集團公司財務預算管理的思考和體會

　　【摘要】 隨著企業管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預算管理越來越受到企業重視。集團公司強化以全面預算管理為主線的財務運行機制，就是充分依托市場環境和戰略發展目標，進一步確立“預則立，不預則廢”的事前戰略思想與“以變制變”的事中彈性戰術原則，從而確保決策與執行的秩序化與高效率性。
　　【關鍵詞】 預算； 管理； 控制
　　
　　在集團公司財務管理中，財務戰略是目標與方向，會計政策是推進戰略貫徹實施的行為規范與判斷取向基準，預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，是使之實現的保障條件與基礎。三者相輔相成、依存互動，構成集團公司管理與控制的主線。
　　集團公司財務管理的核心，是協調處理各方面的責、權、利關系，最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感，在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組，實現并不斷強化市場的競爭優勢，推動資金運動的持續高效率性。集團公司強化以全面預算管理為主線的財務運行機制，就是要充分依托市場環境和戰略發展目標，進一步確立“預則立，不預則廢”的事前戰略思想與“以變制變”的事中彈性戰術原則，從而確保決策與執行的秩序化與高效率性。通過高效率的財務預算機制，規范各層階成員企業經營理財行為，實現財務協同效應，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創造性的價值分析論證和客觀的決策信息支持。
　　從集團公司推行預算管理實踐看，預算管理從無到有，由淺及深，從被動到主動，集團公司上下管理層經歷了轉變觀念、提高認識、引起重視、積極參與的發展過程，預算管理也從簡單的編制下達預算逐步發展完善，到樹立科學理念，創新管理方法，實施預算監控。近幾年的實踐證明，預算管理是保證集團公司及成員企業完成經營目標的有力手段，是集團公司戰略與成員企業日常經營的鏈接途徑，是集團公司戰略目標和經營思想的體現載體，在提高企業管理水平、提升企業組織能力、增強企業經濟實力方面，起到了積極的促進和措施保證作用。預算管理已成為企業管理控制系統中不可或缺的重要部分。
　　
　　一、深刻理解全面預算管理的內涵
　　
　　全面預算管理就是全過程、全方位、全員的預算管理。在實踐中，往往會更多地注重過程的完整性，但在各個環節的具體實施方面，有些環節有失偏頗。要深刻理解“全過程”的內涵，它不僅應停留在環節上，更需要在各環節的深度、力度上創新發展、提高質量，從而更好地為企業決策服務。
　　全面預算管理，是橫向到邊、縱向到底的全方位管理。一方面是預算內容的全面性；另一方面是預算管理階段的系統性。實踐中要避免注重業務預算，忽視資本預算，財務預算中注重收益預算，忽視現金流量預算等情況。在時間上，要在注重年度預算的同時，加強季度、月度乃至周、日預算。預算的分解是對年度預算的細化，要加強這方面的工作，注重預算的適時監控和跟蹤分析，真正實現過程控制與結果控制的高度統一。
　　全面預算管理，是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利執行需要集團公司上下統一思想和認識，密切配合，因此，全員參與與認同顯得尤為重要。要積極轉變觀念，樹立“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的預算理念，將預算視為各層次預算執行人自己的預算，是幫助提高工作業績、完成預定目標的計劃和協調手段。可以這樣說，全體員工的積極性、創造性與責任感是集團公司的效率之源，而效率則是集團公司的生命之本。
　　
　　二、牢固樹立科學的預算管理理念
　　
