治理高校內部IT壟斷

文/涂偉

治理高校內部IT壟斷

文/涂偉

由于缺乏競爭和信息不對稱，高校的IT壟斷造成兩個層次的利益集團，他們為自身的利益而容忍IT活動低效運行，并最終損害學校和師生的利益。只有通過以師生為主體的利益相關者，運用IT治理，合理分配IT收益權和控制權，設計一系列動態的、基于個體的激勵和約束制度，才能打破壟斷，使IT活動長期為師生創造最大收益。

雖然IT(Information Technology)治理的研究始于20世紀90年代，但該領域仍值得深入探討。IT治理的主流研究者如Peterson、Sambamurthy、Van Grembergen、Weill等，基本認同IT治理的基本框架是由結構、流程和關系機制三者構成，IT治理的基本功能是對IT決策權的分配，以促進業務和IT的融合，監督IT決策的實施。

高校也可以看成是一種特殊的企業，高校的信息化建設也可以從企業信息化的解決方案中獲得啟示。IT治理的研究從企業展開，可以認為是公司治理的一部分，是以股東為中心的企業利益相關者，為了讓IT產生最大收益，并為解決IT決策中的信息不對稱問題而設計的與IT有關的利益分配體系、決策分配體系、激勵和約束制度。這個定義也適應于高校。

高校IT壟斷現狀

IT服務的壟斷

高校的IT服務由網絡中心或信息中心等部門提供，如網絡維護、系統開發與集成、IT培訓、一卡通建設等。根據交易成本理論，如果一樁交易的外部交易成本大于內部交易成本，則高校應該選擇“以內部代替外部”的方式來節省資源，使交易成本更低，由于在市場上難以尋找到能長期合作的全能型IT服務企業，或者其搜尋成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督交易成本、違約成本都較高，導致多數高校設立了IT部門。從戰略的角度看，如果高校將IT建設視作競爭優勢的來源，著力讓IT在高校發展中發揮著越來越大的作用，那么高校會放棄IT服務外包，選擇成立IT部門來提供IT服務。

然而，由于缺乏競爭，IT服務在多數高校中，形成事實上的壟斷。從理論上講，內部壟斷是高校內部服務供給的最顯著特征，這也讓服務的賣方往往具有對買方的相對談判優勢，獨立的部門有動力通過對培訓和技能的投資以維護自己在高校內的壟斷地位。這種壟斷在初期具有優勢，但是長期來看是存在缺陷的。高校在成立IT部門的初期，運用“規模經濟”促進IT服務效率的提高，如統一調配IT人員，顯然比各業務部門分別擁有IT人員更高效，通過統一的硬件、軟件和網絡規劃，能更符合高校長期戰略的需要。同時，“規劃經濟”還可減少IT服務市場交易費用，高校將IT服務這種外部交易內部化、組織化、協調化，可以節約市場交易費用，提高資源配置效率。由于IT部門集中了IT人才和資源，可能會加快技術進步和創新的速度。

但隨著IT在高校中應用規模的擴大，IT服務壟斷性的缺陷也逐漸顯現。如IT部門憑借強勢地位，可能在高校中占有過多資源，將存在運行效率低下，缺乏變革動力、不愿創新、辦事拖拉、提供服務的質次價高等現象。在傳統模式下，高校較少考慮用市場手段，增強IT部門的競爭力，甚至不自覺地用行政命令排斥或限制其他IT服務商以平等的身份與IT部門開展競爭。這些保護措施在IT部門建立初期發揮了積極作用，也較好地降低了交易成本。但隨著業務部門需求增加，IT部門規模擴大和官僚化，原有IT服務已不能適應高校發展需要，IT服務壟斷供應將最終導致高校利益的損失。在不確定性和信息不對稱的情況下，內部化服務供給者可以通過降低其服務的內在價值，從而擴張其服務供給。例如故意在一個項目上花費過多時間和精力，同時還提高服務的價格。減少高校對內部壟斷依賴的一種常用策略是尋求外部替代供給。一個常用的辦法是服務外包，外包形成的競爭壓力會誘使它提供更高質量、更好的服務，也促使內部供給者更加專業化。

