基于工作的人力資源管理的局限性及對策

鄭州大學研究生院 郭 丹

基于工作的人力資源管理的局限性及對策

鄭州大學研究生院 郭 丹

工作是復雜組織的基本單元，組織中的個人必然身處一定工作崗位，個人都有一種涉及具體責任、任務和活動的工作。這就形成了長期以來的基于工作的人力資源管理模式。從泰勒時代對工作的分析、選拔適合的員工、對工作方法的規定、進行有針對性的培訓到韋伯對科層組織結構的構建，都體現了這一點。由此形成了根據組織戰略要求，經由“組織功能分析”得到的“組織崗位設計”，構成了“工作分析”的前提，進而根據“工作分析”的結果形成選人、育人、用人、留人的各項機制。在相當長的時期里，基于工作的人力資源管理發揮了巨大作用，尤其是在整個工業化時代發展并繁榮的時期。但是，在人類感嘆時代的發展帶來翻天覆地變革的時候，很多企業也逐漸意識到了很多情況下傳統的基于工作的人力資源管理已很難應對這種社會的飛速變革，迫切期待與組織發展更匹配的人力資源管理形式的出現。

一、世界經濟的發展對傳統的基于工作的人力資源管理的挑戰

1.短缺經濟轉變為過剩經濟。工業時代早期，社會處于短缺經濟時代，交易活動的主動權和控制權均在企業一方。使用專門化設備，更細致地進行勞動分工，進行大批量、單品種、少變化的產品生產成為那時基本的生產方式。而如今，隨著經濟逐漸走向“過剩”。生產明顯大于需求，生產能力出現相對過剩。伴隨著消費結構向個性化、多樣化的轉變，企業不得不轉向小批量、多品種、多變化的生產。企業的經營環境不斷變化，企業戰略也不得不隨著環境的變化作出調整，當變化越來越頻繁時，企業戰略的更新周期就需要不斷縮短，這就導致企業戰略一直處于變化或者待變的狀態，根據此狀態下的戰略指導而設計的工作崗位，在其發揮作用之前就可能變得不符合戰略要求了，也就是工作崗位根本無法保持穩定。當工作崗位失去了穩定性，傳統的基于工作的人力資源管理體系的基石也就不復存在了，這是導致傳統的人力資源管理逐漸消亡的重要原因之一。

2.全球經濟一體化。經濟全球化是一場深刻的社會大變革，企業不可避免地經歷著這場無處不在的變革。首先，企業要應對全球需求的變化。當過剩經濟與經濟全球化并肩而來時，對于企業而言，消費者擴展到了世界的各個角落，企業要滿足世界范圍內消費者需求的多樣化，還要應付區域競爭升級后的更加殘酷的全球競爭。其次，經濟的全球化加劇了過剩經濟的影響，企業需要更加重視學習新的能力，并用新的、更復雜的方法來改進員工的工作績效。個人就不再簡單地只是一個層峰結構組織中的一部分，不再只是一種成本，而成了一種關鍵的競爭性資源。要想充分利用，并使這種資本增值，就不能再把個人看做只是通過簡單的選拔與培訓就可以很容易填補工作的企業的一員。在深層次上，企業人力資源已成為企業競爭能力的重要組成部分，甚至是企業的核心競爭能力。這些必然使得傳統的基于工作的人力資源不適應經濟發展的要求了。

3.知識經濟時代的到來。在基于工作的人力資源管理模式下，既定的崗位是人力資源管理的核心。所有工作都是按照工作崗位的需要展開的。企業的人力資源被限定在具體工作崗位上，工作崗位掌握著企業的知識資本。員工缺乏知識增值的動力。另外，由于工作崗位的職責明確，崗位間的界限清晰，使得不同崗位上員工的相互交流沒有必要。造成了基于工作的企業人力資源管理模式不利于企業知識資本的不斷增值。知識經濟下市場環境的多變性、不可預測性，要求企業具有很好的創新能力，以適應復雜多變的市場競爭。而企業的創新，是通過企業員工的創新活動來實現的。然而，在基于工作的人力資源管理模式下，從員工個人角度而言，創新需要知識積累以及對企業環境整體的理解——正如學習型組織理論里所言的“系統化思考”。工作被設計成職責明確的獨立的一個個崗位，員工只擔負自己崗位的職責，而不用考慮其他崗位，這也使得員工缺乏對企業的系統化理解。這些都使得企業員工——除非主動改變——在很大程度上喪失了創新能力。從企業角度而言，由于職責明確所造成的“職能本位主義”，也使得企業組織走向官僚主義的僵化，僵化的組織會抵制任何影響到現行權利結構的變革。而由此所形成的企業文化氛圍，是與創新文化相抵觸的。因此，基于工作的企業人力資源管理模式不利于企業創新能力的提高。

