企業(yè)轉(zhuǎn)型期的十八道“坎”（中）

□文/楊繼剛

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的十八道“坎”（中）

Eighteen Obstacles in the Companies Transition

□文/楊繼剛

俗話說，路彎難行在中間。行走到中間的七道坎，中國企業(yè)家普遍感受到，糾結(jié)、壓力、憤懣會在這個階段集中爆發(fā)。前五道坎盡管危機四伏，但大多數(shù)企業(yè)家還是能很快走出困境，然而真正的困難是中間的這七道坎，我們將其稱之為中國成長型企業(yè)的“七把砍刀”。

第六道坎：從強調(diào)結(jié)果與貢獻到強調(diào)資歷與背景

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長起，真正重要的是結(jié)果與貢獻，即使是剛進入公司的新人或?qū)蛹壿^低的員工，只要能創(chuàng)造高績效，都可以成為企業(yè)家的座上賓，不管他的學歷如何，是否有經(jīng)驗等等，業(yè)績成為衡量員工是否優(yōu)秀的最重要標準。

到了成熟期和穩(wěn)定期，情況開始出現(xiàn)變化。招聘的時候，更加強調(diào)學歷背景、工作經(jīng)驗、整體素質(zhì)，衡量員工優(yōu)秀與否的標準也越來越多元化，對企業(yè)貢獻的多少越來越難衡量。企業(yè)開始將注意力從關(guān)注結(jié)果與貢獻轉(zhuǎn)移到對形式與方法上，彷佛只要做事的方法對了，就能拿到好的結(jié)果。跨級升遷開始被理解為老板個人的隨意性，官僚體系的流程化、分工精細化取代了之前整個組織只關(guān)注結(jié)果的情況。

然而，過分強調(diào)資歷、背景、形式，會給原本就很官僚化的成熟期企業(yè)帶來什么？

第七道坎：從“制度沒規(guī)定可以做”到“制度沒規(guī)定禁止做”

鄧小平先生在改革開放之初對傻子瓜子的表態(tài)，成為之后很多企業(yè)家經(jīng)常提起的學習榜樣：不批評、不鼓勵、看看再說。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)大多面臨過此種情況，那就是制度永遠滯后于實際情況，往往是問題產(chǎn)生了才想起來要制定一個規(guī)章制度避免類似問題發(fā)生。這種情況下，制度管不到的地方很多，企業(yè)采取的策略往往是，制度沒規(guī)定的大膽做，只有做了我們才知道問題何在，如果錯了那也是成長的代價，因此很多企業(yè)都是在這種冒險和挑戰(zhàn)中獲得突破。

不過，成熟期的企業(yè)員工不這么看問題。如果你去問那些成熟型企業(yè)的員工，假如公司的制度沒規(guī)定，有些行為要不要做。這個時候往往有經(jīng)驗人士告訴你：最好別惹麻煩，出了事你擔不起責任，安于現(xiàn)狀就是了。他們的邏輯是：在沒有被證實是正確之前，那就假定它是錯的吧。

這種轉(zhuǎn)變，是不是因為成熟期的企業(yè)更官僚化造成的呢？

第八道坎：從“機會主義者”到“問題主義者”

對于高速成長中的企業(yè)而言，永遠不存在問題，只存在機會。而對于穩(wěn)定期和成熟期的企業(yè)而言，大多數(shù)情況下，只存在問題而不是機會。成長型企業(yè)能從問題中看到更好的機會，當然追求的機會太多，也會造成過渡分散注意力。

而對于成熟期的企業(yè)，大多數(shù)員工習慣于“執(zhí)行狀態(tài)”，聽到問題之后，他們考慮更多的是如何執(zhí)行和完成這個任務(wù)，這個時候機會往往被視為問題，甚至有創(chuàng)造力的員工就像異類一樣，被當作團隊里的異己分子來對待。

帶來的問題是，企業(yè)權(quán)力也發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)的競爭環(huán)境也會出現(xiàn)惡化，有些企業(yè)表面上一夜消失，其實問題早就已經(jīng)隱藏許多年了。

第九道坎：從“銷售為主”到“管理為主”

