浙江紡織服裝企業自主創新模式探析
——基于產業鏈升級的視角

徐偉青，謝亞鋒

(浙江大學 管理學院，杭州 310058)

浙江紡織服裝企業自主創新模式探析
——基于產業鏈升級的視角

徐偉青，謝亞鋒

(浙江大學 管理學院，杭州 310058)

從浙江紡織服裝企業發展的現狀出發，結合價值鏈管理的“微笑曲線”理論，提出浙江紡織服裝企業進行自主創新的三大路徑，并通過分析價值鏈升級的三大路徑，總結出了六大自主創新模式。

紡織服裝企業；產業鏈升級；自主創新；路徑；模式

1 浙江紡織服裝企業發展現狀

浙江省是中國紡織服裝業的生產大省和出口大省，紡織行業是浙江省具有一定國際競爭力的傳統優勢產業，在全省工業生產和出口貿易中占有極其重要的地位。根據相關統計數據，2010年，全省紡織服裝出口額達到497.7億美元，同比增長25.2 %，占全國紡織服裝出口總額的24.1%[1]。然而，原材料價格的持續飆升、勞動力成本的不斷增長，人民幣升值屢創新高、存貸款利率不斷上調等多種不利因素，使浙江省的紡織服裝業面臨著前所未有的壓力。而且，隨著國外市場需求的萎縮和東南亞國家的競爭，OEM(Original Equipment Manufacturer,原始設備制造商)企業利潤普遍下滑，有的企業甚至出現了無單可接的狀況，浙江紡織服裝企業到了不得不自主創新的時候了。

2 基于產業鏈升級的浙江紡織服裝企業自主創新模式

浙江紡織服裝企業大多以OEM的方式而生存，與發達國家的同業相比尚有相當大的差距。從形態上看，浙江紡織服裝企業的價值鏈大多呈現為兩頭小中間大的“橄欖球形”，即競爭優勢體現在中間的生產和制造環節，而在兩端的產品設計研發和品牌、銷售、服務環節則比較薄弱。大多數紡織服裝企業缺乏有效的價值鏈管理經驗，隨著勞動力成本和原材料成本的上升，在全球化市場競爭中原有的競爭優勢在不斷地弱化，直接影響著浙江紡織服裝企業經濟效益和競爭力的提高。由此，浙江紡織服裝企業急需進行自主創新，加快產業鏈升級，向“微笑曲線”上下游兩端的制高點轉移(圖1)。

2.1 路徑一：向上游推進

2.1.1 模式一：設計升級

根據“微笑曲線理論”，企業向上游推進的主要模式是設計升級。以OEM方式生存的浙江紡織服裝企業可以向ODM(Original Design Manufacturer,原始設計制造商)轉型。與OEM相比，ODM的業務重心在設計上。在ODM模式下，紡織服裝企業把自己設計和開發的產品展示給國際品牌商，得到其認可后就可以接單生產該產品。ODM企業通過自身設計和研發方面的優勢和實力獲得了與品牌商、采購商博弈的資本，這是OEM企業所無法企及的。例如，雅戈爾每年開發的新產品占當年投放市場產品總量的70 %以上，加工一件襯衫的利潤是一般OEM企業的5倍以上[2]；浙江伴宇實業股份有限公司經過幾年的技術改造，提升了設計能力，加大了外貿訂單的利潤空間，譬如采用特制設備直接將面料粘起來，使得制成的衣服不僅輕便而且防水防風，深受國外買家的好評，公司也由此獲得了高于加工普通休閑裝6倍的利潤[3]。

歐美等發達國家的紡織企業研發費用占銷售收入的比例一般在3 %～5 %，而中國紡織企業一般在1 %以下[4]，浙江省也不例外。企業自主創新投入少是浙江紡織服裝企業轉型升級緩慢的重要原因。因此，浙江紡織服裝企業應視自身的實力逐步加強對研發的投入以提高設計能力，從而實現從OEM向ODM的轉型升級。

浙江紡織服裝企業向ODM轉型可以采用以下幾種策略：

1)在境外設立設計研發中心。有實力的浙江紡織服裝企業可以選擇在境外設立科研設計中心，利用發達國家的技術、信息、人才資源開發新產品，在浙江組織生產，在國際市場上銷售。在境外設立研發機構，可以使企業更好地掌握國際紡織服裝行業的技術信息和發展動態，能夠使產品符合發達國家的標準、技術、市場準入制度，有利于企業產品出口。同時，通過與國際買家的頻繁接觸，使得浙江制造的產品更加符合國際市場的“口味”，促進浙江紡織服裝在外貿出口上保持穩定的增長。法派服飾等企業已經在這方面獲得了成功的經驗。

