創新商業模式促進軍工電子企業軍轉民產業發展

文/張建兵 楊林

國外應對經濟危機的經驗表明，危機不僅能加快技術進步，也能促進商業模式的創新。在市場競爭中，一個企業的產品或服務可能容易被競爭對手模仿，但商業模式卻很難被復制。因此，為了獲得競爭優勢，軍工行業在發展軍轉民產業的過程中也應當更加注重商業模式的創新。本文通過對我國軍工電子領域軍轉民產業發展實際情況的分析，指出軍工電子行業軍轉民產業發展方面普遍存在的一些問題，并結合當前行業環境及國內外企業開展商業模式創新的成功案例，探討軍工電子企業如何開展商業模式創新，促進管理、資本、技術等生產要素的有機結合，推動軍轉民產業實現又好又快的發展。

一、創新商業模式的外部環境

(一) 商業模式與商業模式創新

早在上世紀五十代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到上世紀九十年代才開始被廣泛使用和傳播，到2000年前后人們逐步形成共識，認為商業模式的核心是價值創造 。隨著世界經濟全球化、信息技術的發展和產品生命周期縮短，商業競爭格局發生了巨大的改變，許多傳統的“做生意的方式”(“商業模式”最簡略的定義)逐漸失去活力，新的商業模式層出不窮，為商業社會的發展提供了充足的動力。

管理學大師彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”可見，在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新，離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品或服務，并獲得利潤的，通俗地說，就是企業如何賺錢的 。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

(二) 商業模式創新的外部環境分析

全球化使得世界各國的經濟聯系日益緊密，以需求驅動的經濟發展模式逐漸成為世界經濟發展的主流。2008年下半年爆發的金融危機對世界經濟的影響仍在繼續，全球經濟復蘇將經歷一個漫長和曲折的過程，未來較長一段時間內世界經濟將沿著經濟全球化、社會信息化、發展低碳化的主線展開博弈和發展，世界經濟的不確定性更加要求企業創新商業模式以贏得競爭優勢。

伴隨著經濟的高速增長，我國金融市場也在規范中不斷發展，市場規模不斷壯大，市場運行的機制和制度不斷完善，資源配置功能不斷增強，滿足各經濟主體多元化、多層次的融資需求，在推動企業轉換經營機制、完善企業法人治理結構、促進產業結構調整等方面發揮了非常重要的作用。而近年來各類風險投資基金、私募股權基金等的快速發展，更為企業高新技術成果轉化、改革運營機制、為客戶創造新價值等商業模式的創新提供了全面和直接的幫助。

改革開放30年來的我國經濟發展歷程同樣也是不斷對科技成果、管理技能等要素對經濟發展作用逐步認可的過程，一方面是《專利法》從1984年的頒布實施到2008年的第三次修訂，從最初對知識產權的重視到現在無形資產可直接經評價后入股，科技成果在經濟發展中的作用越發突顯；另一方面，隨著民營資本的發展，職業經理人市場的不斷健全，管理技能也越來越受到重視，都為商業模式的創新創造了有利的條件。

在軍民融合戰略思想的指導下，我國國防科技工業也順應潮流，不斷進行商業模式的創新，呈現出蓬勃發展的態勢，一方面是國家主導投入力度的加大使得軍工核心能力的建設不斷加強，軍工科研機構和軍工企業的改革改制、整合、重組、上市的步伐加快，民營資本參與軍品市場競爭的層次和規模逐步提升；另一方面，民品產業所面臨的市場競爭更加激烈，機制也更為靈活，伴隨著我國“兩化融合”、“三網融合”以及戰略性新興產業的快速發展，軍工電子領域軍轉民產業將迎來難得的發展機遇，借助商業模式創新的企業將在競爭中脫穎而出。

二、我國軍工電子領域軍轉民產業發展情況及其商業模式分析

(一) 我國軍工電子領域軍轉民產業發展情況分析

十一屆三種全會以來，國內各行業對電子產品和設備的需求不斷增長，在國家“保軍轉民”戰略的引導下，國內軍工電子企業紛紛利用所掌握的相關技術開發各類民用電子產品，軍轉民產業迅速成長為我國國民經濟中的一支重要力量，在家用電器、通信、自動化控制等領域涌現出了一大批知名品牌。黨的十四大以后，社會主義市場經濟體系逐步完善，市場對資源配置的基礎性作用逐漸加強，在激烈的市場競爭中，電子行業軍轉民企業也經歷了一個大浪淘沙的過程。以家電業為例，在1990年代后期競爭異常激烈，經過幾輪大規模的價格戰后，整個行業迅速進入微利時代，許多軍工電子企業軍轉民形成的家電產業受制于管理體制、地理位置及人才流失等原因，在虧損或在微利的邊緣艱難維持。與此同時，一些軍工電子企業開發面向商業或工礦企業用戶的通信、導航及電力自動化等設備，這一類產品由于技術門檻相對較高，加上所處細分市場規模普遍較小，沒有吸引更多的競爭對手參與，在2000年以來仍能取得較好的毛利率。但隨著社會公用通信技術的提升，行業技術門檻逐步降低，再加上近年來電子信息產業領域市場容量快速增長，吸引了越來越多競爭對手的參與，行業競爭日趨加劇，在客戶不斷流失，行業毛利率逐步下降的壓力下，這類軍工電子企業目前也面臨著較大的產業轉型升級壓力。如某軍工電子企業下屬公司在1990年代即利用相關技術介入民用安全防范產業，開發的安全監控報警裝置屬國內首創，同類產品在國內除了有美國、以色列公司占據少量極高端市場外，在國內鮮有競爭對手，但隨著公用通信網路的發展，尤其是3G的逐漸普及應用，行業技術門檻大幅降低，一些潛在競爭對手對公司的經營發展構成很大的威脅。

