運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理

萬超瑾

河南省精神病醫(yī)院，河南 新鄉(xiāng)453002

隨著衛(wèi)生體制改革的不斷深入，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營管理提出了更高的要求，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對(duì)各級(jí)醫(yī)院的重要考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)。有效的績效管理能夠調(diào)動(dòng)醫(yī)院各部門員工的主觀能動(dòng)性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1 醫(yī)院績效管理普遍存在的一些現(xiàn)象

1.1 醫(yī)院績效管理體制存在缺陷，管理機(jī)構(gòu)不健全

對(duì)醫(yī)技人員多采用業(yè)績量化評(píng)估，將考核結(jié)果與個(gè)人的切身利益掛鉤，往往是停留在科室效益的評(píng)估和個(gè)人獎(jiǎng)金的測算上，大多沒有進(jìn)行針對(duì)性、系統(tǒng)性研究。以收支結(jié)余為導(dǎo)向的核算分配體系容易導(dǎo)致科室和個(gè)人為片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視醫(yī)患效益和科學(xué)效益，從而將負(fù)擔(dān)“轉(zhuǎn)嫁”到患者身上，加劇醫(yī)患矛盾[1]。對(duì)行政后勤人員，后勤科室考核中未引入突出服務(wù)質(zhì)量與數(shù)量、體現(xiàn)工作績效、考慮技術(shù)含量的較為科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，多以“德、能、勤、績”為考評(píng)內(nèi)容，通過自評(píng)、互評(píng)及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。基本上是定性評(píng)價(jià)為主，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，明顯存在受主觀評(píng)價(jià)左右和評(píng)價(jià)流于形式等缺陷。

1.2 只注重考評(píng)結(jié)果，忽視了部門之間的溝通

在日常績效考評(píng)實(shí)施過程中，績效考評(píng)部門僅僅是為完成績效考評(píng)任務(wù)，沒有主動(dòng)給予各臨床醫(yī)技科室及時(shí)的工作指導(dǎo)與反饋，忽視了科主任、護(hù)士長等中層領(lǐng)導(dǎo)在績效考評(píng)中的能動(dòng)作用，最終的考評(píng)結(jié)果也得不到廣大醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)同，無法發(fā)揮績效考評(píng)指標(biāo)的導(dǎo)向作用，從而使臨床醫(yī)技科室人員對(duì)績效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生抵觸情緒，致使醫(yī)院績效管理收不到預(yù)期的效益和效果[2]。

1.3 只考核不反饋，員工無法從績效考核中獲得需要改進(jìn)工作的相關(guān)信息

傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理僅僅停留在科室績效考核、績效獎(jiǎng)金發(fā)放的層面，從最初的完全主觀評(píng)價(jià)法到現(xiàn)在普遍使用的綜合目標(biāo)責(zé)任管理指標(biāo)評(píng)價(jià)法，即以科室收支結(jié)余為基數(shù)，結(jié)合科室管理考核得分，按一定的提取比例來確定科室的績效獎(jiǎng)金，并在此基礎(chǔ)上給予個(gè)別調(diào)整，以平衡各個(gè)不同科室崗位之間的收入差距，這些方法都存在不同程度的問題和缺陷。

因此，醫(yī)院管理應(yīng)依據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，不斷尋求全新的績效管理模式。而平衡計(jì)分卡的引入為我們打開了醫(yī)院全面績效管理的新思路。

2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建醫(yī)院的平衡記錄卡（balanced scorecard，BSC）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理

2.1 BSC簡介

BSC是20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。它分別從4個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面衡量企業(yè)的業(yè)績, 把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，被認(rèn)為是一種實(shí)用的績效考核工具。現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡已不僅僅是企業(yè)的專利，而且在非營利性組織中已經(jīng)有大量成功應(yīng)用的實(shí)例。

2.2 醫(yī)院運(yùn)用BSC進(jìn)行績效管理的設(shè)計(jì)思路

首先，依據(jù)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)，確立醫(yī)院的長遠(yuǎn)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，將醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略與醫(yī)院的業(yè)績評(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各臨床醫(yī)技科室、職能部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度的一系列具體目標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)（表1）。本著定量與定性相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的原則，把患者滿意度、職工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量醫(yī)院績效的手段，使醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更具綜合性和導(dǎo)向性[3]。四維度指標(biāo)應(yīng)該互為支撐，均衡設(shè)計(jì)。

再次，制定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則，將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。注意指標(biāo)的可比性和可操作性相結(jié)合。

最后，結(jié)合綜合目標(biāo)責(zé)任管理方法中的綜合評(píng)分的形式，定期考核各部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保醫(yī)院的戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。

3 運(yùn)用BSC進(jìn)行醫(yī)院績效管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

3.1 靈活運(yùn)用BSC，構(gòu)建科學(xué)實(shí)用的、適合醫(yī)院自己的BSC績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

醫(yī)院設(shè)立平衡計(jì)分卡不必拘泥于傳統(tǒng)的4個(gè)方面的因素，應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，確立一套適合醫(yī)院的KPI模式，確保各因素指標(biāo)和子因素指標(biāo)之間有清晰的邏輯因果關(guān)系，適合本醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營和管理狀況。

3.2 做到全員參與，及時(shí)反饋、溝通和調(diào)整

平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的制定和運(yùn)用關(guān)系到醫(yī)院的方方面面，涉及到醫(yī)院管理的各個(gè)系統(tǒng)和其分支。其不但影響醫(yī)院的未來發(fā)展和整體利益，也影響到每個(gè)崗位、每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作和切身利益。因此，只有全員參與才能保證平衡計(jì)分卡的順利有效實(shí)施。同時(shí)，應(yīng)該對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的不合理、不完善的地方，進(jìn)行反復(fù)溝通磨合，及時(shí)調(diào)整修正，這樣才能實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和平衡。

3.3 需要醫(yī)院管理層的支持和各臨床醫(yī)技部門中層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同

BSC嵌入醫(yī)院組織管理流程不可避免地會(huì)涉及到各部門或個(gè)人的利益，產(chǎn)生各種抵觸情緒，這就需要醫(yī)院管理層給予有力的、積極的、公開的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。

3.4 加快醫(yī)院信息化建設(shè)，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）更加高效地運(yùn)用BSC進(jìn)行醫(yī)院績效管理

醫(yī)院定性指標(biāo)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)比較容易，而定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集與量化是績效分析的難點(diǎn)。醫(yī)院應(yīng)該在現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)上，編制建立一套醫(yī)院績效評(píng)價(jià)信息化管理系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)條件下的醫(yī)院HIS系統(tǒng)，通過各數(shù)據(jù)源的信息交換和資源共享，從而實(shí)現(xiàn)績效量化數(shù)據(jù)的采集、歸集和自動(dòng)化處理。

綜上所述，BSC作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具應(yīng)用于醫(yī)院管理中，是對(duì)醫(yī)院管理需要的一種全新突破，一定會(huì)成為幫助醫(yī)院執(zhí)行績效評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中將起到巨大的推動(dòng)作用。

表1 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系各層面關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）

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