從優秀到卓越挑戰極限

從優秀到卓越挑戰極限

Challenge the Limits from Good to Great

這本書的完成歷時多年。它揭示了很多統計學的簡單規律，總結了卓越的公司走過的路和具有特性的共同點。但即便是作者也承認，不是有了這些特點的公司就一定會卓越。作為一個沒開過公司的人來說，這種書類似于勵志書籍，因為其中提到的特性都是如此直白，作者會舉很多成功的例子來嘮叨；但對于真正的已經面對現實的管理者而言，這本書會是很好的借鑒。

什么是卓越？

卓越是一種挑戰，永遠不會有終點的挑戰！就像我們無法給予成功一個準確的哲學定義一樣。柯林斯這樣闡述卓越的狀態：“任何一個從優秀到卓越的跨越都要時刻關注自己的發展軌跡，不斷追求更高的表現和更大的影響。無論你已經取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態的過程，是沒有終點的，一旦你以為自己已經非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了?！?/p>

從這段話中可以讀到了三點：一是對待卓越的辨證法，滿招損，謙受益。月盈則虧，永不滿足是卓越的真諦。二是卓越不是因為你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持續的成效，持續的進步。三是從優秀到卓越有其內在機制和決定性因素，只要堅持，就能得到極大的改善。

美國人吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》一書建立了一套追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則描述得簡潔明了。

走向卓越的第一步：訓練有素的人才

尋找或培養第5級領導人

作者把領導人分為五個層次，最高層次即第5級領導人都雄心勃勃，時刻以事業、組織和工作而不是他們個人為重，只要是事業需要，他們就會竭盡所能。他們既有謙虛的個性，又有十足的職業精神。就像杜魯門說的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。當領導不計個人得失時，還需要其他四個級別的領導人，也需要優秀的員工，缺了誰，都不能成為卓越的團隊。

要先人后事

對于創建偉大組織的人而言，在決定駛向何方之前，首先需要找到合適的人才，把他們放到合適的位置上，并請不合適的人走開，他們總是先考慮“人”，再考慮“事”。金錢是一種商品，但人卻不是。如果缺乏資金，往往通過時間和人才來彌補，但如果缺乏合適的人，金錢卻是不能彌補的。把每一個人放到合適的崗位上，發揮每一個人的價值，才是最重要的。馬云曾經說過：“企業要消滅虧損，就必須建立一支能夠消滅虧損的團隊?！比魏谓M織要從優秀到卓越，關鍵在人。

走向卓越的第二步：訓練有素的思想

學會面對冷酷的現實

這里面有一個斯托克代爾渤論：不管你有多大的困難，都要始終堅信自己一定能夠也一定會取得最終的成功。同時，對于現實生活中所有殘酷的方面，比如說你堅信能做成的事沒有成功，又要有冷靜面對的勇氣。通過作者的研究對比，發現所有實現跨越的公司，都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。如果首先不誠實的面對現實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。不論你面對著怎樣的一個組織，怎樣的體制，怎樣的人員，就像是打牌，牌無法選擇，但怎樣打卻大不一樣。

堅持刺猬理論

卓越來自于一系列正確的決策，他們都應該與一個簡單、連續的理念（刺猬理念）相關。刺猬理念是一種恰當的運行模式，他由三個環組成，包括你真正的追求是什么，你哪方面能夠做得最好，以及什么是你的資源引擎。這三環好比三個圓，如果能在三環的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到了一個屬于自己的刺猬理念。

走向卓越的第三步：訓練有素的行動

培養訓練有素的文化

訓練有素的文化是創建卓越組織的基礎，就是要找到訓練有素的人，有著訓練有素的思想，執行著訓練有素的行動，成員在責任的框架內享受自由。在這種文化背景下，人們承擔的不是工作，而是責任。

發揮飛輪效應

創造卓越的過程中，沒有畢其功于一役的行動規則，決定性的創造發明，偶然的幸運降臨，或者什么離奇因素。相反，整個過程仿佛是在推動一個巨大而沉重的飛輪，朝著統一的方向，持續不斷地努力，一周接一周地進行下去，直到某個時點實現突破，并繼續努力下去。假如你的組織是一個飛輪的話，首先要讓他轉起來，也就是說，首先要把自己推到一個行動者的位置上，讓別人知道你在干什么，要知道，飛輪轉起來以后，每一周的成績都是前面工作的基礎上積累起來的，當你的事業起步以后，你成為了一個相對的勝利者以后，你將會吸引更多的資源，建立起更大的組織。這就是飛輪效應，就是飛輪的魔力。成功會帶來支持和奉獻，帶來更大的成功——帶來更多的支持和奉獻，更大的成功——人們總是希望支持勝利者。不要因為事小而不愿意做，不要因為多付出了一些而斤斤計較，量變引起質變，收獲會在不經意間來到面前。記得在松下不幸之助的一本書中提到“縱使有一夜成名者，細細追究，也會發現他默默探索的痕跡”，不要寄希望于奇跡，腳踏實地，積累實績，總會看到彩虹。

走向卓越的第四步：創造持久的機制

造鐘，而不是報時

真正卓越的組織將超越許多代領導人，而不是依靠于某個領袖的創見或者運動。卓越組織的領導人能夠起到推動變革的催化作用，但關鍵的還是機制，機制、氛圍、環境是最重要的。

保持核心價值，刺激日常革新

卓越的組織有著頑強的生命力，他們一方面有經得起時間考驗的核心價值和追求，另一方面又能不斷革新進步，充滿實現遠大目標的激情，它能夠把組織的核心價值（永遠不會改變）與運行策略和文化（會因地制宜地進行改造）清晰的區分開。譬如政府的核心價值就是為人民服務，如何為人民服務，人民需要怎樣的服務，不同時期具體的方式和內容會有不同，作為政府部門要深入百姓，了解社會，體察民情，與時俱進，進而更好的體現自身的核心價值。