精細管理百煉成鋼

■文／本刊記者 吳 清 /侯曉光

精細管理百煉成鋼

■文／本刊記者 吳 清 /侯曉光

“業績說話、程序最大、重在執行、效率在前、避虛就實”，是中油碧辟精細化管理的法寶真經。

在加油站，你是否會經常看到，客戶加完油后，前庭加油員和收銀員可能會跑進跑出便利店大聲確認加油數量和錢數，這一在加油站司空見慣的現象以后可能再也不會出現在中油碧辟加油站。因為在今年4月，中油碧辟加油站啟用了對講機系統，該系統能使收銀員與前庭加油員保持通話，快速、準確地確認油款等各項信息。

當然，這不過是中油碧辟持續挖潛、改進操作的一個細節。在加油站現場，記者還看到了單排斜對式油島布局、四顯六槍加油機、前庭快速通道、可以從后面補貨的冷藏柜，衛生間里的安全行車提示……可以說精細武裝到了每一個環節，只為實現高效運作和方便快捷。

日前，中國石油油品銷售精細化管理推進會在廣州召開。中國石油股份公司副總裁劉宏斌做了題為《學習中油碧辟經驗，推進精細化管理，加快國際水準銷售企業建設》的報告。會議號召銷售企業深入學習中油碧辟的精細化管理經驗。為真實了解中油碧辟的精細化管理到底有哪些“真經”，記者走進了這間在中油碧辟董事長何瑞林眼里“最像辦公室”的辦公區，近距離接觸和感受國際水準銷售企業的“行事風格”。

業績說話

中油碧辟員工小林向記者展示了他的業績表，分為業績、安全、HSE健康安全環境等多個分項目。只見在一片綠燈之間有幾盞紅燈閃現，綠的代表已完成，紅的代表沒完成。就是這張小小的表決定著他的薪酬福利、晉升提拔，這也是他年初與主管商量簽訂的績效合同。據他介紹，在這里每個員工都與自己的直接上級簽訂績效合同。在合同的形成過程中，雙方可以反復協商、最終達成一致。但一旦簽訂合同就要嚴格執行。通過合同，每個員工都清楚自己的目標、本部門或本區域的目標以及公司的目標，清楚自己應該如何做、做到什么程度。

在中油碧辟的運作模式中，業績是第一位的。中油碧辟將績效管理貫穿于管理的全過程，系統上下各級崗位，從老總到一線員工，每人都有一張業績目標紅綠燈表，一年下來每個人工作業績一目了然。而員工的工資收入、福利待遇、晉升提拔、職業發展，一切的一切都由業績決定。“噸位決定座位”在中油碧辟得到了充分體現。

同時，在中油碧辟的業績含量中，不僅僅是量化的硬性指標，安全、環保、服務等影響企業形象的考量指標也占有很大分量。也就是說，完成銷量只是業績中的重要因素，但并非“一俊遮百丑”，比拼的是綜合素質而非單項實力。

◎親切、規范的服務，讓顧客感受國際水準油品零售企業的風范。 供圖/中油碧辟石油有限公司

除了業績用圖表清晰表示外，小林還發現，不管什么會議，包括總經理在內的所有發言人員，都用幾張PPT和業績紅綠燈表來說話，會議沒有任何紅頭文件，也沒有總結報告，用的都是簡潔明了的數字和圖表。

去年大年初一，公司董事長何瑞林到中油碧辟加油站看望加班員工，便利店員在拿到董事長發的紅包之后，嘴里還不斷地向董事長推薦商品，一直到董事長最后掏腰包購買了幾樣商品才作罷。在員工眼里，來的并不是董事長而只是加油站的一名普通顧客，這就是業績導向的力量。

程序最大

中方、外方總經理一個月沒在公司也沒有發布任何遙控指令，兩位老總回來后發現一切井井有條，這在絕大多數中國企業里是難以想象的，而這卻真實地發生在中油碧辟。這是因為公司完善的授權管理制度，兩位老總都在外出前進行了分部門的授權。

在中油碧辟，有員工戲稱公司是沒有領導班子的團隊，但有一套科學嚴謹的運行程序在。10年來，中油碧辟董事會換了4屆，總經理也換了4任，但公司的企業文化卻始終如一，少見某個領導的痕跡和影子。

