丁剛：標(biāo)準(zhǔn)化筑基 信息化固本

中建三局一公司副總經(jīng)理 丁剛

中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司（三局一公司）始建于1952年，至今已有59年歷史，隸屬于中國建筑工程總公司第三工程局，是國有獨資的大型建筑安裝施工企業(yè)，具有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)等級。

實施信息化的具體做法

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開展業(yè)務(wù)流程再造和管理標(biāo)準(zhǔn)化推進，通過信息系統(tǒng)的建立和完善，將業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化成果固化在其中，并不斷完善。促進企業(yè)管理與組織模式的變革，從局部無序到整體有序轉(zhuǎn)變；促進決策支持實時智能、資源管控系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)處理異地協(xié)同、專業(yè)活動互動并行、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)可視。逐步實現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”，提升企業(yè)的整體服務(wù)水平和核心競爭力。

全公司實現(xiàn)管理一致。通過管理標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)，借助信息化手段，實現(xiàn)公司管理體系的整體性和一致性，各區(qū)域公司及項目經(jīng)理部能體現(xiàn)同等水平的管理績效和服務(wù)水平。

實現(xiàn)過程運營管控。過程運營信息在各個層面能得到及時反映和溝通，運營風(fēng)險在過程中能得到及時預(yù)警和監(jiān)控，企業(yè)運營風(fēng)險處于受控狀態(tài)。

實現(xiàn)知識共享和傳承。通過管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的載體，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的知識進行收集、歸納和提升，并通過管理體系的不斷完善和改進，固化到現(xiàn)行的系統(tǒng)中，使企業(yè)在不斷積累的基礎(chǔ)上進行持續(xù)改進。

實現(xiàn)系統(tǒng)集成。通過基礎(chǔ)管理活動的規(guī)范，實現(xiàn)幾大核心系統(tǒng)的互動和集成，提高系統(tǒng)運行的效率，促進現(xiàn)有管理體系的優(yōu)化和提升。

聘用強大專業(yè)的咨詢團隊

聘請國內(nèi)知名的管理咨詢公司參與公司業(yè)務(wù)流程再造。咨詢公司主要從理論、方法和工具等幾個方面提供專業(yè)幫助。對于公司業(yè)務(wù)流程再造的思路和方向由公司自己團隊主導(dǎo)，咨詢公司只提供參考性意見。在管理咨詢過程中，體現(xiàn)以“我”為主的思想。

成立集中固定的組織機構(gòu)

公司成立由公司-分公司-項目各層面、各專業(yè)組成的30人左右的固定團隊，與咨詢公司配合，全程實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。因為該工作涉及業(yè)務(wù)多，持續(xù)時間長，必須要有一個固定的團隊來保持思路的連貫和延續(xù)。公司董事長、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導(dǎo)團隊全程參與業(yè)務(wù)流程再造的討論和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的確認(rèn)。團隊的核心成員從前期調(diào)研、方案形成到體系推動，前后經(jīng)歷了近3年的時間。一直到現(xiàn)在，仍然有一個固定的團隊來負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的優(yōu)化和推進。

堅持核心業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)

以單項業(yè)務(wù)活動的清理為切入點，對公司現(xiàn)有管理活動進行窮舉。在此基礎(chǔ)上，清理出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和進行業(yè)務(wù)拓展的核心業(yè)務(wù)活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題；設(shè)計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對各項業(yè)務(wù)活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下幾個方面的難點：

一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動中，分析、評估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動。

二是解決了原來條塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動橫縱向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的條和公司-分公司縱向的塊，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的互動效率。

三是解決了原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部、孤立的管理活動納入到企業(yè)的整體管理體系之中，提高管理的系統(tǒng)性。

四是解決了原來管理職責(zé)不清的問題，將各項管理職責(zé)進行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的職責(zé)界定用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。

五是對原有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和調(diào)整。根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對原有組織機構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)新的管理需要。

六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置方式、績效考核方式和業(yè)務(wù)規(guī)范。

業(yè)務(wù)流程再造的集中研究持續(xù)了3個月左右的時間，從最初清理的2000多個業(yè)務(wù)流程，最終優(yōu)化、調(diào)整到265個核心業(yè)務(wù)流程。同時圍繞業(yè)務(wù)流程發(fā)生的新變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也進行了整體優(yōu)化，對一些職責(zé)和權(quán)限進行了重新劃分和調(diào)整。如市場系統(tǒng)和商務(wù)系統(tǒng)的分離；將勞務(wù)管理納入生產(chǎn)系統(tǒng)，如供方資源的管理原來分散于各區(qū)域分公司，現(xiàn)在集中于公司總部等等。

管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化改造

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。管理標(biāo)準(zhǔn)化仍然從底層業(yè)務(wù)活動著手，逐步向崗位標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)體系標(biāo)準(zhǔn)化延伸。

1.業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過對現(xiàn)有管理流程的清理、修改和完善，盡快實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過梳理和調(diào)整，對全公司針對同一管理活動的行為準(zhǔn)則和過程表格進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一如何做、怎么做的問題。

2.管理流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，盡快實現(xiàn)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過對崗位設(shè)置和崗位職責(zé)的規(guī)范，對全公司針對同一管理活動的執(zhí)行職責(zé)進行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。

3.決策流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過對公司授權(quán)體系的規(guī)范和統(tǒng)一，盡快實現(xiàn)決策流程標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過對現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對各層級執(zhí)行權(quán)限進行標(biāo)準(zhǔn)化。

