試論建筑施工企業(yè)的成本控制

　　［摘 要］建筑施工項目成本管理是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中最為重要的環(huán)節(jié)。本文將從企業(yè)成本控制理論出發(fā)，結(jié)合具體案例，闡述建筑施工企業(yè)如何提高成本控制。
　　［關(guān)鍵詞］成本控制；建筑施工企業(yè)；案例
　　［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0048-02
　　
　　1 成本控制理論概述
　　
　　1.1 成本控制的內(nèi)涵
　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
　　滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。
　　1.2 建筑企業(yè)進行成本控制的重要性
　　第一，建筑企業(yè)加強成本控制是社會主義市場經(jīng)濟的需要。市場經(jīng)濟要求企業(yè)公平競爭，而我國傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制理念有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，限制了企業(yè)自主權(quán)的發(fā)揮。在固定資產(chǎn)折舊方法上，國際上允許采用加速折舊法，我國大多實行的是直線折舊法。市場經(jīng)濟要求保護投資者利益，我國傳統(tǒng)財務(wù)制度沒有體現(xiàn)資本保全原則。資本保全是會計工作的一個重要原則，而我國傳統(tǒng)財務(wù)制度中并沒有體現(xiàn)這一原則。
　　第二，加強項目成本核算是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)在需要。在我國，許多建筑企業(yè)的成本核算工作沒有系統(tǒng)開展，這主要是由于企業(yè)短期行為造成的。通過成本核算，取得的是進行項目管理需要的信息。信息作為一種生產(chǎn)資源，同勞動力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。在經(jīng)濟發(fā)展初期，有大量的工程等待建設(shè)，建筑企業(yè)為了快速擴張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。這時，企業(yè)預(yù)期成本核算工作的費用支出要大于預(yù)期收益，企業(yè)不愿意分配管理資源于成本核算工作也就不足為怪了。但是，現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力。許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。建筑企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
　　
　　2 建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
　　
　　(1)成本管理認識上的片面性。成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。
　　(2)項目成本預(yù)測上的滯后性。按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率，以此作為目標成本。
　　(3)考核機制上的不完善。相當部分企業(yè)考核機制落后，責、權(quán)、利并不真正對稱。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　
　　3 加強與完善建筑施工企業(yè)成本控制
　　
　　(1)投標階段的成本管理。投標階段是建筑施工企業(yè)一個項目的開始，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場的勘察，結(jié)合工程的目標特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進行工具的配置、人員的選配；根據(jù)招標文件要求確定材料的實際價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)住地的遠近，計算人員、機械調(diào)遣和現(xiàn)場管理費用；根據(jù)項目工期要求計算工程總體施工費用；在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低報價。 (2)施工準備階段的成本管理。項目中標后，應(yīng)及時組織工作人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。
　　(3)施工過程中的成本管理。第一，人工費用控制方面，對作業(yè)層人工費的控制，應(yīng)根據(jù)定額、施工組織設(shè)計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權(quán)、利。在班組之間進行競標，調(diào)動積極性達到控制和降低成本的目的。第二，材料費控制方面，主要包括控制價格和數(shù)量。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。第三，機械費控制方面，應(yīng)合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底。第四，非生產(chǎn)型行政費用控制方面，要精簡管理機構(gòu)，盡可能一人多崗；各項費用采取費用包干、指標控制等方法，最大限度節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
　　(4)根據(jù)成本計劃確立成本核算指標。項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制，成本核算指標的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況，可以避免以往成本核算中過多的核算報表，簡化核算過程，提高核算的可操作性。
　　(5)工程結(jié)算階段的成本管理。包括工程驗收后的結(jié)算和工程款的回收工作。要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時應(yīng)制定專人負責與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。
　　(6)建立健全考核機制。根據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)。考核指標下達后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當數(shù)據(jù)準確、考核細化、獎罰分明，維護考核制度的嚴肅性。
　　以上就建筑施工企業(yè)項目實施過程中各個環(huán)節(jié)的成本控制進行詳細分析，但具體情況下還需要具體分析。無論如何，建筑施工企業(yè)應(yīng)將成本控制理念放入每個人的心里，使成本控制真正的在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。