國際工程總承包項目全面造價管理

李 俠

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

國際工程總承包項目全面造價管理

李 俠

中國石化集團寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

國際工程總承包（EPC）項目全面造價管理合理與有效地整合“進度、造價、合同、質量、HSE、風險”六大要素，基于該理念提出了策劃原則與實施策略，并對實際應用過程中應關注的主要事項進行了詳細分析，為更好地實現EPC項目的效益目標奠定了堅實的基礎。

全面造價管理 限額 關鍵節點 績效

全面造價管理（英文名稱為Total Cost Management，簡稱TCM）的概念由當時的AACE會長理查德·威斯特尼于1991年在AACE西雅圖年會上提出的。全面造價管理就是有效地使用專業知識和專門技術去計劃和控制資源、造價、盈利能力和風險。它通過應用造價工程和造價管理的原理，已獲驗證的方法和最新的技術對整個管理過程進行支持而實現的。全面造價管理除包括傳統意義上的工程造價確定與控制的工程造價管理以外，還包括了項目管理、資源管理、進度管理、質量管理、HSE管理、合同管理、風險管理、績效管理、信息管理、團隊管理等許多新的內容。該管理模式在國外應用已經比較普遍，但在我國還處在探索階段。

工程項目全面造價管理包括全過程造價管理、全要素造價管理、全風險造價管理、全團隊造價管理，這四種方法間的關系邏輯見圖1。

全面造價管理是工程實踐領域中利用工程經驗/判斷與科學原理和技術方法相結合，以解決經營管理和工作計劃、經濟和財務分析、造價工程、項目管理、計劃與排產以及進度的度量與控制。項目全面造價管理實現了對國際工程總承包項目全生命周期的管理。

1 全面造價管理策劃的原則

EPC項目全面造價管理策劃，要立足于投標前的調研分析和投標階段總體方案制訂，主要包括：對項目物理范圍、工藝指標、功能特性的理解；對項目標準規范與當地工程實施的了解；對當地與工程建設相關的優惠政策和諸如公司法、稅法、勞工法、外國勞務輸入、物資進口、環保、保險等法律法規，以及外匯管理、貿易壁壘等限制規定的了解；對國際、項目所在國政治和經濟形勢的了解及其變化趨勢的判斷；對已知和潛在風險的分析、推測。

“進度、造價、合同、質量、HSE、風險”是項目控制的六大要素，也是全面造價管理所涵蓋的控制因素。因此，EPC項目全面造價管理策劃，就是要通過投標前的調研，利用全面造價管理的分析框架，將上述控制要素進行合理與有效的整合，統籌平衡項目的資源分配方案并量化資源投入要素，制定符合項目運行環境和實施要求的項目總體執行計劃和資源籌劃方案，這是實現項目效益目標的前提和關鍵。主要應依據下面的原則開展工作：

（1）并行工程原則。根據業主要求的EPC工期，籌劃必須獨立實施與可能交叉實施的項目內容。

（2）限額設計、限額采購、限額施工原則。按照業主規定的標準規范，優化設計方案或尋找替代設計方案，籌劃項目技術組織、物資采購、人力資源、工程或勞務分包等方案。

（3）確保質量與HSE，資源優化配置原則。策劃質量及HSE保證體系和措施，并量化需投入的管理資源，在此基礎上籌劃項目的資源配置方案。

（4）充分評估風險的原則。了解并掌握與項目有關的法律條款和國際慣例、招標文件等內容，策劃評估合同條款，合理規避法律與合同的風險。

分析評估并規避項目已知和潛在的風險。項目實施前評估確定項目風險因素，分析和量化項目本身、項目環境和工程參與方等三方面因素的特性，策劃風險控制方案，提高達到預定目標的概率，最大限度地降低不確定的費用支出。

2 全面造價管理的實施策略

項目授標后，應根據項目造價控制目標，以中標估算為依據，結合策劃的方案，明確可操作的全面造價管理的策略。

2.1 限額管理策略

EPC項目管理模式可以通過限額設計、采購與施工，真正將限額管理落到實處，最大限度地避免造價預算超投標估算、項目結算超預算的局面，使項目的造價控制過程透明且實際，效益目標容易實現。

(1)限額設計。雖然設計費用在EPC總價中的比重一般在5%左右，但60%～70%的工程費用是通過設計所確定的標準和工作量形成的，如果沒有可以據以索賠的技術變更依據，工程量的變動或設計技術標準的提高將對EPC總承包項目效益產生很大影響。項目一旦中標，總承包商就必須從設計工作開始實施造價控制，充分理解、消化并吸收標準規范，工藝與工程技術，明確設計總量控制的要求，不斷優化設計方案，或尋找替代的可行設計方案，在保證滿足合同要求的同時，控制項目造價。

(2)限額采購。在滿足業主規定的設計和采購標準的前提下，綜合考慮項目的進度、質量、效益、安全等方面因素，優化采購地點、供應商以及采購批次，通過優化的工作流程降低采購量及相關活動的不確定性，實現限額采購。

