椒江企業(yè)轉型升級的典型模式

文/羅正義

椒江企業(yè)轉型升級的典型模式

文/羅正義

對于處于不同行業(yè)、不同生命周期和成長階段的企業(yè)，在轉型升級的模式和對策方面，是不一樣的。應多些理性思維，多吸收轉型成功地區(qū)和企業(yè)的先進經(jīng)驗，少些盲動、少趕些時髦

企業(yè)轉型升級作為產(chǎn)業(yè)升級的微觀層面，是轉變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構的立足點。企業(yè)轉型升級也需要經(jīng)歷“摸著石頭過河”，不僅要積極地從先行地區(qū)的成功企業(yè)吸取經(jīng)驗，而且要向本地轉型升級過程中的成功企業(yè)學習。從目前企業(yè)轉型升級實踐看，椒江區(qū)已經(jīng)取得相當不錯的成效，同時也催生了一批轉型升級的成功企業(yè)，值得借鑒和參考的。

“從模仿到創(chuàng)新，致力自主”——海正模式

根據(jù)工業(yè)化的不同階段，可以將創(chuàng)新分為復制性模仿、創(chuàng)造性模仿和創(chuàng)造性創(chuàng)新三個階段。總體而言，隨著學習難度加大，模仿和創(chuàng)新的費用將迅速地增大，因此在實際中自主創(chuàng)新，一般企業(yè)是很難實現(xiàn)的。“十一五”期間，海正集團營業(yè)收入保持17%的年均增長率，稅利16%的復合增長率，形成了原料藥外銷和原料藥合同生產(chǎn)兩大成熟業(yè)務，國內(nèi)制劑和國際制劑兩大成長業(yè)務，基因藥、創(chuàng)新藥等新興業(yè)務，并創(chuàng)立了“自主品牌制劑商業(yè)新模式”。

海正集團的成功走的就是一條科學合理的自主創(chuàng)新道路。海正集團既沒有像國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)那樣止步于原料藥的生產(chǎn)，賺取價值鏈上的低端利潤，也沒有好高騖遠，直接進行創(chuàng)新化合物的研究，而是依據(jù)自身特點和國內(nèi)外市場的環(huán)境量體裁衣——從模仿原料藥起步，隨后進行中間體和制劑的模仿，到如今可以自主進行創(chuàng)新化合物的篩選與研發(fā)，形成實現(xiàn)順利轉型的“海正模式”。

10年來，海正生產(chǎn)人員所占比例在逐漸減少，而技術人員比例不斷增加，海正在從生產(chǎn)型企業(yè)向研發(fā)型企業(yè)轉型。海正集團建立了多個研發(fā)中心，并根據(jù)自身的狀況堅持年均8%（R&D占銷售額比重）的研發(fā)投入，雖然不能與國外藥企15%的研發(fā)投入相比，但是遠遠超過了國內(nèi)藥企1.5%研發(fā)投入的平均值。海正模仿創(chuàng)新已從原料藥向制劑領域進軍，同時努力進行“避專利工藝”的研發(fā)，臨床自主研發(fā)候選化合物也實現(xiàn)了“零的突破”。專利申請的范圍也在逐漸擴大，從工藝專利到發(fā)明專利，從國內(nèi)專利到PCT國際專利，目前已有21個產(chǎn)品獲得美國FDA批準，18個產(chǎn)品獲得歐洲COS證書。

實際上，“海正模式”用總經(jīng)理白驊的“魚論”哲學來闡述就是“花錢買魚、借池養(yǎng)魚、放水養(yǎng)魚、筑池養(yǎng)魚”。“花錢買魚”也就是購買成果，阿霉素實驗成果的買入并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化使海正“站起來”；“借池養(yǎng)魚”對應著委托研發(fā)，阿佛菌素的委托研發(fā)成功并成為第一只單品種超億元的產(chǎn)品使海正“富起來”；“放水養(yǎng)魚”就是共同研發(fā)，自己出資出課題與多家科研單位聯(lián)合攻關，他汀類藥物的成功讓海正迅速“強起來”；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與國外企業(yè)、研究機構開展技術合作，為海正的自主創(chuàng)新又增添了重重的砝碼；“筑池養(yǎng)魚”的海正不論是人才還是設備、研發(fā)中心都已配備齊全，等待的就只有“賣魚賺錢”了。

