務憑證，解決了目前行業內在技術上難以實現項目管理系統和財務系統集成應用的問題，同時也通過項目系統數據的及時性，提升了財務核算的時效性，既可把項目成本做實，消滅財務傳統核算無法解決的項目在施過程中的應進未進費用問題，也可以強化過程控制，降低經營風險。

圖5 首鋼建設集團項目信息系統與財務管理系統數據對接關系示意圖

特點之三：以計劃指導實際業務發生

首建集團項目管理信息系統在項目管理整個生命周期的管控設計上，無論是經濟業務還是管理業務均嚴格遵循PDCA循環理念。對于項目的整體控制有源于施工組織設計的總循環體系，確保整體管理目標；對于成本管理有源于成本測算的大循環體系，確保總體成本控制目標；而對于各項專業工作均設立小循環體系，確保專業管理目標的同時，對大循環體系也形成了有力支撐。材料管理、設備管理、分包管理、安全管理、質量管理等模塊也是始于計劃，通過實際數據積累不斷糾偏，修正計劃，從而確保實現專業管理目標。

圖6 首鋼建設集團項目系統PDCA循環設計圖

圖7 首鋼建設集團項目系統材料專業PDCA示意圖

信息化推廣的具體做法

首鋼建設集團的信息化建設與同行業先進企業比起步較晚，但是通過近幾年的不斷努力，應用系統建設已基本完備，兩大內控系統的推廣應用也基本達到經營業務全覆蓋、工程項目百分百上線的目標。

以資金為抓手深化應用。對于建筑施工企業而言，資金支出作為業務鏈的最后環節往往對強化業務過程管理起到關鍵性作用，首建集團項目管理系統的業務管控原則是“無計劃、不發生；無發生、不記錄；無記錄，不結算；無結算、不付款”，系統的一切資金數據均來源于實際的業務管理過程；在信息系統投入運行后，集團又明確了沒有系統自動生成的、并在線流轉審批完的資金申請單，財務部門不予付款的專業管理制度。通過軟硬兩項約束措施，保證了系統推廣應用無障礙，實現了在施項目百分百上線的目標；也提高了系統的實際應用價值，減少了各管理環節之間的管理漏洞。從本企業項目管理系統的應用效果看，“以資金為抓手”應該是所有綜合管理系統“深化應用”的必須手段。

圖8 首鋼建設集團項目系統以資金為抓手深化應用

以計劃為龍頭提升管理首鋼建設集團的全面預算管理系統及項目管理系統均是遵循PDCA管控循環的思想進行設計的，即一切業務的發生都必須先有計劃，然后以計劃為基礎，實施各種業務的事前控制、過程分析及反饋糾偏等重要管控措施。但是，信息化系統的應用，只能確保計劃制度的落實，對于計劃的精準度，則充分考驗一個企業的軟管理實力。

首鋼建設集團在項目管理信息系統的應用過程中，為充分利用系統提升企業的項目管理水平，實現項目百分百上線后，重點研究的一個課題是如何提高計劃的精準度。首先，集團對各專業的計劃制定流程進行了調研，制定了科學、合理的計劃制定、組織程序；其次，組織各單位針對本單位的工程項目特點，建立了同類工程的成本測算標準模板，從而通過系統對同類工程經驗數據的積累，為建立企業內部定額、提高類似工程的測算水平奠定了基礎；第三，組織各專業借助信息化平臺針對本專業的計劃執行情況進行動態分析，為提升計劃精準度進行數據積累。

施工企業信息化建設思考

施工企業項目管理信息系統是綜合性的管理軟件，而在管理軟件的打造過程中，信息技術只是一個輔助工具，真正要解決管理問題，發揮管控作用，關鍵在于要對企業實際的管理流程進行梳理，建立適用本企業的標準管理模型。

尋找適合本企業的管控方法。近年來，隨著建筑行業的不斷進步與發展，大型施工企業的項目規模變得越來越龐大，管理過程也越來越復雜。項目的實施過程也由過去單一的人為化管理變更為專業的系統目標的動態控制。在這一實施過程中，許多企業由于各種原因往往會出現目標偏離的現象，使得項目的質量或成本與計劃與實際情況產生較大的偏差。根本原因在于缺乏科學有效的控制技術和方法。隨著市場的變化，目前各大施工企業的項目組織形式發生了巨大變化，該理論的適用范圍也相應發生了變化。

掙值理論應用的前提。由于掙值理論的應用主要是基于計劃進度的預算費用、實際進度的預算費用和實際進度的實際費用的對比分析，對項目實施進行過程評價與控制。因此，掙值法普遍應用于建筑施工企業至少需要具備三個前提條件：

一是計劃進度的預算費用、實際進度的預算費用需要以建筑企業的內部定額作為支撐。目前大型施工企業的涉獵專業越來越廣泛，市場變化較快，大多數企業很難具備建立企業定額并及時更新的條件；

二是要實現三大費用的完美對比分析，找到問題的根源，項目組織形式必須與定額費用劃分口徑一致；

三是施工項目的實際施工進度工作量必須可精確度量。

施工行業的生產特點：一是產品周期長，生產過程復雜。有些建筑施工項目可能持續數月甚至數年的時間，難以在過程中按進度進行準確核算。二是產品的不重復性。即便是同一類工程，由于在不同的施工地點、在不同的施工季節、由不同的人施工等諸多因素，都會呈現出不同的特點。因此建立適用的企業定額難度很大。三是建筑施工企業的核算周期小于產品生產周期。這就決定了建筑施工企業周期性的核算很難準確反映產品的真實進度及成本。

現行施工企業項目組織的現狀。目前幾種常見的項目組織形式，包括獨立的項目組織、直線式組織、全包組織、矩陣式組織等，其中矩陣式組織較為普遍。各種組織形式各有其優缺點和適用條件，如何選擇簡單、高效的組織形式，是多年來建設單位、施工單位一直在探討、摸索、總結的問題。但隨著項目組織形式的巨大變化，對應于掙值理論，已很難達到與定額口徑保持一致。

首鋼建設集團在項目信息系統的設計上，充分考慮了施工企業的行業特點和核算特點，提出了用完工百分比來定性分析項目的盈虧趨勢的管控思路，其核心原則是：根據項目實際組織形式建立成本控制目標，過程中實際成本對應成本測算細度進行實時的相應歸集，從而實現實際成本與計劃成本逐級、動態的對比分析。而對于項目盈虧的判斷，則采用實際收入與計劃收入對比，實際成本與計劃成本對比，再用收入完工百分比和成本完工百分比進行對比，對項目的盈虧趨勢做定性分析，其中，由于施工組織形式與定額科目不同，收入與成本只做總量對比，不做分項的對比。

圖9 首鋼建設集團項目信息系統管控原理

考核分配機制要與系統推進有機結合。首鋼建設集團多年來形成了以全面預算為綱的完善的承包考核體系，集團按照年度全面預算設定的目標與分、子公司簽訂年度經營與管理目標責任書；分、子公司在對集團下達的承包指標進行二次分解的基礎上，按照項目成本測算與項目部簽訂項目承包責任書。通過對集團戰略目標的層層分解與落實，推進集團戰略目標的實現和企業可持續發展。在這過程中，全面預算管理系統、項目管理信息系統的建設為承包考核的落實與過程風險控制提供了強大支撐，但是隨著業務數據的透明度提高，首鋼建設集團對考核分配機制進行了適度調整，形成了公平競爭的企業文化環境，有效地推進了系統應用。因此，對于企業管理信息化建設而言，系統建設與應用是管理的基礎，但機制的完善才是管理提升的助推器。