(3)限額施工。在滿足施工總體進度要求前提下，優化勞動力資源計劃、材料領用計劃和施工機械投用計劃，專業之間合理配置投入比例，優化作業時間與空間，將各專業施工費用控制在造價控制預算內。

2.2 預算管理策略

總承包合同簽訂后，項目即進入具體實施階段。以設計標準、采購標準、施工驗收標準、造價控制估算、實施方案等為依據，策劃項目網絡節點計劃、HSE措施費用計劃、質量體系構建計劃、工機料等資源投入計劃、物資采購計劃、管理費用計劃、財務費用計劃、稅務和保險計劃、風險管理計劃、盈利預測計劃等，制定并落實項目全面造價管理預算和現金流量預算。

2.3 關鍵節點策略

項目執行計劃制訂時要有切實可行的完成各項預算的方案或方法。組織專業人員討論優化實施方案并經項目決策層審核批準，確定項目關鍵節點和控制難點。按照確定的關鍵節點明確進度計劃對設計分包商提交圖紙文件時間、供貨商的制造周期及分包商的施工周期等限定性要求，并據此落實相應的檢測與績效評估措施，以及完善實施方法和落實變更請求的應急預案。

2.4 變更控制策略

全面造價管理的目的之一，就是通過項目的全面規劃、精確預算，對每一工程事前詳盡計劃，過程嚴格控制，及時糾偏，減少由于非業主原因而發生的變更。通過變更控制管理程序，明確項目管理人員擔負的過程管理職責，動態掌握項目設計、采購、施工等實施環節的運行信息，主動識別潛在的或現實的變更要求，及時發現變更信息，并適時、適當進行處理與協調，減少變更的影響范圍和程度。

2.5 績效評估策略

項目實施前應確定績效測算評估指標體系，實施期間或項目竣工后將造價控制預算執行結果與預先確定的績效評估標準進行動態比較，識別各種項目績效方面的問題、機遇以及風險，并以此來評估完成的該階段的績效是否符合預期要求，提出評估意見和預測報告。

2.6 閉環管理，持續改進策略

項目竣工結算完成后，項目經理應召集相關項目管理及專業人員對工程造價執行與控制情況進行全面總結，尤其要關注績效評估中出現差異的指標項和造價管理方面的經驗教訓。項目部的造價管理總結與相關資料是總承包商的寶貴財富，應納入公司數據庫加以管理和使用，以實現項目全面造價管理工作的持續改進。

3 實際應用中需關注的主要事項

3.1 限額采購下采購方案的選擇

在設備選型時，考慮有懂得國際工程造價的人員參與，遵循實現功能、符合規范、質量過關、價格低廉的選擇順序確定采買標準。關鍵設備通常要考慮是否由專利或專有技術而指定采購，是否允許并有替代產品；主要設備和大宗材料，除業主指定供貨范圍外，要考慮集中采購的優勢，優先考慮從有競爭力的資源國采購，充分利用世界范圍內的稅收法律政策（例如韓國在稅收方面的專項政策），享受免稅并退稅的優惠政策；通過對通貨膨脹指數和匯率變動趨勢的判斷，把握好采購時機；了解當地經濟形勢、供應市場情況、價格水平及趨勢，確定一般材料是當地采購還是從其他資源國進口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。如設備和材料進口采購，則還需了解項目所在國（地）的清關免稅程序、政府部門審批手續、運輸市場情況，及早策劃相應對策。

3.2 限額施工下施工組織方案的制訂

按照勞工本土化的原則，評估策劃平均用工及峰值用工數量，掌握當地的普工和技工資源市場情況。雇用當地勞工應避免只重視工資標準而忽視用工數量的控制。為了提高勞動效率，能包工的作業盡量包工，可按照計件、計量發放工資的作業盡量按照計件、計量控制。在項目策劃和制定成本估算時，按作業成本法分解或整合投標報價各模塊，估算人工作業成本；通過掌握的國際工程設備市場情況、工程所在國資源可利用情況、施工進度和質量要求、按作業成本法分解的機械需用量等，合理估算施工設備種類及使用量，通過方案評估和優化，選擇采購、租用或調用自有設備等方式滿足施工需要，找到設備投入總價值相對最小與設備使用效率相對最高的平衡點。

3.3 項目風險控制實施計劃

對于項目風險控制實施計劃，要動態考慮風險因素出現概率的高低，采取不同的控制措施：

(1)對于現階段風險概率低且對項目控制影響小的因素，不需要專門給予關注；

(2)對于現階段風險概率低且對項目控制影響大的因素和對于現階段風險概率大但對項目控制影響小的因素，在項目運行過程中由各專業人員在各關鍵控制點適時監控，動態評估概率及影響的變化；

(3)對于現階段風險概率大且對項目控制影響大的因素，項目管理團隊組織風險評估和方案策劃。分析比較對已認知的風險采取主動預防措施與被動應對方式的費用差異。如果主動規避風險的成本小于被動應對的成本，則研究該風險因素的組成成分和關系，確定風險因素組成中可以完全消除的某些選項、可以減少出現概率和（或）減小其影響的某些選項，對這些選項采取控制措施，使其不發生或極少發生，使不利影響降到可控范圍內。

