論醫院集團財務管理之集中管理

劉海蓉 張林 青島市腫瘤醫院

論醫院集團財務管理之集中管理

劉海蓉 張林 青島市腫瘤醫院

如何讓醫院集團發揮集團優勢，提高資本的運營效率，獲取最大的經濟效益，醫院集團財務管理應實行集中管理。財務集中管理應明確集團內成員醫院各財務管理層級的權限、責任和利益等各項措施，使醫院集團合理配置資產，在科學的管理模式下健康、持久、快速的發展。

隨著現代信息技術的快速發展以及全球一體化的進程，醫療市場的開放，使得國際資金進入我國醫療行業的可能性日益增大，再加上民營醫院的不斷發展，面對日趨復雜、競爭激烈的醫療市場，國有大醫院相互聯合、優勢互補，發展集團化醫院成為了必然的趨勢。那么如何更合理的配置醫院資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率，使集團化醫院獲取最大的經濟效益，這是醫院財務管理所要面臨的新的課題。

我國醫院集團財務管理現狀

重視會計核算，輕視成本分析 在計劃經濟下，對財務管理的認識很不足，財務信息只是停留在紙面上的數據，重記賬、輕分析，重核算、輕管理，醫院在財務方面也僅僅限于會計核算，工作十分被動，財務管理停留在理順財務處理流程，出具對外財務報表的階段。由于數據的單一和滯后，就更談不上對成本的分析與研究，傳統的財務管理模式已很難適應市場和經濟的發展，也跟不上集團管理的需求。

財務管理觀念落后，缺乏科學性因財務人員自身素質參差不齊，受舊財務制度約束，觀念落后，尚未建立科學的管理理念，在財務管理實踐中遇到很多需要改進的做法。市場經濟條件下，這種管理的理念亟待轉變，以適應現代市場經濟環境的要求。

機構設置不健全，職責不清 財務管理的效果如何與醫院集團的組織機構設置是否合理有著很大的關系。目前，我國醫院集團依據計劃經濟下的行政體系和法律行政關系分別設置機構，不是過度分權，就是各自為政，各行其是，使得集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

資金管理不嚴格，資金利用率低

資金管理在醫院集團中出現的主要問題是：（1)目前大多數醫院集團是以行政命令形成的醫院聯合形式，內部各成員醫院有著各自的勢力范圍，資金難以集中管理，統一調配，也就發揮不出集團的資金優勢。(2)受計劃經濟影響，資金沉淀嚴重，醫院可運作的資金很少，并且周轉緩慢，資金的短缺嚴重影響著醫院集團的發展。（3)隨著醫院集團規模的迅速壯大和醫院組織結構的調整，使得資金管理中的矛盾日益突出，隨意開立銀行賬戶，投資隨意性大，造成盲目投資且失誤多，給醫院造成許多不必要的損失。

財務監管力度不夠，缺乏一體性

從我國現狀看，醫院集團的財務控制主要集中在事后控制。而最為重要的事前控制預算和事中控制往往被省略了，使醫院錯失了許多良好的商機。至于事后分析，也是因為年終考核的關系，才得到一定的重視，所以也未必有效。再有就是財務人員和內審人員都是本集團的職工，與集團有著利益和職業的依附關系，因此對集團資金運作出現的問題，也不可能深究，縱容了一些違規的行為。

醫院集團財務管理實行集中管理的必要性

醫院財務管理是醫院管理工作的重要組成部分，在整個醫院管理系統中發揮著重要的作用。醫院集團的理財目標是追求集團整體的利益最大化，而醫院集團的每個成員都有著獨立的經營和財務自主權，是各自財務管理的主體，集團醫院必須協調好各成員醫院的財務和經營政策，解決集團內部的利益沖突。

目前我國醫院集團總體上規模都較小，內部自我約束機制尚未完全建立，要想在生產要素不變的情況下，提高財務管理水平，實現更多的經濟效益，醫院集團的財務管理必須進行創新，必須改變原有財務管理模式。根據已成功的經驗并借鑒國際通用的管理模式，財務集中管理是必然的選擇。醫院集團只有將重大財務事項交由集團統一管理，強化集團財務的監控職能，規范化的流程管理才能實現，才能提高集團的資源整合優勢和管理協同效果。