2)借助外腦，聘請海外優秀設計師加盟企業設計團隊。在境外設立研發中心的費用不菲，一年的投入就要上千萬。對于實力有限的企業，可以選擇把海外優秀的設計師引到國內來，憑借他們對國際市場需求的精準把握、超前的設計理念和精湛的設計水平，帶領企業設計團隊改革創新，提升企業的整體設計能力。

3)把自己的設計人員送到海外去進修。除了引進“外腦”，企業也可以根據自己的實力選送本企業有潛力的設計人員到海外學習，汲取國際先進的設計理念和知識，回國后有望實現企業設計水平的升級。

2.1.2 模式二：原材料開發

浙江紡織服裝企業還可以通過原材料(包括面料、輔料等)開發來實現向價值鏈上游推進的目的。對OEM企業而言，原材料通常是由品牌商、采購商提供或者指定，而企業只賺微薄的加工費。在浙江省，紡織服裝企業的上游產業配套還是比較齊全的，企業可以充分利用位于本省的上游產業集群來開發新的原材料。一方面可以向品牌商、采購商提供優質環保的新型原材料供其選擇，幫助其提升產品的附加值；另一方面，企業通過提高產品的技術含量也獲得了與品牌商、采購商討價還價的砝碼。有實力的企業甚至可以直接投資原材料生產，控制原材料，抓住稀缺資源。例如，浙江中星紡織品進出口公司不僅直接生產鵝絨服裝，而且在北方建立鵝養殖基地從而獲得優質的鵝絨。

圖1 浙江紡織服裝企業自主創新模式Fig.1 Independent innovation modes for textile and garment enterprises in Zhejiang

2.2 路徑二：向下游拓展

2.2.1 模式三：自主品牌創建

中國是紡織服裝制造和出口大國，雖然企業的出口規模在持續擴大，但是利潤卻在不斷縮減。因為很多企業都是在為“別人做嫁衣裳”，賺的是微薄的加工費，而大量“中國制造”的服裝一貼上國際品牌就身價倍增。隨著勞動力成本、能源成本、土地成本的不斷攀升，以及印度等周邊國家加工制造業的日益壯大，OEM企業面臨生存危機。企業加大自主創新力度，提升產品附加值是企業擺脫困境的唯一出路。要實現“Made in China”(中國制造)向“Made by China”(中國創造)的轉變，浙江紡織服裝企業需要創建自主品牌。

向OBM(Original Brand Manufacturer,原始品牌制造商)轉型是許多OEM企業的目標，但是正如美國PA咨詢顧問集團公司常務顧問朱迪斯巴尼特女士對中國服裝品牌問題的解析：“品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑[5]?！弊灾髌放苿摻ㄊ且粋€漫長的過程，需要企業在一個較長的時期里不斷地給品牌注入內涵和特色。服裝是一種特殊的消費品，生命力不在于其功能價值，而在于其所體現的文化。服裝的款式、功能可以相同或相似，但是其彰顯的文化不可復制，中國的服裝企業要想創建有影響力的品牌就需要充分展示中國特色文化。例如，萬事利集團曾為沃爾瑪等國際知名品牌代工，但這只是為創建和壯大自主品牌打基礎。萬事利集團在過去的10年里實現了從“做產品”到“做品牌”的戰略轉型，走上了以文化為底蘊的品牌化發展道路。萬事利品牌發展的重點在于將中國傳統文化理念引入產業發展之中，大力倡導絲綢產品的中國傳統文化元素，用文化概念引導產業發展，并通過近年來在中國舉辦的世界盛事來宣傳中國的絲綢文化，提升萬事利品牌的聲譽和形象。通過近10年的快速成長，萬事利已儼然成為“中國絲綢第一品牌”[6]。

浙江紡織服裝企業進行自主創新，需要改變一味做低附加值的OEM模式，通過自主品牌的創建和維護，積極開拓國內外市場。

2.2.2 模式四：營銷渠道創新

浙江紡織服裝企業要改變依附國際品牌商、采購商的生存方式，必須創建自己的營銷渠道。對于有條件的企業，如大型的服裝集團公司，應充分利用自己的力量，建立海外營銷網絡，在海外建立銷售自有品牌的專賣店及與大型的連鎖超市簽訂合作協議等；如大型的紡織服裝制造企業，可以選擇經營業績好，信譽好，能力強，效率高，關系多，在市場上有一定影響力的中間商與其合作。

以國際市場為單一目標市場的紡織服裝企業，還應努力開發國內市場。其實，自從金融危機爆發以來，國際市場的需求一直比較疲軟，而相反，國內市場的需求則比較旺盛。在這種態勢下，不少企業實施了外貿轉內銷戰略。

