滄海煉成玉 傅氏朝陽行

■文/本刊記者 吳 清

滄海煉成玉 傅氏朝陽行

■文/本刊記者 吳 清

傅成玉久歷能源行業，公司治理經驗豐富，其出掌中國石化集團后，無疑會引發市場諸多聯想。

傅成玉小檔案

傅成玉， 1951年生。

1995年12月，任菲利普斯國際石油(亞洲)有限公司副總裁兼西江開發項目總經理。

1999年9月，任中國海洋石油有限公司執行董事、執行副總裁兼首席營運官。

2000年10月，任中國海洋石油總公司副總經理，

2000年12月，兼任中國海洋石油有限公司總裁。

2002年8月起，兼任中海油田服務有限公司董事長兼首席執行官。

2003年10月，被任命為中國海洋石油總公司總經理，兼中國海洋石油有限公司董事長、首席執行官。

2011年4月8日，出任中國石油化工集團董事長、黨組書記。

◎攝影/張遠高

雖然已年屆六十，但傅成玉在去年4月接受媒體采訪時曾表示，希望在“十二五”時將中海油帶入國際石油公司第一陣營。當時就有人猜測傅成玉在“一把手”的崗位上有再任三年的可能。預言成真，但卻是在一個全新的平臺。

4月8日，中組部有關負責人前往中國石化、中國海油兩大油企，宣布了新掌門人的任命。現任中國海油總公司黨組書記、總經理傅成玉調任中國石化集團掌門人。

中國石化新的總部大樓和中國海油總部大樓分別在北京朝陽門二環路東西兩側，傅成玉從中國海油大樓辦公室走到中國石化的總部大樓里，用不了十分鐘，但卻只能與相伴近30年的中國海油隔路相望，而在此之前，傅成玉已經在中國海油與中層以上干部進行了告別。

相關業內人士認為，傅成玉久歷能源行業、公司治理經驗豐富，出掌中國石化集團后，無疑會引發眾多市場聯想。

30年搏擊海油長空

傅成玉來到中國石化，將會給中國石化帶來怎樣的改變？人們不禁重新打量這位有“最具個人魅力的國企領導人”之稱的長者。

青年時期的傅成玉先后在大慶油田、遼河油田和華北油田工作過。“我在大學里是學地質的，第一份工作是在鉆井隊現場撈沙子，那時候跟工人在一起，撈沙子撈了3年。但是對以后的發展非常有好處。”傅成玉說。有了這樣的經歷，后來傅成玉經常鼓勵年輕人一定要到基層去、從小事做起，“年輕人一定要在基層打好基礎，厚積薄發，將來你成為負責人才能帶領你的企業走得穩、走得實。”

加入中國海油是傅成玉的一次轉變契機，因為當時中國海油是最早參與對外合作的大型國企，這也給了傅成玉一系列讓同齡人羨慕不已的機會——他先到石油部技術培訓班培訓兩個月，之后又到天津外語學院學了六個月外語。1984年，傅成玉遠赴美國南加州大學，學習石油工程，兩年之后獲得碩士學位。

學成歸來，傅成玉在中國海油與國外大石油公司的合資項目中，擔任過多個項目的聯合管理委員會中方首席代表、專家組組長和主席職務，并在1995年擔任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁兼西江開發項目總經理，親身體驗和學習西方公司管理經驗，三年半后重回中國海油。

1999年9月，為了到海外上市，中國海油總公司分拆組建中國海洋石油有限公司，有海外學習和跨國石油公司工作雙重經驗的傅成玉參與了股份公司的組建工作，并被委以重任——執行董事和執行副總裁兼任中海油深圳分公司總經理。

不出一年，傅成玉便正式進入中國海油的核心層。2000年10月起，他出任中國海油總公司副總經理兼上市公司中海油執行董事。隨后，迅速升任中海油執行總裁。

2002年8月，傅成玉則開始了第三次暫退——辭去上市公司中海油總裁，到中海油田服務股份有限公司出任董事長兼首席執行官，而這本身就是中國海油造就其作為接班人計劃的最后一步。

據中國海油內部人士流露，在這次調任之前，時任中國海油總經理的衛留成曾對傅成玉說：“你有石油工作經驗，有在跨國公司的管理經驗，但是油服這塊你沒接觸過，需要錘煉錘煉。”

一年之后的2003年10月，衛留成調任海南省省委副書記，“歷練”完畢的傅成玉被任命為中國海油總公司總經理兼中海油董事長、首席執行官，正式執掌中國海油。

企業改革猜想

傅成玉接的是衛留成的班。

當時，外界對于傅成玉的上任還是充滿著各種疑問。一位中國海油的高層人士當時透露，“作為中國海油的元老，衛留成對傅成玉非常信任。因為正是傅和衛的通力合作才成功讓中海油和海洋石油工程公司上市。傅成玉調任的首要原因就是保證中海油的第三家上市公司成功登陸海外股市。”

傅成玉和他的同事們選擇了用實際行動來回答疑問。在2003年執掌中國海油之后，以傅成玉為首的領導班子將重點放在了梳理中國海油內部系統上。上任伊始，傅成玉就馬不停蹄地著手建立新的管理模式：實現總公司管理模式由命令和把持型向核心層參與及戰略監督聯合型轉變。

早在2004年天津工作會議，傅成玉在會上第一次公開提出了要“實現整體上市”，中國海油的后勤基地系統是擁有渤海公司、南海西部公司、南海東部公司、東海公司和中海實業公司5家基地公司的復雜系統，如何整合好這些資產，對傅成玉來說是道坎兒，基地集團的內部改革無疑成為了突破口，2004年12月基地集團的成立意味著中國海油更深層次的改革攻堅戰打響。

