縱向收縮破解運營商ICT項目拓展難局

特約撰稿人 | 云晴

要使一個信息系統的推廣使用達到預期，關鍵在于ICT項目運營者如何發掘客戶價值、定義使用場景、確定產品屬性。

在當今社會，ICT項目對企業、個人乃至整個社會的工作效率提升至關重要，而運營商作為推動ICT項目的主力軍之一，在這一領域工作的開展卻遠不如其在傳統通信領域那般得心應手，項目的反應速度、推廣使用、售后服務等仍存在很多問題。

從ICT的價值鏈分析來看，解決方案提供商位于服務提供商的上游，理論上不僅應該占據市場上的主動地位，而且在推進整個行業的行動上也應該扮演主動的角色。但由于部分中國企業缺乏運用先進工具提升管理能力的意識，很多ICT項目或是依靠政府這種資源整合能力強的角色來推動，或是需要像運營商這樣有強大市場勢力的角色來推動。

在這種情況下，我國ICT市場呈現出了市場勢力與價值鏈地位倒掛的現象。本來處于價值鏈上游的解決方案提供商因為市場實力較弱變為配角；而在具備了強大的市場銷售網絡和客戶服務網絡的有利條件之下，身處價值鏈下游的運營商卻憑借市場勢力成為價值鏈的主導。

事實上，這種項目實現方式確是存在風險的，行業推動者的專業能力的缺失會讓項目流于形式而無法深入。首先，運營商目前的人員組成以及組織機構使其無法僅憑借自身力量完成企業信息化深層次的工作，如企業模型構建、業務流程重組等。同時，運營商對信息系統的分類、層次、建設目標等關鍵點的認識不夠深入，這就不容易作出準確的工作定位和戰略層面的設計，ICT項目的具體設計和落實還是會最后停留在一個相對較低的層次。

當運營商興致勃勃地在為“全面解決方案”涵蓋之廣、捆綁力度之大而自喜之時，殊不知最能打動客戶的那個點已經被淹沒在無數的無效信息中了。

圖 信息系統的層次及實例

尋找打動客戶的點

舉例來說，在ICT項目開展過程中，運營商對信息系統層次的理解將在很大程度上影響到信息化工作的重點定位及手段選擇。從單個系統的角度來觀察，通常一個組織的信息系統可以分為戰略支持、管理信息、知識與辦公自動化和業務處理這四個層次的系統。

具體而言，一個業務系統的實時性是非常強的，因為其效率的提高能夠顯著地提升整體流程的績效，而經營分析系統的實時性則沒有那么強，因為其數據來源中就包括了很多非實時數據。另一方面，經營分析系統的分析模型需要非常多對行業知識的理解，而業務系統是工作流程的簡單描述，行業特性相對較少。

在實際操作中，以航空公司為例，其需要通過信息系統來實現收益管理，進而達到從每一個航班位置上取得最大利潤的目的。在這種管理之下，航空公司并不是給出折扣票價使座位盡早訂滿，而是研究該次航班的售票歷史規律然后決定留出多少座位給那些愿意在最后時刻購買全價機票的高端客戶，而如果缺乏航空領域的經驗，分析系統則很容易設計成為簡單的機票銷售數量分析功能。又比如在交通物流領域開展的信息化項目，客戶更關心能否針對車輛所有者或物流公司提供車輛使用情況（包括油料、路線、車輛忙閑狀態），如果設計者缺乏行業經驗可能會設計成簡單的車輛定位或指揮調度系統。

從以上兩個例子我們可以看出，當一個信息系統的推廣使用沒有達到預期時，問題不一定出在客戶的配合、人員的素質、培訓是否到位、用戶界面是否友好等這些ICT項目推廣者通常重點關注的問題，而在于如何發掘客戶價值、定義使用場景、確定產品屬性。

從“做最擅長的事情”出發

對最能打動客戶的點的遺漏其實是有原因的。首先，通過通信手段實現實時性能的改善是運營商的特長，但是深入研究行業特性卻是其短處。運營商存在著對行業不了解、缺乏標準化的分析框架的缺陷，因此，在發掘客戶價值、定義使用場景、確定產品屬性等環節無法體現出提供通信產品時的那種專業性。

其次，很多ICT項目是以“建設項目”的思路進行的，對需求變化管理、售后服務體系、二次開發支持等典型的運營項目內容考慮得較少。

再次，在部分項目以外包的形式交由合作伙伴完成后，運營商仍然缺乏對項目控制力的積累，經歷完項目對行業特征和打動客戶的點也依然沒有感覺。

綜上，要改變這種狀態，運營商可以從兩個角度進行思考。一種是縱向的收縮，從企業“做最擅長的事情”的原則出發，運營商應該集中精力在業務系統、知識系統以及辦公自動化層次的信息化，對于管理信息和戰略支持兩個層次則通過與合作伙伴聯盟的方式來開展工作。在工作開展過程中，還需要特別注意在逐步建立行業分析能力后再加大對分析系統的投入程度。

另一種則是構建行業經驗和分析框架，以維持自身在價值鏈上的地位。這相當于要運營商在“軟知識”方面下更多的工夫，同時放下專家的架子，向熟悉行業特性的行業專家學習。