3.4 造價預算與現金流量預算管理

3.4.1 制定項目現金流量方案

制定項目現金流量方案時，應根據項目總體策劃方案和資源分配方案估算項目現金流量情況，結合項目估算、合同款支付方式和限制條件，籌劃項目現金流量方案。籌劃以信貸資金方式籌措工程款缺口時還要考慮籌資成本、籌資風險、利率風險、匯率風險等因素。EPC項目工程款常用的籌措方式有：向業主收取工程預付款及進度款，政策性貸款、短期信用貸款，出具銀行保函代替保證金，使用信用證、應付票據、應付帳款結算方式等。

3.4.2 項目實施時的預算管理

項目具體實施時，要按進度節點分解全面造價管理預算和現金流量預算。

3.4.3 項目實施期間預算計劃執行評價

項目實施期間要對項目造價預算和工程進度計劃的執行與完成情況進行評價和分析，定期對項目預算按批準的變更進行調整。

（1）項目造價預算執行情況評價。按照全面造價管理預算和現金流量預算口徑將會計核算記錄、歸集的收支數據重新分類，對比本期及至本期累計的發生數據與本期及至本期累計的預算數據，分析提出本期執行偏差和控制措施，總結評估累計執行結果和控制效果。

（2）工程進度計劃執行情況評估。把本期及至本期累計完成的工程進度分別與計劃進度對比，分析本期及至本期累計總體和各單項實施內容、關鍵控制節點等完成計劃進度情況，評估工程實體的進展情況。

（3）項目造價預算完成情況分析。

把累計完成的總體預算和各單項預算額分別與總體預算和各單項預算總額進行比較，分析總體和各單項預算完成進度，對項目預算的完成情況進行分析評估。

把累計完成的總體和各單項實物內容分別與累計完成的總體和各單項預算內容進行對比，分析已完工程實體與已執行預算內容之間的對應關系，評估已執行預算內容的符合性，重大差異需作分析并提出相應的對策；評估剩余工作范圍和工作量與未完成預算之間的對應關系及其合理性。

把已確認完成的單位項目節余的預算額從總體預算額中剝離，減少未完成的預算總額；按確認的實際發生額調整會計核算中該單位完工項目的應付成本額，增加項目的中期效益。

3.5 對項目實施進度與結果的績效評估

依據對項目關鍵節點的定性描述，確定量化的績效測算評估指標。將按進度的預算執行結果及分析報告動態反應到績效評估系統，與預先確定的評估標準進行比較，識別各種項目績效方面的問題、機遇及風險，并據此評估完成的進度績效是否符合預期要求，提出評估意見和預測報告。

(1)對績效評估合格的實施內容，通過規定程序實施下一工程進度。

(2)偶然或隨機產生的偏差（例如，個別采購的物資或已完施工內容與合同文件、設計規格不符但無實質性影響，材料有缺陷或瑕疵，人為執行不當而造成的偏差等）：當原因比較明確且容易改進的時候，采取適當方法及時糾正，經核準符合績效評估標準后，按規定程序實施下一工程進度。

(3)持續存在的趨勢性差異（例如，由于控制標準不準確、運行環境變化、現場工作量經常發生零星變動、市場價格持續單向波動等而形成的差異）：分析績效改進的機遇，識別風險，評估和確定改進措施，報相關負責人審核批準，按批準方案實施下一工程進度。

(4)變更原因引起的差異：識別變更是否在該進度實施前獲得批準，批準的變更內容所對應的預算指標和績效標準是否已調整，評估調整的預算指標和績效標準是否及時準確。對于在績效評估過程中識別出的差異，應按變更管理程序，提出變更請求。

3.6 歷史項目數據庫管理

項目關閉時，應將最終的項目績效評估整理保存到歷史項目數據庫中，為后續項目借鑒使用。整理時應將重點放在對定量數據（如造價估算、實際成本、實際進度等）的標準化處理，主要包括對數據進行結構化、規范化以及標準化（包括對時間、建設地點、貨幣、條件等方面數據的標準化與規范化）。對于造價方面的數據，還可按標準單位工時、單位成本、調整因素等分析整理后建立參考數據庫，該參考數據可為項目估算提供經驗知識。

4 結論

全面造價管理為國際工程EPC項目運作提供了全周期、廣角度、可操作性強的造價管理框架。在項目前期通過對各類資源、造價、盈利能力及風險進行計劃和控制，形成投標估算；項目實施前依據投標估算編制造價控制估算；項目實施階段按照控制目標把造價控制估算細化為全面造價管理預算，側重對計劃和方案的履行及對執行過程進行控制，更加注重變更管理和績效評估。全面造價管理為國際工程EPC項目的管理與執行提供了具有預見性、計劃性、可控性與有效性的新途徑，更有利于實現項目效益目標。

1John K.Hollmann.Total Cost Management (TCM)Framework [M].First Edition Edited,Copyright 2006,AACE International,West Virginia,USA.

2張毓萍，工程項目全面造價管理，山西建筑[J]，2010年10月.

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1672-9323（2011）02-0047-03

2010-11-01）