廣東電網公司資產全生命周期管理研究與實踐

　　【摘要】企業競爭中的領跑者都具備著同一特征：企業綜合資源整合優化至極致，企業各業務單元形成價值鏈整合最優。從而實現企業價值的最大化。電網企業是典型的資產密集型企業，探索出一套行之有效的電網企業資產全生命周期管理方案，實現資產管理綜合最優目標，提高企業效益，這是電網企業管理領域中的藍海戰略。
　　文章根據電網企業資產的管理特點，從資產全生命周期管理的內涵入手，闡述在電網企業中實施資產全生命周期管理的必要性。同時，以廣東電網公司作為研究對象進行實證研究，構建起廣東電網公司實現資產全生命周期管理的科學體系。最后，對資產全生命周期管理的實施過程進行總結，分析實施效果，提出實施推廣的核心關鍵點與建議。
　　【關鍵詞】資產；全生命周期管理；價值管理；廣東電網公司
　　
　　一、廣東電網公司實施資產全生命周期管理的背景與必要性
　　
　　企業財務是企業經營的生命線，其維系著整個企業的生計和發展，每一項業務、每一項管理、每一項決策都關系著企業和社會資源成本的耗費或價值創造的過程，并圍繞著財務目標來展開。然而，傳統的電網企業由于其自然壟斷經營的企業屬性，企業難以完全擺脫傳統計劃經濟時期的管理模式，缺乏競爭創新思維和機制。在這種模式下，財務管理較封閉，財務與業務以及整體經營環境的管理融通和銜接較弱，因而，財務管理對于企業的整體經營管理、經營分析以及輔助決策重要作用的發揮受到了限制。目前，國內電網企業在資產管理方面受這種財務管理模式的影響，大多還是基于統計意義上的管理。主要存在以下典型問題。
　　一是資產價值管理觀念淡薄，只重視設備資產的性能表現而忽略資產價值管理，只重視投入而輕視產出效益：
　　二是部門之間缺乏協作機制，傳統的基于職能的“分段式”資產管理模式使得各部門工作目標不一致，缺乏有效銜接。業務信息無法共享；
　　三是關鍵業務環節的決策方法有待完善。定性分析多，定量分析少，風險評估與管理、狀態監測與檢測、數據挖掘等關鍵技術仍有待突破；
　　四是歷史資料和數據不全，信息化管理水平落后，難以全面支撐科學決策。如電網資產的設備臺賬、運行維護數據等信息缺失，賬、卡、物長期不一致等。
　　如何規范、有效地提升電網企業資產管理的水平。在確保電網資產運營的安全性、可靠性和經濟性的條件下。最大限度地發揮企業資產運營的效用和效益，通過強化資產管理。推動企業相關業務管理的變革，提升企業的綜合價值創造能力，這是電網企業資產管理和資產運營過程當中亟需解決的重要命題。
　　長期以來。電網資產管理面臨諸多困惑：第一，在電網建設大規模投入的同時如何考慮投入的效益和擴張的成本?第二，設備招標的根本目的是什么?如何做到既清正公廉又質優價廉?第三。如何防止電網工程建設中的重復建設、低效建設和低劣產品進入。以減少工程建設和以后的運行成本?第四，電網資產設備修理項目或技術改造項目的立項評估依據是什么?第五，為什么近年來固定資產報廢凈值越來越高。物資庫存量卻越來越大?第六，如何理解資產保值增值的本質內涵?提高資產的質量和運營效率，實現企業的可持續發展等等。
　　廣東電網是全國最大的省級電網，供電地域廣闊，資產龐大，是典型的投資密集型和資產密集型企業。截至2010年12月底。全省共有35千伏及以上輸電線路(含電纜)69594千米，變電站2301座、主變壓器4741臺、變電容量37027萬千伏安。如何解決以上管理困惑，提升資產管理績效，促進公司可持續發展，對廣東電網公司的經營管理能力是一種巨大的考驗。
　　雖然近年來廣東電網公司通過開展創建國際先進電網企業活動，安全生產、電力供應、電網建設、財務管理等各方面工作水平都上了新臺階，資產管理水平也得到了一定的提高，但是站在實現國內國際領先目標的高度來全面審視，公司資產管理仍然存在精細化程度不高、管理手段滯后等問題。嚴重制約了廣東電網公司資產管理水平的進一步提高，并因此造成了資產使用效率不高、使用壽命短、資產實物管理與價值管理脫節等問題。
　　為應對外部環境變化，解決公司長期面臨的資產管理難題，轉變公司資產經營管理模式。廣東電網公司必須對舊有的資產管理模式進行管理變革，通過引入先進的資產管理理念和現代化資產管理手段。結合企業自身的實際，以資產價值管理鏈條為主線，構建科學的資產全生命周期管理體系，實現資產實物與價值管理一體化，切實提高資產管理績效。
　　
