因地制宜 學以致用
——訪中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志

■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

因地制宜 學以致用
——訪中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志

■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

中油碧辟成功的關鍵在哪里？對于學習中油碧辟優秀經驗的銷售企業而言，又該學什么？怎么學？

中油碧辟注定是行業一個標桿，她在給中國油品市場帶來競爭和沖擊的同時，更帶來了成熟先進的經營管理模式。2001年成立到現在，短短十年間，中油碧辟形成了自身一套完整的運作模式并取得了可喜業績。他們取得成功的因素是什么？近些年又有哪些調整和創新？未來的發展前景如何？近年來一批又一批各地成品油銷售企業管理人員去中油碧辟“取經”，他們能從中學到什么？又該怎么學？

帶著這些疑問，本刊記者專訪了中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志，了解這些年來中油碧辟的發展歷程、困惑、經驗，以及愿景。

中西融合 不斷創新

◎豐富的商品，“幫您搬上車”的周到服務，讓人還有什么理由拒絕“悅來悅便利”？

中國石油石化：在短短十年的時間里，中油碧辟取得了重大成功，以占全省僅7%的加油站數量取得了20%的市場份額，您認為中油碧辟成功的獨到經驗何在？

陳建志：這次中國石油銷售分公司號召中石油銷售系統學習中油碧辟的經驗。他們歸納的 “業績導向、程序至上、效率優先、量化評價”，較為全面地概括了我們的一些管理經驗。在這十六個字體現的中油碧辟運作模式中，業績是目標、程序是基礎、執行是關鍵、效率是根本，四者各有側重，又相互關聯、相輔相成，構成一個高效運轉的有機整體。

以“程序至上”為例，我們把所有的流程都細化。比如供應配送部門把配送效率分為資源充足率、資源到位率、裝油時間、運輸車輛工作時間、車輛完好率、卸油效率等各個不同量化單元，每個量化單元都有不同的模式和標準，都進行了詳細的量化分解，員工執行操作時必須嚴格按照這套標準去做，這樣其實就是把從耕地、播種、施肥、收割等環節一人全負責的農業思維轉化為各環節專人負責的工業思維。

中國石油石化：中油碧辟公司是中石油和BP聯合創辦的合資公司，兩大公司各有一套成熟的運作模式和經驗。中油碧辟是如何實現中西融合，充分發揮各自的優勢，取得1+1＞2效果的，能否介紹一下這方面的經驗與做法？

陳建志：國外的管理文化照搬到中國往往會水土不服。但是除了偶爾的碰撞外，中油碧辟一直在不斷汲取中國石油與BP集團兩大股東優質的管理資源，有效地將中外文化和管理理念有效融合并加以創新，最終形成了中國石油定義的“業績導向、程序至上、注重執行、效率優先”的運作模式。

我們從公司剛成立時就制定了合資雙方股東合理的交叉管理模式，董事長和副總經理由中石油委派，副董事長和總經理則由BP委派，這樣相互交叉管理，可以互相制衡監督。同時，企業內部也經形成了平等協作的企業文化，一切都有標準程序和量化評價，領導個人的影響因素已然退居其次。過去10年，董事會和總經理換了4任，企業文化卻始終如一，少見領導個人痕跡。而且，凡是合理的先進的東西，我們就能充分吸收利用，并不斷創新運營管理模式。

有限靈活 各盡其才

中國石油石化：中油碧辟奉行效率優先、程序至上，在提高效率的同時會不會有失刻板，導致缺少靈活性？在員工的情緒調動、人性化管理，以及凝聚力的提升方面，中油碧辟有哪些經驗？

陳建志：一般太按照程序執行，有些人就會擔心會過于死板而缺少靈活性，降低員工能動性，但實際上除了一些可以量化、標準化的環節外，比如加油六步曲、收銀留七步曲等規定的操作流程之外，我們在人員招聘、客戶開發、現有客戶的溝通和維護等各環節都充分賦予了員工充分發揮的空間。我們更多的是積極鼓勵員工在各環節提出一些好的建議。

同時，我們每兩年都會有一次員工滿意度調查，涉及的問題有70多個，涵蓋員工滿意度的各個方面，每個員工都是無記名的打分投票，可以保證各員工充分表達自己的意見，然后我們會匯總并公布員工滿意度較低的十個環節，公布并進行實際整改。

雖然制定出程序之后，所有人都必須嚴格執行，但我們在制定一項程序時也會充分考慮各個員工的建議和各種條件，而且程序也會隨著實際條件改變而調整和改進，我們每年都有兩次程序回顧，回顧總結各環節程序的利弊得失，不斷調整改進程序并使之達到最優狀態。