為了進一步拓寬營銷渠道，浙江紡織服裝企業應充分利用互聯網等新型技術，創建企業網站，在淘寶商城等電子商務平臺開設旗艦店，開展網絡營銷。網絡營銷的門檻并不高，而且與傳統零售模式相比具有諸多明顯的優勢。采用互聯網進行紡織服裝銷售，大大減少了傳統分銷中的流通環節，有效地降低了渠道成本，進而降低了產品售價，提高了消費者紡織服裝消費的能力。通過互聯網營銷可以彌補傳統零售模式的缺陷，實現對一些偏遠地區或因各種原因難以開設實體店鋪地區的覆蓋；可以省去傳統零售模式下店鋪選址、裝修所帶來的時間和資金占用，從而加快規模擴張的速度。此外，在網絡營銷模式下，所有的庫存實現集中化管理，根據消費者的訂單進行配送，甚至可以先接單后生產，極大地減輕了企業的庫存壓力。更為重要的是，企業可以通過對訂單信息的研究和分析，了解消費群體的特征及消費偏好，從而更有針對性地進行產品設計與開發[7]。

網絡購物不受時間和空間的限制，消費者購物更加便捷。企業實施網絡營銷可以降低成本繼而降低產品售價，使消費者直接受益。由此，網絡零售已成為流通市場日益重要的組成部分。網絡購物逐漸成為網民常態的消費方式。根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的數據[8]顯示，截至2010年12月，網絡購物用戶規模達到1.61億人，網購滲透率達到35.1 %。2010年中國網購用戶人均年網購消費金額3 259元。目前，網絡購物商品生活化趨勢更加明顯，服裝、家居等生活用品的網購消費群體繼續擴大。2010年，網絡購物市場上銷售最旺盛的商品是服裝鞋帽，購買的用戶比例為70.1 %。國內網絡購物市場的迅猛發展，給浙江紡織服裝行業OEM企業向內銷轉型提供了一個絕好的時機。

2.2.3 模式五：服務升級

對暫時沒有條件創建自主品牌、沒有實力開拓營銷渠道的中小紡織服裝企業而言，在OEM模式的基礎上提升服務也是一種創新。OEM企業雖然在整個價值鏈中只承擔了制造的功能，但是企業若能站在采購商的角度主動為其提供增值服務，也能贏得競爭優勢。由于近年來原材料價格波動幅度大，企業主動為采購商搜集原材料市場信息和產品信息，積極為其設計應對原材料價格漲跌的策略，以降低或規避市場風險。OEM企業應一改傳統模式下“采購商→制造商”單向的信息傳遞，而應實施雙向的溝通模式，主動向采購商了解市場需求信息，并針對市場需求的變換積極提供新型的面料、款式、工藝、配飾等，幫助其滿足消費者的需求，主動設計降低采購商成本的方式。這種積極的增值服務，可以給企業增加很多合作機會?？傊?，OEM企業應與國際采購商結成命運共同體，積極提供增值服務，鞏固與采購商之間的聯盟關系。

2.3 路徑三：上下游并進

模式六：整合模式。與前面提及的自主創新模式不同，整合模式是集原材料開發、自主設計、自主品牌、營銷創新于一體。循著價值鏈升級路徑進行自主創新的浙江紡織服裝企業需從“微笑曲線”的生產制造環節向兩端的原材料、設計研發、營銷、品牌等環節延伸。對于有條件、有實力的企業，可以同時向價值鏈的上下游拓展，爭取占領多個戰略制高點。例如，雅戈爾集團自1979年從單一的生產加工起步，在30多年的時間里不斷創新，實現了產業鏈的全面升級，迄今為止已經形成了以品牌服裝經營為龍頭的紡織服裝垂直產業鏈。

雅戈爾集團一直很注重設計研發，目前共有6個研發中心，每年堅持投入銷售收入的3 %作為技術研發經費，先后開發出了VP襯衫、DP純棉免熨精品襯衫等中高檔系列襯衫。雅戈爾圍繞幾個主要品牌工作室的設計團隊，投入了相當大的力度，并通過與國際公司的合作來提升自己的設計團隊。雅戈爾不僅從團隊內部培養了大量優秀的設計人才，也注重從外部吸引具有國際影響力的設計師。近年來雅戈爾集團人員結構不斷優化，研發人員的比例大幅度增加，2009年科技人員占員工總數比重為3.7 %。有關數據顯示，2001―2007年中國紡織服裝行業規模以上企業科研活動人員占企業總人數的比重為0.43 %～1.2 %，而同期，雅戈爾研發人員投入比重在4 %左右。2009年底，雅戈爾在國家專利局申請專利43項，其中發明專利33項、實用新型8項和外觀設計專利2項。雅戈爾以發明專利為主，占申請專利總數的76.74 %，反映了雅戈爾高度重視自主創新成果知識產權的專利保護。雅戈爾專利技術主要集中在免熨加工方法上，在已經申請的發明專利中與免熨技術相關的有8項專利，占其申請的發明專利總數的18.6 %[9]。