每個員工也只有一個老板，也就是一個媳婦只有一個婆婆，實行一對一管理、負責，形成了直線式、責權利明晰的管理模式。這樣也就杜絕了越級指揮和多頭指示的弊端。

“先有程序后做事”這點已經深入中油碧辟的骨髓，進行任何一項工作前，都要制定職責清晰、可操作性的程序，且不可更改。公司程序的制定充分吸收BP公司國際化的運作成果，同時借鑒中國石油的管理經驗，經過反復論證，與實踐緊密結合，定性與定量結合，最終達到科學、規范、合理。記者手里拿到的包括內控、安全、財務、非油品等共10本工作手冊，就是公司員工所有工作的指針和“尚方寶劍”。

中油碧辟每個工種、每項工作、每個流程都像軌道列車，必須按照軌道運行。如果工作中出現失誤或事故，這個公司首先檢查的是當事者有沒有按照程序規定操作，如果員工按照程序操作而出現失誤或事故，員工不負責任；如果發現屬于程序上的問題，公司將組織相關部門及時修正程序；員工如果發現程序有問題可以向上級反映，但在未變更前執行原程序。

在中油碧辟的泛亞加油站，記者切實感受到了程序的力量，從微笑招呼到詢問油品和數量，再到介紹推廣公司產品、告知數量和金額，到最后的一句“多謝光臨，歡迎再來”，6個加油機30柄加油槍，所有的加油站員工的行動都如同一個模子里刻出來的。加油六步曲簡潔明確，加油員清楚地知道自己應做什么，怎樣做。微笑服務，讓顧客在來到油站之初就保持一個快樂的心態；詢問客人加油數量，重復油品的種類，在與顧客的交談中，宣傳介紹企業文化；顧客到便利店付款，既保證了現金的安全，又激發了顧客的消費欲望；客人離開時，禮貌的道別和親切的叮嚀使客人加深對公司的良好印象。

執行如山

“對不起，總經理，您現在不能進來，因為我們在點款”。一次中油碧辟總經理高漢博來到東莞虎門加油站參觀，卻被加油站前庭主管給擋了出來。總經理聽后也馬上退后等在那里，直到里面點完款才進去。

一個加油站主管敢將總經理拒之門外，并不是這個主管多大膽，而是公司程序面前人人平等的理念，讓他能挺直腰桿堅決執行程序，總經理也不例外。

曾經有一個銷售公司的負責人在談到推進精細化管理的困惑時說，精細化管理是個好東西，問題一般出在執行層面上，只要解決了“執行難”問題，其他的就能迎刃而解。

事實上，光有好的程序，但沒有嚴格規范執行，一切都白搭。

在中油碧辟，程序不是虛設，而是作為鐵的紀律執行。所有員工必須不打折扣、不找借口，執行程序不能走樣，不僅要“做”，而且要“做到位”。

中油碧辟卓越執行力的形成，源自于程序面前人人平等，沒有總經理和加油員之別，所有員工在程序面前都必須不打折扣、不找借口地無條件地執行。而每個員工執行的是否到位，都與個人的業績直接緊密聯系，并嚴格執行獎懲制度。

每個崗位的職責具體明確；程序面前人人平等，程序一旦確定，員工必須嚴格執行，員工按程序辦事，上級主管不能干涉；違反制度實行“零容忍”，要嚴肅處理。

在中油碧辟執行手冊中，沒有迎來送往的內容程序，即使股東方來的高層也不會受到特別接待。何瑞林在擔任公司董事長一年半以來，就沒有受到過中油碧辟和公司任何員工的宴請。

為了提高執行效率，中油碧辟采用扁平化的組織架構，只有一級管理機關，不設二級單位。通過直線式管理，機關直接管理加油站。人員實行一對一管理、一對一負責。每個員工只有一個主管，員工聘任、目標考核、獎懲、分配、辭聘全部由主管負責……這種結構大大減少了管理層次，減少了中間環節。有令即行，令行禁止。

效率在前

以占當地7%的加油站數量實現20%的市場份額，以180名總部員工管理著廣東21個地級市466座加油站的所有環節，在過去10年，實現了1000萬工時無因傷離崗、公路交通1200萬公里安全里程、加油站2萬個運作月無重大事故的安全紀錄，這是中油碧辟效率的一個側面。

效率優先體現在公司工作的各個層面，中油碧辟的管理者認為，無論做什么事情，都要講求效率，企業的所有活動都必須以提高效率為前提，最大限度地發掘資源潛力，最大限度地追求投入回報。無論是現場服務、工程質量、安全管理，還是企業文化建設，企業各方面的工作都與效率息息相關。