IT服務外包不是解決壟斷問題的靈丹妙藥。在高校，選定IT服務商的話語權多在IT部門，外包成為由IT部門主持下的轉包，IT服務商與IT部門不是競爭對手，而是工程的甲方與乙方。長期來看，外包的交易成本并不低，在選錯IT服務商時尤其如此。此外，長期依賴外部服務商，還可能導致高校的核心機密泄露，造成嚴重損失，影響核心競爭能力。

IT服務的壟斷地位與其專業性密不可分。在高校層級命令的安排下，多數IT部門被業務部門看作唯一的IT服務提供商和唯一的IT知識庫，業務部門委托IT部門做出有關IT投資的決策，建設和維護信息系統，將IT管理的控制權讓位給IT部門。由于IT的專業性，高校高層或業務部門無法判斷IT部門提出的IT投資預算的合理性，無法判斷IT部門的努力程度，對IT項目的中途夭折也倍感無奈。

IT管理的壟斷

IT管理的壟斷，是指有關IT管理的信息和決策，由IT管理者壟斷，IT管理者利用其IT管理的壟斷地位，隱藏不利信息或進行尋租活動。由于IT投資的專業性及其與其他資產的共生性，使IT投資的決策充滿變數。高校的校長們，面對IT投資的失敗，難以說清楚是歸因于自己決策的失誤、外部環境的變化還是IT管理者的不恰當作為。

與IT服務相比，IT管理的壟斷更隱蔽，破壞性更大，更應受到高校領導層的關注。它始于高校IT管理者刻意對高校管理層隱瞞信息，誘使高校管理層做出有利于IT管理者的重大IT戰略決策，這些決策甚至可能威脅著高校的生存或發展，從而無法實現IT投資收益的最大化。

IT服務壟斷與IT管理壟斷以委托代理關系為基礎，代理雙方的利益既一致，又存在潛在沖突，由于雙方的目標差異及信息不對稱，加上委托代理合約難以完備，代理人并不能總是按照委托人的預期行動。委托人為了獲得更大利益，就需要打破這種壟斷關系。

IT服務壟斷與IT管理壟斷緊密聯系。為了打破IT管理壟斷，高校領導層試圖通過各種機制，吸引最佳的IT管理者并調動其積極性，降低代理成本、避免偷懶、機會主義等道德風險行為。然而高校領導層一般不是IT領域的專家，為使IT發揮最大效用，他們還需依賴IT部門，但同時需要打破IT服務的壟斷。兩個層次壟斷的區別見表1所示。

表1 IT管理壟斷與IT服務壟斷的區別

重點在打破IT管理壟斷

由于IT資產的重要性、IT活動的復雜性、IT活動監管的困難性、IT收益的不確定性和IT收益的遠期性，更由于IT管理者不一定將高校IT資產的收益最大化作為首要努力目標，使打破IT壟斷的工作存在困難。如何打破壟斷，讓IT管理者站在學校發展的立場上，加大對IT活動的理性投入，使得IT投資的收益不斷提高，是IT治理關注的問題。

IT治理的重點應放在打破IT管理壟斷的研究上。隨著高校應用IT的深度和廣度的不斷增加，部門與學校的利益不一致的問題將成為影響高校信息化戰略和實踐的主要因素。打破IT管理壟斷有助于合理的IT戰略的設計與執行，IT戰略是高校為開展IT活動制定的基本方針，包括對IT資源的配置和IT組織的架構，IT部門很大程度上是高校IT戰略的設計和執行者，如果IT戰略有問題，IT的運營和服務自然不能獲得預期的效果。

現有IT治理理論，多是關注如何打破IT服務壟斷的問題。研究成果包括COBIT、ITIL/BS15000、ISO17799、CMMI、PRINCE2、Six Sigma等。比如，ITIL是一套IT服務管理最佳實踐指南，旨在解決IT服務質量不佳的情況。ITIL定義和設計了SLA（Service Level Agreement，服務級別協議），將IT服務量化，并圍繞著達成SLA而設計了一整套管理體系，將服務和收費量化，明確雙方的責任和義務，以實現高層管理者對IT部門的監督和考核，打破IT服務的壟斷。這種思路如同由IT部門列出菜單（服務目錄），業務部門點菜，雙方再對上菜的速度和質量達成一致，明確雙方的職責與服務，并較好地控制成本。