為了鍛造世界一流面料，雅戈爾將產業的觸角延伸到“種棉花”，在新疆培育的新昊棉，其纖維長度已超過埃及長絨棉。并且，由于雅戈爾在制造高檔面料過程中使用的面料全部來自于雅戈爾在新疆自行種植的棉花，不僅面料的質量得到了保障，成本也得到了一定幅度的降低。雅戈爾面料在國內及國際市場上受到熱烈追捧，使得雅戈爾在除了制衣以外的其他業務層面也有了突破，原材料方面的技術使得雅戈爾成為了許多國際大品牌不可替代的合作伙伴，也在原材料銷售方面為企業帶來了更大的利潤空間，無疑在企業轉型階段起到了顯著的作用[9]。

雅戈爾注重營銷渠道的建設，已在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共2 000多個商業網點。2008年雅戈爾并購了美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業務——香港新馬集團，不僅提升了設計開發能力，增強了國際經營管理能力，同時也獲得了遍布美國的分銷網絡[9]。

雅戈爾通過自主創新實現了微笑曲線上下游協同升級，極大地發揮了產業鏈優勢，使其在國內外市場中獲取強勁的競爭力。

3 結 語

在當前的市場環境下，傳統的OEM經營模式使浙江紡織服裝企業的生存空間越來越狹小，基于產業鏈升級的自主創新是企業走出困境的必然之路。浙江紡織服裝企業的轉型目標就是要使價值鏈由目前的兩頭小中間大的“橄欖球形”演變成為兩頭大中間小的“啞鈴形”。產業鏈升級存在多種路徑，每種路徑各有其特色模式。企業創新并不是大家跟風式地采用同一種模式，而是需要在深入分析企業的自主創新能力和比較競爭優勢的基礎上尋找適合自己的價值鏈升級路徑和模式。同樣，由于企業自身條件和實力有差異，轉型升級的速度也不一致。企業進行價值鏈升級并不是一下子放棄OEM經營模式，而是應在保留OEM模式的基礎上分階段、分層次地推進。泰錦制衣公司采用的就是以OEM為基礎的“全方位多層次”轉型升級模式[10]。

企業向價值鏈的兩端延伸，需要進行大量的投入，都會使得企業經營成本大幅上升。因此，對于資金實力不是非常強的中小型紡織服裝企業而言，最好在OEM還有盈利甚至利潤還處在上升通道的時候就著手實施轉型升級，以免出現OEM走到盡頭時才轉型從而缺乏必要的資金。

[1] 浙江統計局，國家統計局浙江調查總隊.2011浙江統計年鑒[M].北京：中國統計出版社，2011.

[2] 浙江紡織服裝企業通過多渠道策略自救[EB/OL].(2008-12-18)[2011-11-06].http://www.nz86.com/shopmanage/a2/74520.html.

[3] 袁亞平，江南.生存就是勝利 浙江紡織服裝業轉型升級應挑戰[EB/OL].(2008-11-10)[2011-11-06].http://unn.people.com.cn/GB/14748/8306922.html.

[4] 仇恒義.基于技術進步角度的我國紡織服裝產業分析[J].經濟師，2008(2)：57-58.

[5] 余向平.基于OEM的浙江制造業產業鏈升級模式初探[J].科技進步與對策，2005(4)：29-31.

[6] 俞越.世界級盛會上絲綢之路：對話萬事利集團總裁李建華[EB/OL].(2010-12-16)[2011-11-06].http://www.efu.com.cn/data/2010/2010-12-16/345075.shtml.

[7] 上市紡織服裝企業的網絡營銷之路[EB/OL].(2009-08-07)[2011-11-06].http://www.e-dyer.com/news/14669_2.html.[8]2010年中國網絡購物市場研究報告[EB/OL].(2011-07-07)[2011-11-06]. http://www.cnnic.cn/research/bgxz/dzswbg/201106/t20110602_21245.html.

[9] 雅戈爾集團.集團概況[EB/OL].[2011-11-06].http://www.youngor.com/about.do?cid=200811070246144574.

[10] 張大亮，張文騫.泰錦制衣的轉型模式[J].企業管理，2007(2)：53-55.

On independent innovation modes for textile and garment enterprises in Zhejiang from industry chain upgrading

XU Wei-qing, XIE Ya-feng
(School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China)

Based on the theory of Smile Curve of value chain management and the current issues on the development of textile garment enterprises in Zhejiang, authors put forward three paths and six modes of independent innovation from the viewpoint of value chain upgrading.

Textile and garment enterprises; Industry chain upgrading; Independent innovation; Path; Mode

F426.86(255)

B

1001-7003(2011)12-0066-04

2011-05-20；

2011-11-06

浙江省科技計劃項目(2009C25030)

徐偉青(1971― )，女，副教授，博士，主要從事企業營銷戰略管理的教學和研究。