記者在中油碧辟加油站看到，加油站前庭都設置成為了少見的單排斜對式，加油機安裝與入口方向一致，車輛可以非常方便進出加油位，相鄰加油機的加油車輛不會相互堵塞，同時通過黃色標線科學規劃加油停車位、等候加油線、指示箭頭，建立前庭快速車道，現場雖然加油車輛不斷，但一切都顯得井然有序。

中油碧辟還通過優化員工技能管理、設備管理、交接班管理、掛賬與刷卡管理，降低加油位的空置系數與滯留系數，使得加油高峰時期嚴重排隊現象大大緩解，車輛進站秩序有條不紊，降低了安全風險，減少了顧客因等候引起的擁擠糾紛，城區中心油站高峰期加油次數平均從調整前的135次/小時，達到了調整后的157次/小時。僅泛城一個油站，每天的銷量就提高了8000升。由此，繁忙時段的銷量增加了5%~10%，加油站的工作效率明顯提高，顧客的滿意度也有了很大提升。

這種高效不僅體現在加油環節，也體現在各個環節和細節上。比如在便利店里，在貨架頂端、貨架隔層的每一塊面積，都開展了廣告經營業務，提高資產效率。比如，公司采用第三方物流，將運費分為固定費用和變動費用兩塊。對公司來說，要想費用低，就要想辦法讓車多跑；對承運商來說，固定費用只夠折舊，而人工、養路費用、利潤都會促使其積極去掙那塊變動費用，變動費用是由裝卸費用和里程費用組成的，車跑得越多錢也越多；承運商為了提高運輸效率，將司機的工資和運輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運商和司機的積極性匯到了一個目標上，真正實現了多贏。

這種效率優先還是建立在保證產品和服務質量的基礎上。中油碧辟一貫認為，只有讓合作的服務商得到合理的利潤，才能獲取合格的產品和優質的服務，因此在與服務商的合作中，他們總是自覺為對方留出合理的利潤空間。相反，在招標入圍過程中，一旦發現服務商報價明顯低于正常水平，公司就會拒絕入圍，避免服務商低價中標帶來的合作隱患。

避虛就實

今天是公司全體員工大會，小張由于工作需要，沒有參加大會。會后，小張向同事詢問今年工資調整幅度和公司業績分數。小張說：“剛才會議室里傳來的陣陣掌聲表明，今天的消息一定不錯。”當同事告訴小張今年工資的調整幅度為8%，公司業績分數是113分時，小張興奮地跳起來。在中油碧辟總部工作的員工，工資相互間是保密的，但是這樣的業績和工資調整，自己的腰包能進多少錢，人人心里有數。

很多企業都有個傳統，每年至少要召開一次工作會，總結過去一年工作。但每年的中油碧辟工作會上，總經理手里沒有洋洋灑灑的萬言報告，只有一張《業績目標考核紅綠燈表》，其他會議或者匯報時，也用這張量化表講工作，這種量化評價貫穿于管理的全過程。

每一項業績目標和計劃都必須符合“明確、可衡量、可實現”要求，“能定量絕不定性”；所有考核都用數據說話，每一個數據都可獲取；量化不僅體現在經營、財務等核心類指標上，還體現在加油站開發、現場管理、HSE管理、品牌維護、客戶管理、服務質量、配送效率、承包商管理等方面。

用什么辦督促加油站的日常管理？中油碧辟強調“管理就是細節，細節可以量化”。他們的做法是一年進行兩次基礎工作檢查。2003年前，中油碧辟進行工作檢查時也采取傳統方式，檢查時關注幾個點，結論是定性分析評價，效果很不理想。2004年以后，中油碧辟改變了組織方式，統一并公開檢查標準。他們將基礎工作檢查內容分為11大部分263個小項，共計1000分。內容涵蓋了操作層面的全體員工和管理人員，每個人都知道自己應該做什么，也知道不按規范操作應承擔的責任，這樣細化量化的得出來的也是最真實、最有說服力的結果。

在量化過程中，借助信息化手段，對一些關鍵業務和環節實施模型化管理，如需求計劃自動生成、供應商管理程式化、資產的“戶籍式”管理、便利店陳列模塊化、庫存管理模型化和資金周轉率分析管理模塊化等，滲透到銷售、生產、采購、客戶、庫存等各個領域，達到內控管理的科學化。