　　二、資產全生命周期管理的基本思路和總體目標
　　
　　電網企業有著明顯的社會和經濟兩重屬性。從電網企業的社會屬性來看。電網企業是國家公用事業的重要組成部分。關系到國家能源安全和國民經濟命脈的暢通，承擔著極其重要的社會責任，它需要充分利用有限的企業資源為社會提供KTClbHVGkXBDzzdwtDTslJfYukjhYLnipMGH6A1m3pY=安全、經濟、清潔、可持續的電力供應，因此，電網企業資產運營的首要任務是通過不斷提高資產運營的可靠性。確保電力供應的安全、穩定；同時，作為資產密集型企業，電網公司還需要盡可能地延長資產使用壽命、提高使用效率，以最大限度地利用企業現有資源，減少對社會資源的占用和浪費。從電網企業的經濟屬性來看，電網企業作為大型國有企業，占有大量的國有資產，是國民經濟的重要支柱，承擔著國有資產保值增值的經濟使命，因此，電網企業運營必須關注于資產價值鏈管理，并通過合理安排資產的初始投入及后續運營支出，有效控制資產全生命周期成本，實現電網企業投資收益和企業價值的最大化。
　　廣東電網公司作為南方電網下屬的特大型國有供電企業。需要承擔相應的社會責任，并履行其經濟使命。因此。廣東電網資產運營不但要考慮資產的全生命周期成本。還要統籌兼顧資產的可靠性、使用效率和使用壽命，實現四者綜合最優，才能全方位提升公司資產管理績效，促進公司可持續發展。
　　公司根據電網企業固有的雙重屬性特點，將國際上成熟的全生命周期成本管理(LCC)理念、多目標決策理論和價值鏈管理思想結合起來，提出了全新的資產全生命周期管理(Life Cycle As-set Management，簡稱“LCAM”)理念。
　　
　　(一)基本思路
　　廣東電網資產全生命周期管理的基本思路是：貫徹落實公司發展戰略，針對公司資產管理薄弱環節，以國際成熟的資產全生命周期成本管理理念為基礎，系統謀劃、突破創新，努力構建具有廣東電網特色、界面清晰、統一協調、科學高效的現代化資產全生命周期管理體系，進一步提升公司資產管理績效，促進公司可持續發展。
　　
　　(二)總體目標
　　廣東電網資產全生命周期管理的總體目標是：通過對資產的規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役報廢等全生命周期進行全過程綜合管理，實現項目管理、物資管理、生產管理、財務管理四大業務的橫向融合，以及省公司、地市供電局、縣級供電局等的縱向貫通，最終實現資產使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。(如圖1所示)
　　
　　
　　三、廣東電網公司資產全生命周期體系建設內容
　　
　　為了實現資產全生命周期管理綜合最優的戰略目標。廣東電網公司資產全生命周期管理體系建設從五方面開展工作，包括建立統一明確的管理策略；貫穿資產生命周期各階段、互相銜接的業務流程；層次清晰、科學、全面的評估考核體系：適應資產全生命周期管理的協調一致的組織架構；以及建設集成高效的信息系統。(如圖2所示)
　　資產管理策略是綱要，是從公司戰略角度對資產管理策略做出較為明晰的界定。即明確資產全生命周期管理的內涵、目標、實施原則和策略等綱領性要點。
　　業務流程是載體，通過業務流程、表單設置將公司電網資產全生命周期各個階段緊密聯系起來，形成各業務環節有機銜接的資產全生命周期閉環管理。
　　組織架構是保障。通過建立以“流程管理”為導向、流程與職能結合驅動的跨部門協作管理模式。促進管理部門之間、管理層次之間進行充分的信息共享和交互，既考慮了原企業職能管理的現實，又引入了現代流程管理的先進理念。實現了企業管理的平穩過渡，為資產管理目標的實現提供組織保障。
　　評估考核是推手，通過建立全面、可行的資產管理績效評估考核體系，衡量資產全生命周期管理工作的效率和效果，并根據評估考核的結果，促進對資產全生命周期管理策略和相關業務流程的持續改進。
　　信息系統是支撐，通過建立“橫向集成、縱向貫通”的企業級資產管理信息系統，固化業務流程，打破信息壁壘。實現信息資源共享。支持評估考核和分析決策。
　　
　　(一)管理策略
　　1　資產管理總體策略
　　資產全生命周期管理的首要工作是制定資產管理策略，從公司戰略角度明確資產全生命周期管理的內涵、目標、實施原則?？傮w策路的制定著重把握以下幾方面的內容：