“明確定位，借機重組”——上藥模式

在如今競爭激烈的市場競爭中，保持清晰的戰(zhàn)略定位能使企業(yè)始終堅持可持續(xù)發(fā)展，臺州上藥醫(yī)藥有限公司在這方面樹立了很好的典范。臺州上藥以明確公司戰(zhàn)略目標為基點，不斷打造以臺州為中心的營銷網(wǎng)絡，占領“流通渠道的控制權”和“市場價格的主導權”，確立了區(qū)域醫(yī)藥流通行業(yè)龍頭企業(yè)的地位。公司2010年銷售額達到15億元，位列浙江省醫(yī)藥商業(yè)前五強、全國醫(yī)藥商業(yè)百強。臺州上藥作為醫(yī)藥流通行業(yè)轉型先行企業(yè)，其成功的經(jīng)驗歸結起來，主要有以下幾點：

——清晰的戰(zhàn)略定位。臺州上藥自創(chuàng)立就制定了清晰的戰(zhàn)略目標：第一步，將自身打造成一家優(yōu)秀的區(qū)域公司，通過營銷團隊的培養(yǎng)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村廣泛布點，同時著手建設自己的品牌競爭力；第二步，利用那個自身區(qū)域競爭優(yōu)勢借力國內(nèi)最具實力的醫(yī)藥公司，成為其重要的區(qū)域結點。臺州上藥的戰(zhàn)略是這么定位的，轉型之路也是這么走的，迄今已連續(xù)6年銷售額超過10億元。

——縱深的渠道建設。銷售渠道是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)提高競爭優(yōu)勢、發(fā)展核心能力的重要來源。臺州上藥十分重視區(qū)域性渠道的建設，注重鋪設銷售的毛細血管，已擁有7000多家終端，同時著眼于第三終端的開發(fā)和延伸，建立了區(qū)域品牌效應。縱深的區(qū)域性渠道建設，鞏固了其在區(qū)域市場的龍頭地位。

——果斷的股份改制。目前一些企業(yè)盲目地追求股份改制，并沒有找到公司真正的虧損癥結，只為跟隨潮流，結果適得其反。臺州上藥卻樹立了很好的股份改制典范。1999年，公司在臺州醫(yī)藥商業(yè)領域率先進行股份改制，由國有變身民營，清晰了產(chǎn)權結構，調(diào)動了員工積極性，當年產(chǎn)值就突破億元。2011年，臺州上藥果斷出讓公司60%的股權與“上藥控股”進行了戰(zhàn)略重組，從而借力大企業(yè)大幅提升了自身的區(qū)域競爭力。

臺州上藥醫(yī)藥有限公司如今的輝煌歸功于公司清晰正確的戰(zhàn)略定位：先練好“內(nèi)功”，再尋找“堅實的靠山”，從而成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

“扎根利基，深拓藍海”——水晶光電模式

世界級企業(yè)是指其治理運營效率、產(chǎn)品服務品質(zhì)以及企業(yè)整體價值鏈能力可以與世界頂尖企業(yè)抗衡，有能力在國內(nèi)外市場與國際領先企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上展開競爭與合作。臺州椒江區(qū)的水晶光電企業(yè)的成長歷程走的就是一條世界級企業(yè)發(fā)展道路。成立于2000年的浙江水晶光電科技股份有限公司是國內(nèi)唯一規(guī)模化生產(chǎn)光學低通濾波器的企業(yè)，約占全球數(shù)碼相機總量的30%、全球電子監(jiān)控設備市場的20%以上。

在影像終端領域，日、韓、歐美企業(yè)占據(jù)了技術和市場出貨量上的巨大優(yōu)勢，引導著消費類影像產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。水晶光電就是在這樣復雜的產(chǎn)業(yè)背景下，集中力量專注于利基市場的開拓，不斷提升自主創(chuàng)新能力，逐漸實現(xiàn)從利基市場向主流市場、從低端市場向中高端市場邁進，特別是水晶光電具有規(guī)模、價格、技術等優(yōu)勢，已在細分行業(yè)具有極強的競爭優(yōu)勢。