(二) 我國軍工電子領域軍轉民產業商業模式分析

總體看來，我國軍工電子行業軍轉民產業的發展方面，往往利用相關政策優勢及軍工技術能夠較快介入相關產業，但由于技術創新速度較慢，新產品開發跟不上市場需求的節奏，在隨后的競爭中容易被行業新進入者超越。此外，軍轉民產業的管理團隊以技術型領導為主，缺乏專業的職業經理人，在經營中大多沿用原軍工管理模式，管理創新能力相對不足，制約著民品產業的發展壯大。與這種情況密切相關的是軍轉民企業中具有代表性的兩種商業模式。一是技術推動型，即利用軍工相關技術，開發出具有自主知識產權的民用專利成果并產業化，依靠自我積累滾動發展，達到一定規模之后通過改制從原軍工母體單位分離出來獨立經營。這種模式的好處是前期利用軍工電子相關技術開展應用性研究，技術風險較小，產品附加值較高，在研發和產業化初期能夠共享原軍工母體企業的研發、實驗和生產資源，具有較強的價值創造能力，因而能夠較快地切入相關市場，但普遍存在技術成果轉化率較低，所處細分市場容量較小，產業發展速度較慢等問題。如某軍工電子單位在國內較早開展了RFID技術的研究，目前技術水平處于國內領先，擁有十余項專利技術成果，但在產業化方面一直沒有取得較大突破。二是市場驅動型，即根據市場需求，引進國外技術或模仿國外同類產品，并迅速實現規模化經營。采取這種模式的軍轉民企業大部分在軍轉民初期能夠取得較好的投資回報，但其缺點是核心技術或核心器件方面受制于產業鏈上游供應商。很多軍轉民企業在產品進入成熟期以后逐漸步入低谷，尤其是當核心技術或核心器件提供商開始向產業鏈下游延伸或企業自身持續研發能力不足時，企業難免陷入經營困境。

三、創新商業模式，促進軍轉民產業發展

(一) 商業模式創新的典型方式及案例分析

企業可以通過重新配置產品或服務或者采取新的定價模型開拓新業務。遠大空調根據客戶不再愿意購買和自己維護空調設施的趨勢改變了銷售方式，從賣空調設備轉變為銷售“冷和熱”，這樣客戶可以將樓宇“冷和熱”的需求外包給遠大，無需再雇用和管理維修人員，遠大按照客戶享受冷熱服務的使用面積收費，由于這種服務合同一般持續五到十年，因此能保證遠大獲取長期且更穩定的現金流。企業也可以通過收購或剝離資產，將經營重心放在擁有核心競爭力或相對利潤較高的業務上面，從而實現商業模式的創新。2002年，全球IT巨頭IBM出資35億美元收購了全球最大會計師事務所之一美國普華永道旗下咨詢子公司PWC，與自己的企業創新服務部門合并，大舉開拓咨詢服務業。2004年，又以17.5億美元的價格把PC業務出售給中國聯想集團，進一步突出了自身的服務業主業。通過這兩次大的資本運作，IBM完成了由系統集成商向咨詢服務商的徹底轉型，并確立了其在全球IT服務行業的領先優勢。IBM目前的IT服務收入占總收入39%，利潤已占總利潤50%以上。改造和提升行業價值鏈也是創新商業模式的一種重要方式，過去10年中，谷歌、阿里巴巴、騰訊等公司通過挖掘互聯網價值開創了新的行業。在上海，有個叫維絡城的公司，利用RFID技術開辟了精準營銷的商業模式，消費者只要擁有該公司提供的VELO卡并通過手機號激活，就可以在安裝在地鐵口、大型商業中心或購物廣場內的維絡城的終端機上打印商家的優惠券，消費者以這種方式提高了消費的性價比，商家也可以借此更好地把握顧客的消費意愿和規律，進而完善自身的營銷，維絡城通過向商家收費獲利，在短短2年內年收入達到10億元以上。