中國石油石化：中油碧辟的成功不能忽略擁有一支穩定、培訓有素的員工隊伍。在培養員工方面，中油碧辟有著怎樣一套機制？在留住員工方面，有哪些成功經驗？

陳建志：我們吸引員工的關鍵在于公司完善的培訓和個人發展機制。一個大學生畢業后來到中油碧辟，會有一到兩周的完全脫產培訓，之后我們會有10個月280天的在崗培訓，讓新員工從便利店加油員、收銀員等各工作崗位完整地過一遍，讓新員工對整個加油站業務有一個清晰、全面的了解和理解。

同時，我們提供的不僅僅是工作，還是一個好的個人發展平臺，每年我們都會和員工直接面談，聽取他們的職業規劃方向與目標，當然只有目標不行，我們會詳細地告知各個崗位所需要的能力和業績，比如我們要求油站經理對加油站的安全管理、道德操守、便利店等各環節很熟悉，區域經理則要有一定的宏觀把握和指導能力，以及人員管理、帶領團隊的能力，這樣每個員工的職業發展目標就可以化解為一個個切實可操作的計劃步驟。我們在各個崗位上都有較多的人才儲備，當職位空缺時，我們能擇其最優者迅速補上。

精耕細作 精益求精

中國石油石化：您對未來成品油市場怎么看？中油碧辟在成品油銷售市場的競爭劣勢是什么？中油碧辟未來主要面臨哪些機遇和挑戰？

陳建志：雖然中油碧辟模式被業界頻繁提及，我們的高效率也不會很快被趕超，但我們的競爭壓力很大。像中石油、中石化等國有石油公司，由于有強大的資金和規模優勢，在非油業務等方面發展也很快，許多庫站的硬件設施已經超過中油碧辟了，在管理模式上也不斷改進創新。相對而言，我們管理模式的優勢在不斷弱化。此外，還有殼牌、道達爾等國際石油巨頭也都在布局中國，未來中油碧辟的競爭壓力不小。

中油碧辟目前困難和壓力首先來自于物價上漲帶來的原材料、人工成本的不斷增加；壓力還來自于資金籌集環節，中油碧辟尋求進一步發展所需資金都必須自籌，而不像幾大石油公司一樣可以有一些專項資金或較便利地拿到貸款。另外，我們受制于500座加油站的上限，不能實現規模的進一步提升。

中國石油石化：中油碧辟未來1-5年有什么樣的發展目標和規劃？中油碧辟將從哪些方面凸顯強化自身的優勢？

陳建志：中油碧辟有500個加油站的規模上限，現在已經有466個加油站，所以未來數量擴張很有限，更大發展只能靠“精耕細作”，在細節上繼續深挖掘，繼續提升服務水平，著重提高單站效益。對現有的加油站，我們會從經濟和社會效益角度有進行綜合評價，效益達不到一定水準就會淘汰，并有針對性地在新的市場區域開設新加油站。我們現在就淘汰了20多座加油站，油站數量沒變，但加油站的綜合效益水平會不斷提升。

大家談

中國石油青海銷售公司加油站管理處助理 司海巖

在大環境無法改變的前提下，國有銷售企業可以在某幾個點上學習中油碧辟的管理模式，比如精細化管理、現場服務和人力資源上都可以向他們學習。舉個例子，現場服務方面，本土企業大多是站在企業的角度去想我們應該如何為客戶服務，怎么樣為客戶服務，或多或少帶有高高在上的姿態。而中油碧辟則是從客戶的角度去考慮的，他們先要進行一個長期的客戶調查，然后制定出容易實現和可操作的制度。要真正學到他們的成功之處，障礙主要體現在機制上，國有銷售企業的結構和機制帶有較濃重的行政色彩。

中國石油上海銷售公司黨群工作處副處長 毛福勝

與中油碧辟相比較，我認為我們的企業還有許多值得改進的地方。比如，工作中遇到的很多問題需要提高實操性，能夠找到有關部門及時解決。還有開會討論問題時少些空泛的內容，多些解決問題的實際思路。

學習中油碧辟，很多事情的管理是可以直接借鑒的，但是執行很不到位。很多事情只學到表面而沒有學到根本。機制不同，中油碧辟的管理方式如果照搬過到我們公司，肯定不適應，也行不通。我們可以借鑒中油碧辟比較好的管理思維，開拓視野，在實際執行過程中更開明些，若真的照搬照抄，也未必是件好事。