財務集中管理是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，通過財務管理監控集團整體的運行，將財務決策權高度集中在集團，使集團能夠總攬全局，控制各成員醫院的成本費用，集團各成員醫院則根據集團管理一體化的要求，實行統一的預算管理、投資管理、資產管理、信息管理等，最終實現醫院集團整體利益的最大化。

醫院集團財務管理實行集中管理的措施

第一，進行深入的宣傳，從思想上統一認識，將財務管理放在首要位置，樹立集團管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理以現金流管理為中心的觀點。只有這樣，才能有利于醫院集團的長遠發展和醫院集團整體目標的實現。必須使醫院經營者認識到加強財務管理的重要性，建立約束機制的必要性。

第二，從實際出發，以市場為導向，以資本為紐帶，合理配置醫院集團資產，發揮集團優勢，提高資本運營效率，使整個集團的共性資源得到充分利用，避免各成員醫院各自為戰，實現成員醫院與集團利益的統一。

第三，集團和各成員醫院有著不同的財務管理目標和任務，正確處理和協調集團與成員醫院之間的財務關系。明確集團內成員醫院各財務管理層級的權限、責任和利益，正確處理集權與分權的關系，有針對性的制定權力制約機制，并使各成員醫院有相對的獨立性，激勵各成員醫院不斷發展。

第四，加強和完善醫院的網絡信息化建設，利用網絡技術實行集團集中監控，進行財務的集中管理。我們可以借助OA系統、HIS系統、LIS系統等平臺，進行數據的交流與共享。可以根據醫療集團管理的需要，與軟件開發商共同開發適合自身特點的財務管理軟件，以實現集團財務信息的網絡化管理，最終達到掌握、控制集團內部財務信息的目的。財務管理實行信息化管理，使會計信息變為網絡頁面數據，可增強會計信息的時效性和準確性，并大大提高財務人員的工作效率。

第五，我們需要復合型的財務人員，保證財務集中管理的執行力度。復合型的財務人員既要精通財務知識、具備相應財務管理能力、財務分析能力，還要熟練操作計算機，懂得一些基本的醫學知識。同時激發財務人員提高自身素質的緊迫感和做好本職工作的責任感，建立定期財務人員培訓機制，完善工作行為，使之開闊眼界，擴充知識結構，提高財務人員整體管理水平。

第六，加強資產管理，提高資金的使用效率。成立財務結算中心或財務公司，優化資金結構，對集團各成員醫院的資金進行統一籌措、統一調度、統一管理、統一監控，有償使用。這樣不僅可以降低資金使用成本，減少現金的沉淀，盤活閑置的資產，還可以提高集團醫院的整體經濟效益，減少資金風險，增強對外籌資能力。

第七，實行財務負責人委派制，以保證其實行會計職責的獨立性，有利于提高集團經濟管理水平和會計隊伍的整體素質，可有效擺脫會計人員與單位的依附關系，使會計人員能公正的工作，可以防止會計信息失真，使會計工作進入良性循環。

第八，實行全面預算管理，保證醫院集團醫療經營活動的有序進行，加強醫院集團的管理和考核，完成整體發展的戰略目標和近期的發展要求。一個健全的預算制度，實際上是醫院集團完善的財務集中管理的體現。醫院集團的預算是針對醫院集團在醫療服務活動中和經營管理過程中的經濟活動計劃的數量表述，是醫院集團控制經濟活動的依據和考核所屬醫療部門醫療經營業績的標準。真正公平有效的績效管理制度能夠激勵各成員醫院不斷發展，實現各成員醫院與醫院集團利益的統一。

醫院集團財務管理之集中管理，使醫院集團實現了資源的統一調配，是醫院集團運作有序性、效益性，可持續發展的保證。在醫院集團發展的道路上我們還會遇到許許多多的新情況，一定要不斷總結經驗，加以完善，用科學的方式解決新的問題，使醫院集團在科學的管理模式下健康、持久、快速的發展。

1 黃國慶.醫院集團財務集中管理研究[J].海軍醫學雜志，2004,25(3):275-277

2 張瓊銀.集團化醫院財務管理探討[J].現代醫院，2008,8(9):129-130

作者郵箱：hai_rong@163.com