為控制服務質量與效率，減少IT服務的壟斷，防止“隨意上菜和漫天要價”，點菜式服務是有效地約束服務提供者的方式。作為高校（買單的主體），常自建“廚房（IT部門）”，那么，廚房規模有多大，廚房能做哪些菜，主要為哪些顧客（業務部門）提供服務，顧客不滿意時該如何處理，如何選拔和考核廚師長、廚師長向誰報告和負責等等，都需要由高校的管理層通盤考慮，這些前提事務沒處理好，“點菜”服務就無法落到實處。高校IT服務需要在IT戰略和組織的支持下運作，設計一個合理的IT戰略和組織架構，成為打破IT管理壟斷的重點。

高校IT治理關注對IT決策權的分配，目的就是要將IT部門與業務部門更好地結合起來，從而實現高校戰略。這些研究隱含著高校IT戰略已然正確的前提，只探討如何分解并執行這些戰略，但是IT戰略是由誰并如何制定的，才是IT治理首要關注的問題。

反壟斷的IT治理機制

為打破IT服務壟斷和IT管理壟斷，高校IT治理應包括3個機制。

IT收益權配置體系

IT收益權是對IT收益進行分配的權力，如同餐館有了盈利或虧損，如何在老板、經理、廚師長和普通員工間分配收益的制度體系。IT收益權配置不同于決策權分配，誰做IT決策并非首要問題，給廚師一個合理而滿意的收入或分成方案，會促進廚師努力工作、積極創新、燒出好菜，這些都是廚師做出的有利于餐館的決策，而當廚師對待遇不滿意時，即使監督到位、制度規范，也難免讓他們懶于工作；同樣地，如果經理把餐館的收入都隱藏起來，向老板報告餐館持續虧損，作為控制收益分配權的高校領導，當然會考慮更換IT經理。僅強調IT決策的集權或分權，并不能使IT決策最優化。IT治理先要設計IT收益分配體系，隨后才是IT決策權與責任分配事宜。打破IT管理壟斷，就是要求高校管理層考慮IT管理者合理收益，并與其達成長期協議，例如獎勵或提職。打破IT服務壟斷的思路與其類似。IT收益的復雜性和長期性，決定了對IT收益權配置體系的研究充滿困難。

IT決策權配置體系

IT決策權配置的核心是如何科學地制定及執行IT戰略的問題。扭曲的IT戰略不能給高校帶來最大IT收益，IT的專業性與快速更新的特點，給IT戰略的制定帶來變數。作為高校的管理層，應通過制度設計，讓IT管理者尊重各業務部門的需求，協調這些部門與IT部門的關系，制定整個高校認同的IT戰略。IT決策權配置還包括IT決策監督、報告和部門間相互協調的制度安排。

IT活動的激勵與約束制度

IT活動要獲得最大收益，對IT相關人員進行動態激勵和約束也同樣重要。任何制度或體系架構都具有不完善性，IT活動最終是由IT技術人員來執行，激勵不足就導致員工疏于工作甚至謀取私利?，F有IT治理研究從經濟學出發，假設所有員工具有相同需求，認為金錢或職稱能解決所有問題，忽視各科層、各部門之間的交流和互信，情感支持和共同承諾，領導魅力和集體使命感等的缺乏，無法與硬性收益權和決策權配置體系構成支持和補充，無法將IT治理形成一個有機體。IT治理中的激勵和約束是一個動態和相互作用的過程。另外，IT治理中對員工需求的關注，并不意味著沒有懲戒或淘汰制度。

只要高校存在委托代理關系和科層制，高校內部就存在壟斷問題——IT服務壟斷和IT管理壟斷。IT管理者為了自身利益，可能阻礙IT資源的合理配置，導致IT服務和決策的低效率，并最終損害學校的利益。只有運用IT治理，協調各方的“權責利關系”，實現信息對稱，決策透明，讓IT的長期收益與短期收益相結合，在各層面上合理分配IT收益權和控制權，并設計一系列動態的、基于個體的激勵和約束制度，才能實現打破壟斷，使IT活動為高校長期創造最大收益。

（作者單位為武漢科技大學現代教育信息中心）