銷售部和市場部永遠是成長型企業(yè)最重要的兩個部門，很簡單，他們提供了團隊的業(yè)績來源，他們?yōu)楣編砹耸杖耄麄優(yōu)楣镜乃袉T工發(fā)工資。所以，銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)往往是公司最牛的兩個人，他們有權(quán)決定生產(chǎn)什么，也掌握著制度、戰(zhàn)略、薪酬激勵的生殺大權(quán)。

到了成熟期，預(yù)算、計劃、控制這類管理職能開始起作用，職能部門開始獲得話語權(quán)，公司權(quán)力中心轉(zhuǎn)到了包括直屬職能部門負責人在內(nèi)的公司高管人員上。這個時候，財務(wù)人員的臉色越來越不好看，員工到了財務(wù)部會謹小慎微，生怕填錯了單子重新審批，而類似于法務(wù)這樣的部門，也開始學會不斷地對員工說“NO”，因為他們都想避免出現(xiàn)錯誤。

管理集中了，但業(yè)績卻不見得獲得突破性增長。

第十道坎：從“銷售部門對最終結(jié)果負責”到“職能部門開始對最終結(jié)果負責”

到底誰才應(yīng)該對企業(yè)的最終結(jié)果負責？這個問題曾經(jīng)很簡單，公司因為客戶的需求而存在，凡是能滿足客戶需求并把錢從客戶那拿過來的人才是最終對公司結(jié)果負責的人，至于其他部門，是銷售部門服務(wù)客戶的有力支撐和保障，但這絲毫不能影響銷售部門對最終結(jié)果負責的地位。

可是成熟期的企業(yè)卻發(fā)生了變化。不能想象的是，對最終結(jié)果付不了責的職能部門開始成為權(quán)力的核心，很多決策不是由離客戶最近的人做出，而是由職能部門代為決策，他們對市場的敏感度，對客戶需求的反應(yīng)速度顯然不甚理想，企業(yè)的靈活性降低就不令人驚奇了。

你的公司，誰現(xiàn)在對最終結(jié)果負責？

第十一道坎：從“責任明確，職責不明確”到“職責明確，責任不明確”

成長型的企業(yè)要做的事太多了，所以成長型企業(yè)的員工有一個特點：一專多能。因為要做的事太多，就要求每個人都全力以赴的去工作，責任是明確的，每個人都不是旁觀者，大家在一輛車上，都對結(jié)果負責，但因為分工不明確，就談不上職責明確（比如成長型企業(yè)的崗位職責說明書往往鎖在公司的檔案柜里）。

到了成熟期，正好反過來：職責明確，責任不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分工越來越明確，崗位越來越多，每個人開始成為流程或生產(chǎn)線上的螺絲釘，只要管好自己那一攤就好了，但到底誰對最終結(jié)果負責，這不是每個人要關(guān)心的事，有些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“種樹怪現(xiàn)象”：有人挖坑，有人培土，但至于樹苗是不是放上，這不是其他崗位的人要關(guān)心的事。

流程的官僚化，就是指這種現(xiàn)象。

第十二道坎：從“人管企業(yè)”到“企業(yè)管人”

對于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，企業(yè)即是企業(yè)家。舉個最簡單的例子，如果創(chuàng)業(yè)者需要銀行貸款給企業(yè)發(fā)展，那么創(chuàng)業(yè)者需要拿個人的資產(chǎn)做抵押，而銀行在是否放貸這個問題上，也把企業(yè)當成創(chuàng)業(yè)者。所以，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或成長型企業(yè)，大多數(shù)情況下，企業(yè)家是事實上的管理者和靈魂，不管他愿意不愿意，企業(yè)的性格就是企業(yè)家的性格，企業(yè)家的性格也成為企業(yè)的性格。

而當企業(yè)發(fā)展到成熟期，無論是企業(yè)家、管理者還是員工，哪怕是國美的大股東黃光裕，都不敢說能當國美的家。人被束縛在企業(yè)的制度、機制和流程之下，無論哪個人都沒有能力挽狂瀾，企業(yè)彷佛有一條韁繩在牽絆著每個人當事人，靠人注定要出大問題。

大問題出現(xiàn)的時候，企業(yè)的危機就來了。