基于SWOT分析的力帆集團摩托車戰略

岳 騰

(力帆實業(集團)股份有限公司，重慶 400707)

基于SWOT分析的力帆集團摩托車戰略

岳 騰

(力帆實業(集團)股份有限公司，重慶 400707)

一、SWOT綜合分析

(一)公司的競爭優勢

(1)企業文化的優勢。公司擁有優秀的企業文化，較高的企業品牌知名度，是中國知名民營企業之一。

(2)資金優勢。公司具有較強的企業資金實力和較高的銀行授信額度，融資能力較強。

(3)行業協同優勢。公司主營業務涉及摩托車、通用機械和汽車三個行業，具備較強的行業協同優勢。

(4)技術研發優勢。公司是國家火炬計劃重點高新技術企業、國家級重要技術標準試點企業，最早獲得國家級技術中心的民營企業之一，先后研制開發了許多擁有完全自主知識產權的新產品，90ml、100ml電起動發動機為全國首創;首家開發出具有自主知識產權的摩托車電噴技術、水冷技術和多氣門技術。

(5)產業配套優勢。重慶作為中國摩托車主要生產出口基地之一，聚集了上千家摩托車零配件企業，完善的產業配套為公司摩托車業務提供了強有力的外部支撐。公司重慶區域摩托車的生產配套，供應商基本集中在以重慶為中心的區域內，有效保證了供貨的及時性。

(6)國內網絡優勢。截至2010年底，公司擁有6 401個經銷商，建成9 101個經銷網點，銷售和售后服務網點遍布全國31個省、直轄市及自治區，服務范圍已覆蓋全國絕大多數區縣。

(7)海外網絡優勢。依靠相對完整的全球網絡布局，公司摩托車產品遠銷拉丁美洲、非洲、亞洲、歐洲等區域的160多個國家和地區，出口數量及出口金額連續多年居國內同行領先地位。

(二)公司的競爭劣勢

(1)摩托車生產廠區相對分散，制約生產效率需進一步提升。公司摩托車整車生產基地相對分散，在重慶區域即存在三大生產基地，同時又與發動機廠區相互孤立，增加了摩托車生產管理的復雜程度和內部物流成本，制約公司生產效率的進一步提升。

(2)產品品種繁多，同質化嚴重。公司目前產品品種繁多，內銷及出口產品達百種以上，同質化嚴重。因為產品品種多，致使配套廠多達上千家，眾多配套廠且規模不等，質量、成本、交貨期以及服務存在較多的問題。配套廠家多且分散，必然使配套成本居高不下，毛利率低，影響了企業的盈利能力。

(3)推出新品不能適應市場需求，新品推出的速度緩慢。公司沒有一個明晰的中長期產品戰略規劃，沒有一套科學的新產品開發市場調研方法，開發的新品沒有很好地結合市場需求，開發產品經常是閉門造車，因此開發出來的產品不能很好地適應市場的需求，新品推出的速度緩慢。

(4)研發人員相對不足，技術能力有待進一步提高。公司這幾年研發及技術人員流失較為嚴重。能力強的人才流失了，留下來的很多研發人員經驗和能力相對不足，因此研發與設計的產品也存在許多不足之處，給新產品的批量生產帶來了困難。

(三)公司的競爭機會

(1)中國摩托車市場以及新興發展中國家將為全球摩托車產業繼續提供巨大的市場空間。中國已躍居全球第一大摩托車生產國，但中國農村市場目前的摩托車保有量仍較低，隨著農村生活水平的提高及“摩托車下鄉”等政策的刺激，中國摩托車市場仍存在較大空間。以印度、泰國、越南等為代表的東南亞國家，公共交通系統不夠發達，摩托車一直以來被廣泛用于個人日常交通工具和生產工具，市場接受程度高，市場前景廣闊;非洲、拉丁美洲新興國家經濟增長較快，摩托車市場處于成長期，對摩托車的新增需求旺盛，見表1。

(2)中國摩托車行業的整合和產業集中還有很大空間。摩托車行業生產集中度不高，提升較為緩慢，國內摩托車行業尚未進入大規模整合階段。而借鑒國際成熟摩托車市場的發展路徑，缺乏自主創新和品牌優勢的中小企業終將不斷減少，摩托車生產逐步向行業內優勢企業集中是必然的趨勢。

(3)中國人均保有量仍低于世界主要摩托車國家水平。經過二十多年的發展，我國已成為世界第一大摩托車生產國，但人均保有量仍低于日本、歐洲及東南亞等成熟市場水平，國內摩托車消費仍存較大的市場空間。

