民生工程根基牢

■文/本刊記者 張起花

民生工程根基牢

■文/本刊記者 張起花

根基不牢，地動山搖。呼石化持續不斷開展民生工程，有諾必踐源于其不斷深耕制度、管理和文化，讓企業發展根系茁壯生長。

“看似尋常最崎嶇，成如容易卻艱辛”。王安石曾用這兩句詩來描寫藝術創作的艱難。其實，它也同樣適用于一個企業的發展。乍看呼石化，既沒有雄偉的機關辦公大樓，亦沒有壯觀林立的煉塔，但是其生產與建設兩線作戰的氣勢，廠區內干凈整潔的環境，井然有序的工作氛圍，員工神采奕奕的精神風貌又隱約散發出絲絲魅力。如果用氣質這個詞來形容，呼石化的“容貌”或許并不出眾，但“神韻”很獨特。

短暫的三年時間，呼石化領導班子為民辦實事，讓員工感受到了變化，也看到了希望?？墒牵谧钇D難的時期，究竟是什么助推呼石化民生工程高效、持續開展的呢？杜吉洲認為，關鍵還是制度、管理和文化三方面根基的夯實。

制度保駕

剛到呼石化的時候，令杜吉洲驚詫的不僅是異常簡陋的生產和生活條件，還有“千瘡百孔”的制度。因違規操作，非計劃停工時有發生，安全隱患也非常多。因對企業發展失去信心，員工偷盜成風，遵章守紀意識差?！霸谄髽I發展過程中，如果制度不嚴，人心就不齊，而人心不齊，一切都將功虧一簣！”一番把脈后，杜吉洲開出了這樣的診斷結果。

無規矩不成方圓，沒有制度就沒有執行力。在開展民生工程的同時，杜吉洲也開出了大刀闊斧建章立制的藥方。在深入基層詳細調研的基礎上，2008年，杜吉洲帶領干部員工利用半年時間對公司各項規章制度進行了全面梳理和完善。他們從目錄抓起，按業務、系統分類，組織修訂討論，分路審核，重要制度領導班子集體審議，共梳理公司制度324項，基本達到了規范和完善。

小到著裝制度，大到生產管理制度、安全環保管理制度，經過一番系統的梳理和完善，杜吉洲要求公司各級領導帶頭執行，堅決不搞特權。他認為，制度建設關鍵在于權威性和可操作性?！拔乙辉購娬{要從小事抓起，比如胸卡的佩戴，著裝要求，安全帽的使用，會議紀律的規范等，并堅持制度面前人人平等，領導率先垂范，及時檢查，及時考核?！倍偶迶蒯斀罔F地說。

進入呼石化廠區你會發現，所有機關工作人員都穿著青灰色工作服，一線工作人員都穿著深藍色工作服，統一在左胸佩戴胸卡，干凈而整齊。走在人行道上兩人成行，三人成列。行車道上車速也被統一規定在20公里/小時，這樣的情景與三年前完全迥異。“以前，我們根本沒有天天穿工裝的習慣，胸卡經歷了三代，一般堅持不了兩個月就不戴了，但這次卻保持這樣的習慣有3年，主要還是制度非常嚴格。”常減壓聯合車間熊建軍告訴記者。

據了解，為了執行有關偷盜處罰的制度，杜吉洲要求各車間、各機關處室認真學習，學習完之后簽字確認，一旦出現違規違章行為，不需要任何解釋，一律按照制度解決，絕不講情面。

三年下來，呼石化沒有一個因為不認同企業改革發展思路而離職的，卻有8個因為沒能遵章守紀而直接解除勞動合同的。當談及制度中懲罰限度的把控，杜吉洲表示：“中國有句古話叫‘法不責眾’。剛開始力度要大，但不能太大，因為在現象比較普遍的情況下，處罰過于嚴重會給相關執行人員帶來困難。等制度起到一定的規范作用時，就需要加大力度，因為在極大多數人能遵守規章制度的情況下，個別遵守不了的就需要付出更高的代價?！?/p>

與懲罰措施相對應，呼石化的獎勵辦法也非常多。公司專門設立了總經理獎勵基金，每年拿出200多萬元，獎勵對公司生產、經營優化及發展做出突出貢獻的員工。

管理護航

“對標”管理是深入查找工作“短板”，破解企業發展中的難題。按照杜吉洲的要求，呼石化在建標上選擇重要的、關鍵的、覆蓋面廣又可以分解的總量性指標為建標標準。在定標上，又通過收集、整理和比選，列出公司歷史最好值、系統內最佳值、行業內最佳值三檔對比值，形成較為完整的對標指標體系。在達標上，堅持全年分解，按月通報，做到以月保年，確保完成全年指標。在創標堅持同薪酬直接掛鉤，將對標指標納入業績考核，實現責權利的統一?！斑@種管理辦法已經推行多年，比較成熟，也見到成效，2009年，我們公司實現了15年來的首次贏利，接下來我們還將繼續推進。”杜吉洲頗為滿意地說。