水晶光電在戰(zhàn)略上不走“大眾化”路線，而是遵循先做強再做大再做強的發(fā)展道路，追求的是能夠在一個行業(yè)或者一個產(chǎn)品范圍內(nèi)成為世界級企業(yè)的規(guī)模。水晶光電專注于主營業(yè)務，做深做強，其主導產(chǎn)品一直是光學低通濾波器和紅外截濾光片。水晶光電堅持基于持續(xù)改進策略下的自主創(chuàng)新。通過分析細分市場，在前期正確的戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品定位與市場定位的基礎之上，集中人、財、物及資源，去爭取局部市場上的優(yōu)勢，然后再占領自己的目標市場，水晶光電的這一戰(zhàn)略選擇正好與利基市場戰(zhàn)略相匹配。中小企業(yè)只有懂得取舍，保持專注，才能領先，才能成為世界級企業(yè)。

水晶光電能夠在國內(nèi)外市場上占據(jù)最大的市場份額，是在“專業(yè)化”與“國際化”的聯(lián)動中逐漸實現(xiàn)的。在激烈的市場競爭中，只有那些采用高差異（包括高性能、高品質(zhì)和高服務）戰(zhàn)略的企業(yè)才有可能成為世界級企業(yè)，而那些單純采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，也許可以成為大規(guī)模的企業(yè)，但是很難成為世界級企業(yè)。

“穩(wěn)健跟隨，拓展新業(yè)”——椒光模式

大多數(shù)情況企業(yè)更愿意采用市場跟隨者戰(zhàn)略，而不是市場領先策略。跟隨者戰(zhàn)略的邏輯是企業(yè)通過模仿或改進革新者推出的新產(chǎn)品，就可大量售出，雖然不是市場的領先者，卻能獲得很好的利潤，因為它們不必承擔用于創(chuàng)新的高額費用，也用不著冒創(chuàng)新失敗的風險。椒光集團沿著跟隨者之路，緊跟Cree、Philips、GE等國際巨頭，在LED照明領域走出了無限生機。

LED產(chǎn)業(yè)在20世紀開始獲得快速發(fā)展，1998年，白光LED開發(fā)成功，椒光開始涉足LED產(chǎn)業(yè)，并在1999年與美國Cree建立聯(lián)系，穩(wěn)步發(fā)展LED燈。2007年，時刻關注美國市場動態(tài)的椒光集團通過在美公司的考察人員和國際商業(yè)伙伴那里了解到了美國正在大力發(fā)展LED節(jié)能燈的消息，本身已經(jīng)積累了一定LED生產(chǎn)和研發(fā)能力的椒光迅速擴大了相應的生產(chǎn)能力。2011年，椒光更是努力推廣LED太陽能路燈、節(jié)能燈等環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品。整個椒光的發(fā)展歷程，就是一個緊跟政策、瞄準市場的歷程。椒光緊緊依靠于市場需求，緊跟市場發(fā)展的步伐，在國家政策支持下，取得一次又一次的突破。

跟隨戰(zhàn)略是模仿創(chuàng)新的一種，但椒光集團實行的跟隨方式是選擇跟隨，而不是盲目的跟隨，在跟隨的同時，根據(jù)自身的創(chuàng)新能力進行改進和創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。椒光集團放棄上游產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)下游爭得一塊市場。目前，椒光產(chǎn)品在美觀與散熱問題都形成獨具特色的具有競爭力的產(chǎn)品。跟隨戰(zhàn)略的背后是企業(yè)家韜光隱晦的謀略，是以最小的戰(zhàn)略獲得在最大的回報的取巧之路，在實際中，這種戰(zhàn)略經(jīng)常被采用，值得注意的是，企業(yè)經(jīng)過韜光養(yǎng)晦之后，一定要積極再次轉型升級，做到厚積薄發(fā)。

實際上，對于處于不同行業(yè)、不同生命周期和成長階段的企業(yè)，在轉型升級的模式和對策方面，是不一樣的。我們應多些理性思維，多吸收轉型成功地區(qū)和企業(yè)的先進經(jīng)驗，少些盲動，少趕些時髦，跳出傳統(tǒng)的“生產(chǎn)觀念”，培育企業(yè)家精神。作為政府應本著做“高效的服務型政府”的理念，參與并引導企業(yè)轉型升級。

臺州市椒江區(qū)發(fā)展和改革局）