財務集約化在基層供電企業的探索與實踐

　　【摘要】 作為全球最大的公用事業企業，國家電網公司為提高集團運營效率和財務管理水平，自2009年起在公司系統實行財務集約化管理。文章以山西運城供電分公司為例，分析了在推進財務集約化過程中的探索成果和實踐經驗，闡明了集團化公司加強財務管控的必要性和實現路徑。
　　【關鍵詞】 財務集約化； 電網； 管控
　　
　　電網企業是典型的資金技術密集型企業，資本價值構成高，技術裝備自動化程度高，各種業務交叉繁雜。如何提高資金使用效率和運營管理水平，防止資金沉淀，減少財務成本，為企業科學發展搭建高效的財務支撐體系，是國家電網公司和每一個基層供電企業必須思考的現實問題。2009年國家電網公司開始推行以“六統一、五集中”為核心內容的財務集約化管理，經過近兩年的實踐，這項財務管理體制改革成效如何，在企業主營業務中如何把握功能定位，基層供電企業如何推進實施，對其他集團公司有何借鑒意義，本文就此進行探討。
　　
　　一、財務集約化管理的內涵
　　
　　國家電網公司實施的財務集約化是以增強公司財務管控能力、提升運營效率和效益為目的，以財務資源的集團化、集約化運作為中心，以建立適應現代企業制度要求、科學高效的財務集約化管理體系為目標，以財務與其他業務縱向集約、橫向融合、重點集中為基礎，以優化調整財務職責權限及組織結構為組織保障，以公司一體化企業級細心系統為技術支撐，全面推行財務管理“六統一”（統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系）、“五集中”（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控）。
　　
　　二、財務集約化的實施路徑
　　
　　財務集約化建設是一項涉及范圍廣、工作量大、任務十分繁重的系統工程，由于沒有典型的范例可以參考，沒有成熟的經驗可以借鑒，對于國家電網公司的下屬企業運城供電分公司而言，推進和實施無疑是一個充滿艱辛與挑戰的歷程，許多工作都是邊實施、邊推進、邊深化。
　　（一）借助先進的管控手段是實施財務集約化的前提和基礎
　　ERP是企業資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，蘊含現代化的企業管理理念，其核心是在制造資源計劃（MRPII：Manufacturing Resources
　　Planning II）基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想。ERP的主要宗旨是將企業的各方面資源（人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等方面）進行科學的計劃、管理和控制，為企業加強財務管理、提高資金運營水平、建立高效率供應鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平等方面提供一種管理手段。財務集約化只有基于ERP系統才能實現預期目標，才能通過標準化的業務流程和標準化的信息數據，整合包括財務核心業務在內的各種企業資源，提升企業整體的經營水平。
　　依托ERP系統實施財務集約化的前提是數據清理。設備資產清查盤點工作能否做好，財務數據能否順利通過ERP上線，關乎財務集約化管理的有效實施。由于歷史遺留問題多，固定資產在基層單位存在交叉管理的現象，數據清理工作一度比較困難。2009年5月，運城供電公司啟動財務ERP上線工作，按照統一的實物資產盤點模板，對主設備逐一核對，完成實物資產模板填報與核對。經60余人次歷時40多天，將33 000多張固定資產卡片進行拆分、合并和重分類后，歸集成55 000多條固定資產信息。由財務和業務部門組成的審核組，對每個固定資產卡片上的信息點進行逐項審核把關。同年9月，ERP系統財務模塊在與其他模塊核對無誤后成功上線。
　　（二）流程再造是傳統財務管理模式的一次深刻變革
　　財務集約化管理作為一個全新的管理模式，在某種程度上是對傳統管理模式的一次革命性創新。優化的流程是財務集約化管理的基礎，也是有效管控、高效管控的重要手段。運城供電分公司采取三項措施進行流程再造，這里以固定資產管理為例加以說明。