　　盡管預算管理對企業經營管理起到了積極的推動作用，但由于對重要性認識不足或出于自身的利益，預算執行過程中仍會存在執行不力甚至嚴重的隨意性及抵觸情緒。當預算執行出現偏差時，更多地強調預算編制不準確，預算趕不上變化等因素，而忽略預算的剛性。企業經營者要樹立科學的預算管理理念，充分認識到預算管理作為一種管理手段，對企業實現經營目標的保障作用，變“要我預算”為“我要預算”，充分發揮主觀能動性，增強預算管理的有效性。預算管理的起點是企業發展戰略，核心是企業經營管理全過程，要從資源分配的角度創新地認識預算管理，預算管理可以比其他管理工具更好地轉化戰略，能將有限的資源分配到各種執行計劃中，從而有效地支持戰略執行。
　　
　　三、建立健全完備的預算管理體系
　　
　　建立健全財務預算管理的組織管理體系是實現預算管理的組織保證。為了使整個預算管理有條不紊地進行，保證預算管理效果，集團公司首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。集團公司及基層單位應成立預算管理的組織機構。
　　建立完善的財務預算管理的制度體系，是實施財務預算管理的制度保證。俗話說，沒有規矩不成方圓，無制度也就無從談管理。制定行之有效的財務預算管理辦法，并建立與之配套的完整的財務預算管理制度體系，才能收到實效，使財務預算的實施有章可循、有法可依、有據可查。為此，集團公司制定的財務預算管理辦法應明確預算原則、預算的編制與審批制度、預算的執行與考核制度等內容，并建立一系列支撐財務預算并受其制約的有關制度。制度建設可以規范財務預算管理，促進財務預算控制，從而提高企業經濟效益。
　　結合集團公司三個管理平臺運營規則，建立集團公司、產業集團、專業公司三級預算管理體系，與三級管理四級核算的財務管理體制緊密結合。各層級分別成立預算管理委員會，構建預算管理體系，制定預算管理辦法及相關制度，并組織預算管理的實施，協調預算的編制調整、執行、分析和考核。
　　
　　四、堅持創新適用的預算管理方法
　　
　　結合具體公司預算管理的實際情況，編制預算時，由過去單調的固定預算，改進為科學的彈性預算。彈性預算是在編制費用預算時，預先估計到預算期內業務量可能發生的變化，編制出一套能適應多種業務量（一般是每間隔5%或10%）的費用預算，以分別反映在各業務量的情況下所應開支的費用水平。這種方法有利于提高預算控制和預算分析水平，以便使企業積極采取措施，保證預算目標的實現。
　　充分認識增量（或減量）預算法的不足，即忽視了對以前年度基數中不合理因素的調整，從而使預算不實事求是、精打細算、量力而行，這樣勢必會造成浪費，也制約了預算的科學性、創造性。運用零基預算法，在預算編制中，對各費用項目開支數，不考慮上年的開支水平，而是一切以零為起點，從根本上考慮各費用項目的必要性及其開支水平，從而充分發揮企業集團全員的積極性、創造性，促使企業合理使用資金，提高資金使用效率。
　　在預算管理中導入超預算理念，傳統預算與超預算相結合；營運收支預算沿用傳統預算管理模式，現金收支預算探索超預算模式。年度預算與滾動預算相結合，一方面強調年度預算指標的剛性；另一方面根據實際情況的變化，嘗試通過滾動預算調整本年度內的預算執行方案，充分利用出現的機會并及時應對潛在的威脅，提高適應性，實現預算的動態管理。如以年為單位，按季滾動，在年預算目標和固定預算期不變的情況下，微調本年度預算各季、各月的目標，并實行有效的滾動。長預算與短預算相結合，營運收支預算、資本性收支預算為長預算，按年度編制；現金收支預算為短預算，按季分月編制，使預算編制更為客觀、科學。
　　
　　五、著力理順規范的預算管理程序
　　
　　全面預算管理，是由確定預算方針和預算目標、預算編制、預算實施、預算監控與分析、預算考核與兌現等環節組成的系統化過程。集團公司將預算管理的每個環節編制系統的管理網絡圖，并分別規范集團公司及各成員企業的職責，明確在預算管理流程中需要承擔的主要工作以及具體要求，條理清晰、一目了然，避免了雜亂無章、或輕或重等影響預算管理實效的現象。集團公司決策層通過反復研究、協調及綜合平衡，審批確定財務預算，并逐級下達執行。預算執行與調整，預算控制與考核也必須按照規定程序進行，它涵蓋了預算管理的全過程。規范預算管理的運作程序，是預算管理有效實施的重要保證。
　　
　　
　　六、科學維護嚴肅的預算管理控制
　　