　　強調管理目標的先進性。改變傳統資產管理目標不明確、不統一、不協調的狀況，強調以資產可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優為目標。
　　強調管理手段的先進性。以“流程管理”代替傳統的“職能管理”。建立全方位的評估考核體系，搭建先進、統一的信息化平臺。
　　強調管理模式的先進性。打破傳統的條塊化、分段式管理模式，建立從資產規劃、設備采購、工程建設到生產運營、報廢退役等各階段、各業務環節緊密銜接的全過程、閉環管理模式。
　　2　細分管理策略
　　資產全生命周期管理按其業務過程，主要分為規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營及退役報廢等五個主要業務環節，各環節的策略以資產全生命周期管理理念為核心。支撐綜合最優目標的實現：
　　第一，規劃設計管理策略：以LCAM綜合最優為目標。進行項目優選和設備選型；建立項目優選和項目群投資組合分析模型。
　　第二，設備采購管理策略：以LCAM綜合最優為目標，進行設備采購：引入“大物流”管理理念；建立LCAM評標方法。
　　第三，工程建設管理策略：實現資產建設的過程管理與價值管理、物流管理一體化；建立固定資產、生產設備、物資相對應的分類標準化目錄，從源頭上保證“賬、卡、物”一致。
　　第四。生產運營管理策略：以LCAM綜合最優為目標，基于資產狀態評估結果和運維策略優化安排運維檢修；建立作業標準化、成本精細化管理模式；實現備品備件的整體規劃、合理存儲、及時配送。
　　第五，退役報廢管理策略：以LCAM綜合最優為目標。將退役，報廢資產的技術經濟性評估結果應用到規劃、采購、運維等各資產管理的各業務環節之中；建立資產退役和報廢的技術經濟綜合評估模型；建立退役資產再利用方式的評估模型和方法。
　　
　　(二)業務流程
　　業務流程是資產管理策略實施的重要載體。通過優化再造業務流程。將公司電網資產全生命周期各個階段緊密聯系起來，以核心業務流程貫穿資產管理的全過程，協調各具體業務流程之間的銜接關系，特別強調流程中的跨部門協作，完善跨部門交接的流程關鍵節點設計、相關職責以及交接控制點，形成各業務環節有機銜接的資產全生命周期閉環管理。在資產全生命周期管理的各個業務流程環節。實現價值流、物流、信息流的三流合一。
　　在各個資產全生命周期管理關鍵的業務流程中。主要從以下幾方面對流程進行再造：
　　一是資產策略及狀態評估。建立閉環的技術政策評估、制定、執行、反饋；實施設備風險評估。并將結果應用于作為技改、大修等工作。
　　二是規劃設計階段。建立，更新中長期電網規劃：在可研設計階段引入全生命設計理念，對項目技術經濟性進行量化評估；平衡基建、技改規劃；引入項目優選；在初步設計階段引入全生命設計理念。
　　三是設備采購階段。統一物資管理組織架構和流程、信息系統、設備選型標準、物資調撥配送：明確LCC評標；建立量化的供應商評估模型；完善供應商關系管理，進一步擴大集中采購范圍。
　　四是工程建設階段。強化項目實際用款與項目進度比對；建立項目階段性回顧機制，對項目進度、成本、質量等進行定期的回顧。
　　五是生產運營階段。結合狀態評估結果制定技改、大修、維護等計劃，實施優化檢修；對運維信息、成本信息進行合理的歸集。
　　六是退役報廢階段。建立退役資產再利用平臺，進一步完善廢舊物資招標處置；加強設備信息輸入及時性、準確性，為相關決策提供依據；將退役報廢信息反饋至立項環節，充分利用可再利用的資源。
　　
　　(三)組織架構
　　有效的組織管理是開展各項資產管理工作的重要保障，通過明確各部門的職能分工，以及建立符合資產全生命周期管理要求的新型組織架構模式，包括了戰略決策層、管理層和執行層職能明確的三級組織架構。為了促進管理部門之間、管理層次之間進行充分的信息共享和交互。廣東電網組織架構模式由原來的以職能驅動的“條塊化管理”模式轉變為以“流程管理”為導向、流程與職能結合驅動的跨部門協作管理模式：
　　戰略決策層：按照公司整體發展戰略，對整體工作實行統一指揮和系統管理，明確公司資產全生命周期管理的總體目標、方向和原則。
　　管理層：對決策層負責。進行資產全生命周期管理的日常協調和策劃管理工作；建立以跨部門協作為基礎的歸口管理機制。