改革3年后，基地集團的經營狀況得到了明顯改善。當年的“大包袱”如今處處閃爍著金子般的光輝。

“中國海油走到這一步很輝煌，其實每一步都很難。”提及往事，傅成玉仍有很多感慨。中國海油是中國改革的一個縮影。從1993年開始中國海油就把石油公司和服務公司分開，當時中國海油提出：石油公司相對統一，專業公司相對獨立，基地系統逐漸分離。

中國海油一直是頂著各種壓力來進行改革的。在上世紀80年代末90年代初的時候，中國海油就把職工技校砍掉了，全國沒有一家企業這么做，社會壓力和職工內部的壓力可想而知。當時就有人到公司領導家院子里燒花圈。

事實和數據證實了中國海油深化改革的成績，從1982年到2010年，中國海油總資產累計增長219倍，近五年增長219%，公司員工人數卻從當年的3萬人增加到6萬人，僅僅增加了兩倍。

可以說，傅成玉算得上是石油央企一把手中的一個“另類”。相比通常石油央企一把手從政背景的傳統，傅成玉更像一個純粹的企業家。在公開場合，傅成玉解釋做或不做每一筆交易的根本標準，在于“是否給公司增加價值”，“是否有利于投資者”。一位與傅成玉多有接觸的投行人士評價，他是“中國國企領導者中少數更像企業家的管理者”。而“管理創新是企業最核心的競爭力。”是傅成玉經常說的一句話。

記者發現，網上已經有不少傳言和期待，傅成玉的到來能否進一步改善和提升中國石化基層待遇，不過相較于中海油的輕裝上陣而言，中國石化作為傳統老國企，社會職能和歷史包袱重，有一個直觀數字，中國石化有近100萬員工，而中國海油只有大概6萬人，近乎一個零頭，中國石化內部機制也比中海油來得龐雜，所以傅成玉的到來多大程度上能帶來這個變化比較難說。

補海外上游短板

傅成玉領導中國海油在國際資本市場上大開大合，按照國際規則成功進行了多宗海外并購，使公司業務拓展到東南亞、澳大利亞、非洲、里海的10個國家和地區。熟悉他的人把他描述成“不抽煙、不喝酒、具有國際視野的工作狂。”

而此次傅成玉履新的中國石化是實實在在的央企巨無霸，在世界五百強排名中位居前列，但也飽受上游缺失之痛，特別是近年來的油價屢創新高更是讓中國石化備受掣肘。中國石化有關高管透露，今年首季度的煉油業務表現嚴峻，但是否出現虧損，要到4月份公布首季度業績時才能知曉。

在記者拿到的中國石化2010年回顧總結報告中，更是明確提到“在影響公司發展的所有問題中，資源問題是最根本的問題，資源風險是最大的風險”。

正因為認識到上游缺失的風險，在蘇樹林任期的近4年內，中國石化一直都在加強上游的建設力度。然而，即便如此殫精竭慮，謀劃新局，中國石化和中國石油上游的差距依然十分明顯，中國石化要彌補自己的短板仍然需要費很大功夫。

數據顯示：2010年，中國石油原油產量高達8.58億桶，而中國石化只有3.28億桶，前者是后者的2.6倍；中國石油天然氣產量628.6億立方米，中國石化只有125億立方米，僅是中國石油的1/5。

中國石化的目標是到“十二五”末，海外油氣資產占到整個集團公司的“半壁江山”。如何進一步縮小與中國石油在上游領域的差距？如何進一步加大海外油氣資源的勘探與開發力度，成為繼任者傅成玉的重任。

事實上，自2003年以來，中國石化歷任高層就開始謀求拓展海外市場，目前中國石化已形成非洲、中東、南美等六大油氣生產基地。但考慮到全球資源布局，中國石化成為“真正的跨國企業”還有距離。

“這時候派資本運作和海外合作經驗豐富的傅成玉來，或許就是想通過海外合作來補足上游短板。”國家發改委能源研究所高級顧問周鳳起分析說。

對于海外并購，傅成玉有一整套特色理念——真正為資源國當地的經濟、社會和合作伙伴著想。“每到一個地方，中海油最先考慮的不是我想干什么，而是資源國需要什么，我們又能解決哪些問題。”傅成玉說。而這也成了中國海油獨步海外的法寶之一。

分析人士稱，作為一名老石油，傅成玉除具備能源行業知識外，還深諳資本運作和海外合作之道。傅成玉這些年來積累的海外合作經驗加上中國石化的影響和資源完全可以讓中國石化的海外業務更上層樓

彼時，中國海油剛完成“海上大慶”的壯舉，而傅成玉身攜“亞洲油氣行業最佳CEO”等眾多光環，其在上游的拓展和公司管理能力備受肯定。

從之前“十二五”時還將中國海油帶入國際石油公司第一陣營的豪言來看，傅成玉的雄心猶在。這位以海外并購見長被外國媒體稱為中國最西化公司的領導人物，能和中國石化這家中國最大最具代表性的央企之一擦出什么樣的火花，我們拭目以待。

不管如何，幾位接受本刊記者采訪的分析人士均表示，幾大石油公司高層互動是個好事，幾大石油公司各有特色和側重高層調換能使得幾大油企能加強溝通、協調發展，在穩健發展的同時帶來新的變化和發展。