表1 2010年主要國家摩托車千人保有量 單位:輛

(4)中國中西部農村將成未來主要消費力量。我國摩托車人均保有量水平較低，主要是因為農村市場人均保有量低，特別是東西部經濟水平差異較大，隨著中西部地區農民收入的逐步提高，中西部農村將成為國內摩托車消費的主要力量。

(5)國家產業政策的支持，政府補貼將在較長時期內促進農村摩托車消費。按照財政部等六部委《汽車摩托車下鄉實施方案》的規定，每戶可以購買兩輛享受補貼的摩托車，以加快農村消費升級，改善農民生產生活條件。該政策的進一步落實將會在較長時期內對農民購買摩托車產生持續促進作用。

(6)中國宏觀經濟及居民收入保持持續快速增長。近十年來，中國宏觀經濟始終保持健康、高速增長。城鎮及農村居民人均可支配收入穩步提升，居民購買力不斷提高，消費逐漸從解決衣食問題向改善住行問題轉變，這為摩托車行業的快速發展提供了良好的外部環境和巨大的市場空間。

(7)中國公路建設的逐步完善將有效帶動摩托車的消費。國家“十一五”規劃安排了1 000億元用以加快農村公路建設，基本實現全國所有具備條件的鄉鎮、建制村通公路。日趨完善的公路網絡為摩托車產業的發展奠定了良好的基礎。

(四)公司的競爭威脅

(1)宏觀經濟波動威脅。摩托車商品消費與宏觀經濟增長和居民可支配收入的增速相關性較高。如果宏觀經濟衰退或增速減緩，影響到居民可支配收入的增加，生產消費升級產品的行業將受到一定程度的沖擊。因此，公司所在行業存在受宏觀經濟及居民生活水平影響的威脅。

(2)海外市場拓展威脅。公司開拓境外市場業務受雙邊貿易關系、所在地法規差異、業務環境差異、進口國市場準入及認證、匯率變化等因素影響。由于國際政治、經濟和其他條件的復雜性，包括進入壁壘、貿易摩擦、合同違約、知識產權糾紛等，都可能加大境外業務拓展的風險。

(3)主要原材料價格波動的威脅。公司生產摩托車等產品需要向上游企業采購大量的零部件。近年來，鋼材、鋁、橡膠、塑料等大宗原材料價格波動較大，如果主要原材料價格上漲幅度過大過快，則可能會對公司盈利產生一定威脅。

(4)人民幣匯率變動威脅。人民幣升值速度較快，導致本公司產生一定的出口業務匯兌損失。如果未來匯率波動頻繁，仍可能對公司的經營業績和財務狀況以及境外業務拓展產生不確定性影響。

(5)國內“限摩、禁摩”政策方面的威脅。隨著國內城市汽車普及率的提高及城市交通管理難度的增加，“限摩、禁摩”的風險不僅長期存在，并且可能會有更多的城市加入“限摩、禁摩”行列，對公司國內城市市場開拓而言是一項威脅。

(6)踏板車產品種類消亡的威脅。多年來，力帆踏板車不振，在市場需求量非常大的狀況下，銷量占比不足1%，面臨消亡的威脅。

(7)公司信息化工作落后的威脅。公司信息化管理工作落后，僅有的一部份軟件基本上都是信息孤島，各自為政，不能發揮互通有無的功能，使部門之間溝通效率較差，業務的整體性較差，對公司業務繼續擴大帶來了威脅。

通過以上分析，可以得到公司的SWOT矩陣，如表2所示。

表2 SWOT矩陣

二、力帆集團摩托戰略制定與選擇

根據SWOT綜合分析，結合企業資源與能力的實際情況，力帆集團摩托車業務的總體戰略思想宜為:實現四化，即品牌化、科技化、集約化、全球化。摩托車戰略目標為:到2012年依據四化的戰略思想，抓好四個重點:結構優化、降本增效、科技創新、擴大出口。2012年摩托車業務營業額增長20%，2016年營業額在現有基礎上翻一翻。

結合行業優勢企業中較為先進的摩托車制造廠的戰略選擇，提出力帆集團的備選戰略方案，并對各方案進行評價和選擇。

(一)力帆集團戰略備選方案

依據前面所述的各種因素，特制定力帆集團戰略備選方案。具體如下:

(1)SO戰略(優勢－機會戰略)。這是一種發揮企業內部優勢，利用外部機遇的戰略，根據SWOT矩陣可得力帆集團的SO戰略是低成本戰略(O1，O2，O3，O5，O6，O7，S1，S2，S4)。

力帆集團于2011年10月建成北碚三溪口新的摩托車工業園，將擴大生產規模，擴大配套件采購量，實施集中采購管理，降低配套成本。提高生產效率，并利用規模的增長使固定成本攤薄，取得低成本優勢。新工業園的建成，降低了大量原來廠區分散的物流成本，包裝費用以及在制品倉庫面積大量削減，制造成本會大量削減，為實施低成本戰略創造了條件。

(2)WO戰略(劣勢－機會戰略)。WO戰略是利用外部機會來克服自身弱點的一種戰略，力帆集團的WO戰略是集中差異化戰略(O1，O2，O5，O6，W2，W3，W4)。

力帆集團當前產品種類繁多，同質化程度嚴重，產品種類多，銷量分散嚴重，沒有形成單品上量。產品同質化，消費者轉換成本非常低，產品陷入殘酷的價格競爭，毛利偏低。為了提高企業的盈利能力，結合市場消費趨勢向時尚化、個性化的方向發展的變化，不斷推出差異化的產品，適當地提高材料成本，大大地提高銷售單價，以提升產品的毛利空間。因此，力帆集團要想提升毛利水平，必須走一條差異化道路，實施集中差異化產品策略。

(3)ST戰略(優勢－威脅戰略)。ST戰略是利用優勢規避威脅的一種戰略。力帆集團的ST戰略是:整合浙江版塊一家有摩托車生產資質的生產廠，形成戰略聯盟(S1，S2，S4，S6，T3，T5，T6)。

隨著農村村村通工程以及城鄉道路的改善，踏板摩托車逐漸被人們所接受。力帆集團踏板車銷量占比不足1%，是一個絕對的短板，對銷量的增長是一個威脅，但同時也是一個機會。力帆集團可以在浙江版塊整合一個有資質的踏板車生產企業，利用浙江版塊成熟的配套優勢和開發優勢，形成戰略聯盟。

(4)WT戰略(劣勢－威脅戰略)。WT戰略是克服自身劣勢，規避外部威脅的一種戰略，力帆集團WT戰略是:建立信息化體系戰略(W1，W2，W3，T1，T2，T4 ，T7)。

我們要重視行業的技術發展態勢，特別是行業優勢企業的發展水平。同時，也要高度重視企業內部信息化工作，加強基礎信息工作的管理，使企業內部信息可以最大程度地共享，以提高工作效率，因此實施信息化戰略也是生存和發展的必經之路。

經過SWOT綜合分析后，獲得四種戰略備選方案，如表3。

(二)戰略方案選擇

根據已得出的四種戰略備選方案，進行戰略方案的選擇。由戰略委員會專家進行評審，最終確定公司戰略發展方案。

從表4可以看出，力帆集團國外摩托車業務的毛利率高于國內摩托車業務，整個摩托車業務的毛利率為18.14%。

表3 內、外部綜合分析(SWOT分析)戰略備選方案

表4 2010年力帆集團摩托車業務毛利率情況 單位:億元

從表5數據可以看出，摩托車行業內競爭對手平均的毛利率只有16.11%，而力帆集團摩托車業務毛利率達18.14%，在市場售價相差不大的情況下，毛利率高于競爭對手，說明成本低于對手，適合采用低成本戰略。因摩托車行業同質化較為嚴重，這里的低成本戰略是針對力帆集團同質化的低端產品，實施低成本戰略。

根據目前摩托車市場消費趨勢的變化，產品由實用型向時尚、個性化發展方向，力帆集團具有個性化的并且代表力帆的差異化產品如彎梁車炫影、騎式車追光、街跑車新街霸等，受到國內外消費者的喜愛。公司應盡全力將這幾款差異化高端車型打造成為核心拳頭產品，實施單品上量，將差異化的車型做大，這樣，可為公司調整產品結構，迅速改善當前毛利結構打下基礎。這里的集中差異化特指高端具有差異化的產品，也就是說，只有高端差異化的產品適用集中差異化戰略。

表5 2010年摩托車行業內競爭對手毛利率情況

通過以上綜合分析，最終可得出兩個戰略方案:

針對低端同質化產品，實施低成本戰略;

針對高端差異化產品，實施集中差異化戰略。

2011－08－12

岳騰(1971—)，男，碩士，經濟師，研究方向:戰略管理。

(責任編輯 范義臣)