　　財務預算一經確定，必須嚴格執行。要把財務預算與績效考核有機結合起來，適時實施必要的制約手段，確保預算的實現。財務預算要剛化、嚴肅，未經批準，不準調整預算或超預算。對確需增加的支出應按照嚴格的預算調整程序進行。預算調整中要強調法制化、制度化，以法制代替人治，從制度上約束個人行為。預算調整要建立分類申報、分項審核、定期研究、集中審批制度，保證預算的剛性，提高預算執行的控制力和約束力。
　　另一方面，要注意剛性控制與柔性控制相結合。剛性控制指制度管理，在預算管理中要硬化預算約束，嚴格預算執行，細化預算，分解責任目標，月度執行預算必須強調剛性控制。柔性控制指人本管理，通過樹立員工參與意識、適當的授權、創造適宜的環境等途徑，使企業員工自覺自愿執行預算。預算管理剛柔相濟，可使預算管理機制高效運行，促進企業經營目標的順利實現。
　　
　　七、注重監控具體的預算管理過程
　　
　　預算管理要求企業從各級部門乃至員工的責、權、利關系角度出發，預算一經下達，各成員企業必須認真組織實施，按季分月滾動分解預算，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，做到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，形成全方位的預算執行責任體系。
　　在預算執行過程中，要按照預算適時跟蹤監控制度，重點圍繞資金管理和成本費用管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融貫于執行預算的過程中。高度關注和深入研究企業的經營環境，防范風險于未然，提前策劃潛在問題的解決方案，從而實現過程控制與結果控制的高度統一。
　　
　　八、強化實施有效的預算管理分析
　　
　　近幾年，集團公司組織開展的預算執行情況分析對企業提高盈利能力、保證預算目標的實現起到了重要作用。隨著集團公司日益發展壯大，成員企業數量增多，經濟活動日益復雜，市場環境千變萬化，對預算分析環節提出了更高的要求。實際工作中，要力求優化分析形式，拓展分析內涵，強化差異分析，注重分析實效，增強時效性和有效性，提高分析對企業經營活動的指導作用。
　　優化分析形式，拓展分析內涵。根據集團三個管理平臺，預算執行情況分析要明晰層次，建立集團公司、產業集團、專業公司三級分析體系。專業公司又可以結合標準成本管理，建立由班組成本分析、作業區成本分析、各成本中心成本分析、企業成本分析等多層次成本分析體系。班組每日分析，作業區每周分析，各成本中心每半月分析，專業公司每月分析，產業集團每季度分析，集團公司半年分析，從空間、時間上協調配合、適時跟蹤。在分析形式上，采取定點深入成員企業、流動參加成員企業分析會、組織小范圍分析研討等多種形式，全面分析與局部分析相結合，定期分析與不定期分析相結合，總體分析與專題分析相結合。在分析方法上，可采用對比分析法、結構分析法、比率分析法、因素分析法、差額分析法、圖表分析法互相結合、互相補充。在分析內容上，構建科學的財務分析指標體系，不僅關注數據分析，還要關注市場環境、產品質量、經營活動各環節銜接、人力資源等方面，以滿足經營管理需要。
　　強化差異分析，注重分析實效。適時監控，跟蹤分析企業預算執行情況，揭示和分析預算差異，剖析差異產生的原因，區分主觀因素與客觀因素，明確各級次責任。由上及下、由總及細，層層查找差異形成原因，對有利差異總結推廣經驗，對不利差異提出改進措施，層層落實，具體到人。針對企業生產經營中的關鍵問題和薄弱環節，尋求解決途徑，及時糾正實際與預算的偏差，清晰地指明企業改善經營的努力方向，從而提高企業盈利能力。
　　總之，全面預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責、權、利、效關系的制度安排，其順利執行需要集團公司上下統一思想和認識，密切配合，全員參與。應堅持構建和完善長效的三級預算管理體制，樹立預算管理新理念，創新預算管理方法，理順預算管理網絡，優化預算管理流程，注重預算管理監控，強化預算指標在企業生產經營中的“標尺”作用，使預算成為企業生產、經營、管理的基本目標。同時，將集團公司的經營理財活動全部納入嚴格的預算控制體系，從而提高預算對市場的快速反應能力和適應能力，實現全員參與、全面覆蓋、全過程控制的全面預算管理，達到“無為而治”的境界。●