4.管理信息化

以管理標(biāo)準(zhǔn)化成果為基礎(chǔ)，同步開展軟件開發(fā)。軟件開發(fā)以自身研發(fā)力量為主，外部專業(yè)協(xié)作為輔。通過信息系統(tǒng)固化管理標(biāo)準(zhǔn)化的各項要求和成果，同時也通過信息化手段帶來的革命性變化，反過來進一步優(yōu)化管理流程，開發(fā)過程與優(yōu)化過程互動。

標(biāo)準(zhǔn)化體系推進

1.業(yè)務(wù)主導(dǎo)、系統(tǒng)驅(qū)動

以專業(yè)系統(tǒng)縱向推動為內(nèi)力，由公司總經(jīng)理與各專業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)簽訂專項責(zé)任狀明確責(zé)任，各專業(yè)系統(tǒng)從上至下明確推動責(zé)任和獎罰，將壓力由專業(yè)系統(tǒng)從上至下傳遞。

2.分層負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)推動

以信息化部門的橫向推動為外力，各單位明確系統(tǒng)推進的分管領(lǐng)導(dǎo)；各區(qū)域公司設(shè)置專職的信息員或部門；各項目經(jīng)理部和業(yè)務(wù)部門設(shè)置兼職信息員，分解落實責(zé)任，進行過程協(xié)調(diào)和檢查督辦。

3.強化培訓(xùn)、過程考核

大力做好管理標(biāo)準(zhǔn)化的推進工作，為信息系統(tǒng)的實施打基礎(chǔ)。由管理咨詢公司、軟件開發(fā)公司和公司各系統(tǒng)專業(yè)人員組成15人左右的固定團隊，重點開展了管理流程的培訓(xùn)和試點，培訓(xùn)過程中采取模擬實戰(zhàn)的方式，讓每個操作人員按公司現(xiàn)有流程和表單進行逐項模擬。在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，下達每項管理流程的實施計劃，并按計劃進行檢查、督促和考核。

4.及時溝通、動態(tài)完善

建立管理流程的動態(tài)完善機制。建立流程執(zhí)行過程中的問題反應(yīng)機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。此外，公司由總經(jīng)理主持，每月召開各單位經(jīng)理書記流程推進專題會，直接討論解決與流程執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對標(biāo)準(zhǔn)化體系進行動態(tài)完善和優(yōu)化。

下一步的努力和發(fā)展方向

一是要盡快實現(xiàn)ERP。目前除了自行開發(fā)的管理信息系統(tǒng)之外，還在使用用友NC財務(wù)系統(tǒng)和HR人力資源系統(tǒng)。公司現(xiàn)有系統(tǒng)與NC系統(tǒng)之間，通過專門接口，實現(xiàn)了一些數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和共享，下一階段，隨著財務(wù)核算體系標(biāo)準(zhǔn)化和人力資源崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作的完成，三個系統(tǒng)將逐步整合成一個系統(tǒng)。

二是要以總承包管理為方向，以BIM技術(shù)為載體，將綜合管理信息系統(tǒng)延伸到現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化，提高現(xiàn)場的管控水平。目前公司已經(jīng)形成進行總承包管理的流程梳理。與有關(guān)的大專院校也開始了針對BIM的專項課題的研究，并已經(jīng)有了初步的應(yīng)用。

信息化的幾點體會

施工企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，將面臨不同的主要矛盾。一公司發(fā)展到現(xiàn)階段所面臨的矛盾不僅是個性，更是一種共性。盡管不同的企業(yè)可能有不同的理解和解決方案，但通過公司的實踐表明：實施信息化，是解決施工企業(yè)在范圍廣、戰(zhàn)線長、跨度大的客觀條件下，所產(chǎn)生的一系列問題的有效手段和方法。

施工企業(yè)在實施信息化的過程中，必須要妥善處理好管理標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的關(guān)系。信息化只是一種手段和方法，標(biāo)準(zhǔn)化才是實質(zhì)和根本。如果不顧企業(yè)的實際情況，沒有經(jīng)過艱苦的管理標(biāo)準(zhǔn)化過程，追求表面的信息化，必然導(dǎo)致兩張皮，最終造成系統(tǒng)推進的失敗。也正因如此，在推進方式上，如果片面地將信息化工作交由信息主管部門單打獨斗，沒有企業(yè)各個專業(yè)系統(tǒng)的強力參與，將無法取得預(yù)期的效果。

施工企業(yè)作為一個競爭壁壘較低的行業(yè)，實施管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化不僅可以讓企業(yè)具備持續(xù)改進的能力，更讓企業(yè)的管理復(fù)制成為可能。并且通過信息系統(tǒng)積累的企業(yè)知識將成為企業(yè)核心競爭力最為重要的組成部分，為企業(yè)實施差異化競爭提供了可能。

施工企業(yè)實施信息化往往是一個相對漫長的過程，特別是像一公司這樣的老企業(yè)，可能會面臨更多的挑戰(zhàn)和困難。因此，必須要有充分的思想準(zhǔn)備，通過追求各個局部的合理化，最終實現(xiàn)整體管理的合理化。

實施管理信息化是對企業(yè)整個管理體系的重新梳理和優(yōu)化，涉及到從上到下各個層面的管理活動。對企業(yè)來講，是一次大的震動，會遇到諸多的阻力和挑戰(zhàn)，因此信息化是真正意義上的“一把手工程”。作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認(rèn)識到位，充分支持，更要身體力行，親自參與。更由于信息化工作任務(wù)的艱巨性和長期性，需要領(lǐng)導(dǎo)者有堅韌不拔的意志，有時需要幾代甚至多代主要領(lǐng)導(dǎo)的不懈努力。如何保持主要領(lǐng)導(dǎo)意志的延續(xù)性，對該項工作的推進非常關(guān)鍵。