中國石油河南銷售分公司內控管理高級主管 裴軍杰

學習中油碧辟，應結合實際，學以致用；持之以恒，掌握精髓；創新思維，實現超越。

就企業而言，可以借鑒的是，從細微之處體貼員工實際生活，建設良好的企業文化，提高企業員工的綜合素質。對違反企業有關規定的員工實行“零容忍”，嚴格要求。比如對于加油站保險柜密碼和鑰匙的管理這一細節上，有時候為了方便，我們公司可能就交到同一個人手里，但中油碧辟一定會把保險柜鑰匙和密碼分開保管，保險柜門上也會有明確提醒密碼和鑰匙要分開兩個人。

（注：以上受訪者都曾先后到中油碧辟考察學習。本刊實習記者 王秀娟采訪整理）

未來幾年我們的目標是，把加油站數量擴張到500座，更重要的是這500座加油站必須在原有基礎上繼續精益求精。同時，我們希望在成本不斷增加的背景下，每年銷量和利潤仍能實現一定增長。除此之外，我們希望的不僅是利潤和業績的增長，還包括安全管理、財務管理、運營效率等多方面的綜合提升，在履行社會責任方面我們也會繼續努力。

我們的競爭優勢在不斷弱化，除了繼續創新之外，在各環節不斷優化及加油站效益繼續深挖的基礎上，我們正在設想，將來要重點加強新產品品牌的建設，像王老吉品牌一年就有幾百個億的銷量，我們也想在各個市場細分領域都創立一些相應品牌，靠品牌來帶動整體效益的進一步提升。

學其根本 不走形式

中國石油石化：關于中油碧辟運營管理模式的報道很多，中國石油銷售系統也在號召全系統學習中油碧辟的管理經驗。您認為學中油碧辟，應該學什么、怎么學？

陳建志：現在來公司參觀學習的管理人員很多，截至目前已經達到七八千人次左右，但真正學到中油碧辟運營管理模式并嚴格執行的并不多。

這是因為，要真正學習中油碧辟模式，首先需要管理層真正重視，所有高層管理人員達成共識，不僅是表面上去重視和學習，而是要真正認識到必要性、緊迫性，在理念和思想上重視并切實去推動。中國企業現有管理模式中，一把手的個人風格對公司整體的影響很大，因此很需要一把手的真正認可并堅決貫徹落實。

其次，公司的用人模式上，必須排除關系用人和減少個人主觀好惡的成分，崗位選人和職位提升必須和工作業績直接掛鉤，并且可以用標準化的量化指標直觀體現出來，就是要真正從關系導向轉向業績導向。

第三要切實建立完善的標準和考核體系，并建立一套嚴格完整的執行程序，程序細化到公司管理和油站管理的各個環節，每個環節都有一個簡單可操作的標準程序模板，像我們現在的加油六步曲、收銀七步曲等，所有工作都嚴格按照程序辦事。考核體系要涵蓋員工業績，也要涵蓋安全管理、員工發展、道德操守等層面。

還有很關鍵的一點就是，要建立一種平等、協作的企業文化。我們這些年通過工位安排、會議組織、員工集體活動等一直在努力營造一種“業績導向、程序面前人人平等”等內容的企業文化。為什么很多企業學習我們的管理模式，卻往往出現畫虎不成反類貓的尷尬，這與沒有建立我們這樣一種企業文化和全體員工的行為準則有很大關系。程序模式很容易照搬，但沒有這樣一種企業文化員工行為準則，執行起來往往會存在很多變數。因此，要真正學好，需要從文化和制度層面來保證有效地貫徹執行。就像奔馳跑得很快，你光把輪子拿過來是沒用的，必須是系統深入的學習，系統解決。

中國企業絕大多數有市級二級公司，大部分部門崗位也都會設置不少副職，所以真要減少這些層級，實現我們的一對一直接管理，阻力會很大，現實操作難度很高，在這種背景下，可以更多地在不動或少動原有利益的基礎上實行新增部分改革，逐步減少將來相應的崗位設置，逐步推進改革，但不能一蹴而就。同時加大人員培訓考核力度，培訓了就考核，再培訓，再列入考核。循環往復不斷改進。

當然，中國國情也有很多自身的特點優勢，我們也需要充分利用。比如我們的基層黨組織，黨員可以比普通員工多做一點、多負責一些，并在很多方面起到積極帶頭作用。同時，我們公司員工會經常組織一些集體活動，可以讓大家在一起互相交流，營造一種家庭般的氛圍，這也是西方企業所沒有的。我們要充分利用這些特色和優勢。

中油碧辟這些年的經驗是，中油碧辟模式和經驗是通過我們這些年一步步做出來的，而不是說出來的。所以每個公司都有自己的經驗和強項，不斷實踐、改進、總結、強化這些優勢和經驗，就會不斷進步，取得各自的成功。

本文圖片除署名外均由本刊記者楊春雁攝影