　　一是集中核算。將固定資產價值全部收回到分公司集中核算，各單位不再承擔價值管理，這樣既降低管理成本，縮短管理鏈條，減少重復工作，又避免了有些資產在各單位之間交叉重復或各單位之間銜接空隙漏記資產的現象。
　　二是同步更新。明確實物資產的管理責任和設備臺賬維護標準，要求實物資產變更的同時，4小時內必須對設備臺賬進行同步更新，做到固定資產管理信息實時共享、無縫銜接。
　　三是精確評價。完善固定資產投資項目評價體系，實現電網規劃與固定資產投資的有機結合，提高固定資產使用效率，規避投資風險。
　　（三）分支公司職責界面劃分將對財務集約化產生重大影響
　　在財務集約化整體框架之下如何合理界定分公司與支公司（直屬單位）兩級管理界面，是一個重大而現實的問題。這項工作既是基礎，也直接影響到未來的推進效果。隨著財務集約化的實施，將使一些重大決策、重要資源調配向上集中，體現出“決策權收緊、執行力增強”的主要特點。比如核算主體的問題，在分公司層面成立了核算中心，撤并了城區支公司、機關財務兩個會計主體，規范各級會計主體的名稱、編碼，明確會計主體級次，建立會計主體架構樹；又如原在縣支公司核算的在建工程、工程物資、固定資產和大修費等全部集中到分公司本部，分公司本部的業務量不可避免地加大，為此按照“以事定崗，以崗定員，人事相宜”的原則，合理確定財務工作崗位和人員，規范崗位職責與分工；再如債權債務清理，需要對以前年度未決算工程清理以及存貨、固定資產全面清查、上移，以實現固定資產賬、卡、物相符。
　　
　　三、財務集約化效果評價
　　
　　財務集約化成效的關鍵是能否實現“六統一、五集中”預期目標，通過對運城供電分公司實施前后的比較，對財務管理特征的變化，可以作出初步判斷。其成效主要體現在以下三個方面：
　　一是實現了“三個銜接”，即實現了各項業務工作與財務工作的無縫銜接、綜合計劃與預算的有序銜接、資產信息與成本信息的全口徑對接。財務與業務協同一致、橫向融合，諸多業務發生前就集成于財務前端，反映在項目預算，使財務管理可控、在控“管理標準統一規范、財務機構集約高效、財務與業務高度集成、財務風險在線監控”的財務管理模式逐漸形成。
　　二是增強了“三個意識”，即大局意識、服務意識和協作意識。通過對財務集約化理念的宣傳貫徹，使廣大員工認識到自身業務工作不僅僅是本部門的事情，而且是整個分公司業務鏈條的一個環節，圍繞分公司發展這個大局，業務部門主動加強與財務部門的交流溝通，財務人員主動了解各業務部門的業務需求。特別是通過對關鍵業務進行跨部門培訓和實際操作后，部門之間的合作達到了協同一致、合作默契、和諧共進。
　　三是提高了“三種能力”，即財務資源配置能力、財務支撐保障能力和預算剛性執行能力。通過對涉及財務的業務流程進行重新梳理，并結合物資集中采購、集中支付等業務，完善了資金收付流程，提高了資金信息質量和管理效益，優化了財務資源配置，實現了業務流、資金流、信息流的優化統一；通過資金池管理體系建設，實現了分公司層面資金的統一歸集、調度和運作，保障了電網建設、用電營銷、教育培訓等重點投入；通過持續推進月度現金收支預算管理以及資金支付業務模式的實施運用，實現了現金收支、融通、備付的閉環管理，預算偏差率持續縮小，財務集約化、精益化、規范化管理水平得到不斷提高。
　　管理鏈條縮短了，管理成本節約了，資金運作規范了，一個“管理標準統一規范、財務機構集約高效、財務與業務高度集成、財務風險在線監控”的財務管理模式已經形成，財務集約化的規模效應正日益顯現。
　　總之，運城供電分公司通過兩年來對ERP系統的實踐應用，嚴格執行網省公司“六統一、五集中”工作思路，按照構建集中、統一、精益、高效的人財物集約化管理體系的要求，以ERP系統和管控模塊上線應用為契機，優化、固化管理流程，全面增強財務管控能力和部門之間橫向協同能力，穩步推進財務集約化管理，不斷提升運營效率和效益，有效提升了公司財務管理水平。●
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 方言.ERP中的財務管理［J］.計算機世界，2004（2）.
　　［2］ 山西省電力公司財務集約化實施細則［S］.晉電財［2010］448號，2010.
　　［3］ 山西省電力公司ERP實施單位會計業務操作管理辦法［S］.晉電財函［2010］24號，2010.