4.信息技術的飛速發展。信息技術的高速發展使組織的扁平化成為可能。組織的管理幅度有了擴大的可能，相應的組織的層級也減少了。組織結構扁平化將促進組織管理手段發生重大變化：由于各層管理人員所擔負的責任更大了，要處理的工作內容更豐富了，所以他們必須迅速調整自己的知識結構和能力結構，來勝任未來企業中的角色。個人的自我管理和為自己的績效負責越來越盛行。大部分基于工作的系統并未設計這種發展渠道，因而也就不能適應這種組織結果變化的挑戰了。

總之，以“工作分析”為核心的基于工作的人力資源管理模式具有標準化、等級性、正式的聯系渠道和程序、縱向的信息流動等特點，所以它不能有效實現企業知識資本增值，不利于企業創新能力的提高，更不能滿足企業組織結構柔性的要求。面對越變越快的外界環境，工作崗位失去了穩定性，最善變的人不可阻擋地成為工作崗位的主人的時候，傳統的基于工作的人力資源管理已經無法再承擔起對人和人際關系的管理職能，更無法為企業的發展提供助力。人力資源管理必須改變現狀，有所創新。

二、建立適應時代發展的人力資源管理體系的新思路

在現階段，對基于工作的人力資源管理所面對的挑戰的解決思路主要有兩種：一是個人能力思路——基于能力的人力資源管理。二是組織柔性思路——基于組織柔性的人力資源管理。

1.基于能力的人力資源管理。基于能力的人力資源管理的核心思想是組織保持剛性，通過擴大人的能力面，增加個人能力范圍，從而應對企業經營環境的不確定性。它始終圍繞著個人能力展開工作，把能力作為人力資源管理工作的起點。在招聘與培訓環節，個人能力思路立足于現階段企業的發展，同時注重其對企業未來可能需要的能力的考察，希望通過招聘與培訓能夠找到既符合企業當前發展的需要，又能適應未來發展的需要，同時具備很強的學習能力的人才，要求每個人都具有多重能力；在考核與激勵階段，個人能力思路通過對個人具備能力多少的考核以及激勵個人發展個人能力項目，擴大個人從業范圍，提高個人對外界環境的適應能力。這樣，企業應對環境變化的能力也同步得到加強。這就是基于能力的人力資源管理為什么能夠替代基于工作的人力資源管理，可以更好地適應外界環境快速變化的原因。

2.基于組織柔性的人力資源管理。組織柔性是相對于組織剛性而言的。在剛性組織中組織的資源界限是確定不變的，即組織資源短期內不變；在柔性組織中資源的界限模糊且不固定，即組織資源是在不斷變化的而且對于某一些組織資源而言很難判斷其所有權是否屬于本組織。基于組織柔性的人力資源管理的實質就是企業靈活的增減與使用包括企業員工在內的全社會的人力資源，其外在特征是企業組織結構的柔性化和人力資源組織使用的社會化。

基于組織柔性的人才資源管理要求企業的人力資源需要分為兩部分：一部分企業員工需要對外界變化作出判斷，并決定是否需要采用組織柔性的方法重新配置企業內的人力資源，如果需要重新配置，那么應該怎么配置，通過什么渠道等等；另一部分企業員工則是企業能否應對環境變化的關鍵，企業通過減少無法對環境作出反應的員工并增加能夠作出反應的員工，從而獲得能夠對環境作出快速反應的人力資源。針對兩種不同類型的人力資源，前一部分需要基本上固定不變，并具有“一”字型的能力結構，要求他們的能力面盡量得寬泛，而不需要非常專業化的能力結構，他們雖然不能直接對變化作出反應，但是可以敏銳地識別變化，并可以判斷出哪些方面的人力資源是應對當前變化所必需的人才；而后一部分人則可能是任何類型的人才，能力結構也可以大不相同，這部分人力資源的具體特征要視企業應對變化的需求而定。因此，由這兩部分人員構成的企業也就能比較好地適應快速多變的社會了。

綜上，本文，筆者從時代飛速變化和發展給企業組織結構及人力資源管理帶來的挑戰出發，提出了基于能力的人力資源管理模式和基于組織柔性的人力資源管理模式。當然，它們在實際應用中都有各自的優勢和不足，后續還有很多問題有待研究。