“三精”管理是精細化、精益化、精確化。精細化管理強調管理細節。具體說，就是讓企業投入的每一分錢，組織的每一個活動、公司的每一名員工，在每一個時刻都處于一種受控狀態。精益化管理，強調的是公司投入一定的人、財、物，要相對應地產生應該有的效益。精確化管理，即強調管理控制要用數據說話，這個數據要精確，不能大而言之，大而概之。杜吉洲表示，這種管理模式是一項系統工程，涉及公司方方面面的工作。呼石化在這三年已經做了一些滲透和準備工作，打算今年全面推廣下去。

“創新”管理，即全面推行全員績效考核評價體系。據杜吉洲介紹，根據集團公司及股份公司的要求，呼石化已制定下發了全員績效考核管理辦法，但具體在執行過程中可能會遇到一些實際問題，如平衡記分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）、關鍵績效指標(KPI)等都屬于大家剛接觸的管理模式，還需要在執行中不斷學習和改進。

“當然，配合三項管理措施的推進，人才隊伍建設也是必不可少的內容。”杜吉洲坦言。為了使得各項管理措施高效執行，呼石化積極實施“3153”高層次人才培養工程。具體是：利用3年左右的時間，實施好以培養10名工程碩士和MBA為主體的管理人才培養工程；以培養50名技術骨干為主體的技術人才培養工程；以培養300名煉油化工各裝置操作技能骨干為主體的技能人才培養工程。

此外，呼石化還對各個層次的人員進行了全面、系統的培訓，使員工的業務知識水平和專業技能素質得到進一步提高，達到三種管理方略的要求。

文化引領

“做人要做一個有精神的人，做企業要做一個有靈魂的企業?！眮淼胶羰偶拚f的最多的就是這句話。他認為，一個優秀的企業需要有企業文化的引領，企業文化建設對于企業而言，如同思想政治工作一樣，有助于增強企業的凝聚力、創造力，對企業科學發展有著極其重要的作用。

當然，企業文化的建設并不是一蹴而就的。這不僅需要硬件的投入，而且需要軟件的提升。因此，杜吉洲也做好了常抓不懈的準備。在集團公司“大慶精神”、“鐵人精神”的基礎上，杜吉洲為了打造呼石化特色的企業文化，選派了一批員工先后赴大連石化、大港石化、大慶石化學習考察，然后用了近兩個月的時間在廣大員工中開展了征集企業文化理念和廠歌活動，共征集到14種理念1062條、廠歌歌詞74首。

在集思廣益的基礎上，呼石化本著繼承歷史優良傳統、立足企業發展現實、暢想企業未來的原則，進行了總結、提煉，并專門邀請企業文化專家幫助修訂，總結出了一系列文化理念。呼石化的企業文化品性是：駿馬文化，即忠誠、敬業、進取；使命是：尊重資源、精煉價值、成就員工、回報社會；愿景是：建好500萬，超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠……

對于這樣的成果，杜吉洲感到非常滿意。他逐一對記者做了闡釋，同時又頗感壓力地說，“超越、尊重二字好寫但不好做！”對于杜吉洲而言，企業文化建設的成果如何轉化，如何在員工中入腦、入心，最后變成員工的自覺行動，實現企業發展目標，這是一個文化深植的過程，也是難度最大的環節。

為了做好企業文化的“傳教士”，杜吉洲將2009年定為呼石化企業文化宣貫年，采取了集中培訓、閉卷考試、組織參觀、營造氛圍、演講比賽、理論研討等多種形式，開展了企業文化理念的宣貫活動，使企業文化內化于心，外化于形。后來又將2010年確定為企業文化全面提升年，在深入開展“三同” 理念教育（ 同唱一首歌、同走一條路、同享一個成果）的基礎上，使企業文化在鑄魂、導向、塑形、聚力方面逐步發揮出效果。

“今年是我們企業文化建設的落地生根年。我們要讓企業文化理念深入到每個員工的腦海，并使之傳導到工作與生產的各環節當中，釋放出能量，產生效益！”杜吉洲表示。

本文圖片除署名外均由呼石化公司提供