(二) 軍工電子領域軍轉民企業商業模式創新的途徑分析

從歷史來看，我國軍轉民產業的發展經歷了計劃經濟時代的技術驅動和市場經濟時代的投資驅動兩個階段，現在已經進入了一個新的發展階段——創新驅動階段。在新形勢下，單純依靠技術驅動，依靠自我積累發展的內生性增長方式遇到嚴峻的挑戰，發展和培育新的經濟增長點必須依靠技術創新和管理創新相結合，通過商業模式的創新，更好地滿足客戶需求，并改變傳統的價值創造方式，不斷拓展產業發展的空間。軍工電子領域軍轉民企業可以通過以下幾種途徑創新商業模式：

1、融入區域經濟圈，充分發揮自身比較優勢

在競爭日益激烈的市場環境中，企業為了降低成本，實現利潤最大化，并實現產業發展的自主性和安全性，往往傾向于追求“全產業鏈”的商業模式。而實際運營中，打造“全產業鏈”對中糧集團這樣多元化經營的企業集團來說有利于提高盈利能力，但對大多數企業尤其是中小型企業來說，“全產業鏈”并非最佳商業模式。據調查，軍工電子領域相當部分軍轉民企業沿襲“設計-生產-銷售”的“小而全”、“大而全”的經營模式，造成企業運營成本居高不下。因此，軍轉民企業應該主動把自身的發展充分融入到企業所處區域經濟圈和相應的產業鏈中，根據自身所擁有的資源優勢或當地區域經濟優勢，選擇相應產業鏈中一個或幾個重點環節予以強化，形成自己的競爭優勢。一般企業都傾向于將資源集中在研發和營銷環節，而把附加值較低的生產或工程安裝類業務外包，以此構筑自己的“微笑曲線”，形成輕資產運行的商業模式，從而有效提高了盈利能力。相反，西北地區某軍工電子企業雖然由于人才流失等原因基本喪失了研發能力，但該企業在發展民品產業中避開了研發環節，集中力量開展集成電路的封裝業務，由于企業具有可靠和有效的質量體系、完整的生產線和較低的勞動力成本等優勢，硬是從沿海企業手中搶到了大量訂單。

2、從產品研發和生產商向服務提供商轉型，拓展市場空間

當前，我國電子信息制造業收入規模已經躍居全球第一，但與全球跨國巨頭相比，我國電子信息單個企業的規模還比較小，利潤率也比較低。對此，工業和信息化部副部長婁勤儉表示，“十二五”以及今后更長時期，產業結構調整仍將是我國電子信息產業發展的主線，產業將由以生產制造為主向生產制造與研發應用服務相結合轉移 。這就為電子信息產業開展商業模式的創新提供了更多空間和機遇。眾所周知，互聯網是商業模式創新方面最為活躍也最成功的領域，商業模式創新是阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網企業成功的關鍵。在這些新型企業的影響和帶動下，近年來我國各行業商業模式創新的步伐明顯加快，一些國有大中型企業也越來越注重商業模式的創新。例如，海爾集團將自己最新定位為“美好住居生活解決方案提供商”，正在努力謀求從賣產品到賣服務的轉型；中鋼集團通過戰略轉型，已經成功從一個傳統的商貿型企業轉變為一個鋼鐵業的綜合性服務商。在“兩化融合”、“三網融合”及消費升級的帶動下，電子信息服務業市場不斷增長，在新能源、節能環保、新一代信息技術等戰略性新興產業領域同樣充滿新的機遇，軍工電子企業可以通過商業模式的創新，低成本的進入相關信息服務業。例如，在節能環保領域，掌握電子信息節能技術的企業，可以利用我國加快推行合同能源管理促進節能服務產業發展的機遇，開展合同能源管理服務(EMC)，從節能設備的銷售和安裝轉型為個性化的節能服務方案提供商，從設計、生產和銷售設備及電子系統工程集成和安裝方面盈利轉變為分享客戶的節能收益。

3、創新投資體制，縮短產業化周期

現在的電子信息行業同十多年前相比，是一個競爭更加激烈的市場，產品的生命周期普遍縮短，市場機會稍縱即逝。如果仍采用以技術創新為起點自我積累的內部創業的方式發展軍轉民產業，嗅覺靈敏的競爭對手可能會在產品或服務市場占有率還很低、產業規模還很小、品牌效應和領先優勢還未形成的情況下，開發替代產品搶占市場。因此，在“創業”初期，也就是項目開發階段，就引進擁有市場資源、資本運作經驗或技術上可以相互依托的戰略投資者，建立合作共贏的商業模式，共同承擔項目風險，共同培育和開發市場，在最短的時間內實現產業化。采取這種模式，一是有利于技術、資本和市場等生產要素的有機結合，可以實現各種生產要素的邊際效用最大化，利用外部資本的力量，加快產業化步伐，帶動民品產業的發展；二是在項目初期即實現了股權多元化，為項目運作建立了一種良好機制，同時減少了軍工母體企業的資金支出，有效降低軍轉民產業的風險，也有利于軍工母體企業把有限的資金投入到軍品產業的發展上，更好地謀劃軍民產業的互動發展和平衡發展。