　　執行層：按照管理層制定的工作目標、流程、制度規范和完成指標開展工作，制定執行層的業務流程及作業標準、執行標準化、規范化作業以及執行層信息化應用。
　　
　　(四)評估考核
　　績效評估考核機制，是確保資產全生命周期管理成效的重要推手。通過制定包括資產使用可靠性、使用效率、使用壽命和生命周期成本的關鍵績效指標，建立全面、可行的資產管理績效評估考核體系，覆蓋資產全生命周期管理的各個業務環節，以衡量資產全生命周期管理各項工作的效率和效果，促進對資產全生命周期管理策略和相關業務流程的持續改進。
　　1　指標分類及評價方法
　　從關鍵績效指標、結果性指標和過程性指標三方面進行衡量。關鍵績效指標：衡量整個公司資產全生命周期管理目標實現情況；結果性指標：衡量資產全生命周期管理各業務環節的實施效果；過程性指標：衡量資產全生命周期管理相關業務流程的及時性、規范性和先進性。
　　同時，從關鍵績效指標出發，與業務流程掛鉤，將資產管理目標逐級分解、逐層細化，形成金字塔結構的評估指標庫。
　　2　建立綜合評價模型
　　建立綜合評價模型來反映資產全生命周期綜合最優的實現程度。
　　設計綜合指數T的計算方法，T取決于可靠性、周期成本、使用效率、使用壽命四方面的實現程度。
　　T=∑(四項目標完成情況×各自的權重)，建立以下的管理綜合指數模型。
　　
　　
　　(五)信息系統
　　建立“橫向集成、縱向貫通”的企業級資產管理信息系統，是資產全生命周期管理的重要支撐。內容包括流程細化和業務藍圖設計，搭建系統應用架構，系統功能詳細設計、集成開發及測試等。目的是建立項目管理、物資管理、生產管理和財務管理緊密集成的企業級資產管理系統，覆蓋資產生命周期管理全過程。固化業務流程，打破信息壁壘，實現資產實物管理和價值管理的高度統一。從而促進資產管理的規范化、標準化和精益化，支持評估考核和分析、決策。
　　上述五項工作內容分別貫穿于資產全生命周期的每一個階段，相互支撐，形成一個有機的整體。
　　
　　四、實施步驟及階段性目標
　　
　　根據管理現狀和地區差異，廣東電網公司遵循“統一謀劃、分步實施”“瞄準最佳、分段達標”的實施原則，逐步建設資產全生命周期管理體系，主要的步驟和目標如下：
　　第一階段：形成總體方案(2009年2月至2009年3月)
　　成立公司資產全生命周期管理工作組；制訂實施資產全生命周期管理總體工作方案。
　　第二階段：設計實施方案(2009年4月至2009年7月)
　　明確管理對象，制定資產分類分層原則和編碼規則；完成資產全生命周期管理的業務流程、管理策略、組織架構及評估考核體系設計，為企業級資產管理信息系統實施奠定基礎。
　　第三階段：試點階段(2009年7月至20lO年9月l
　　在試點單位完成企業級資產管理信息系統實施，實現試點單位的資產全生命周期業務閉環管理及全生命周期成本管理(Lcc)。
　　第四階段：推廣階段(20lO年10月至2011年12月)
　　完成資產管理的流程優化和制度建設，完成企業級資產管理信息系統在省、市公司及直管縣分公司的推廣實施工作，全面實現資產全生命周期業務閉環管理及全生命周期成本管理(LCC)，資產管理關鍵績效指標達到國內領先。
　　第五階段：總結完善階段(2012年1月至2013年12月)
　　完成管理分析及決策支持模型在公司的全面應用，全面實現資產的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本綜合最優的管理目標。資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。
　　
　　五、廣東電網公司資產全生命周期管理實踐成果
　　
　　廣東電網公司資產全生命周期體系建設已取得了一系列的階段性成果，歸納起來有以下幾個方面：
　　
　　(一)對資產管理對象實施規范化、標準化管理
　　第一，統一項目編碼體系。公司制定了基建、技改、修理、科技、信息和小型基建六大類項目全省統一的項目編碼體系，從項目立項源頭就賦予項目“身份證編號”，統一了各部門在項目管理中的“交流語言”，也是為了在信息系統中實現統一規范的大計劃、大預算項目管理打下基礎。
　　第二，統一物資編碼體系。公司制定了全省統一的物資編碼體系，在設計院編制設備材料清冊的源頭就應用統一的物資編碼，貫穿于整個物流管理過程，統一了各部門在物資管理中的“交流語言”，同樣也是為了在信息系統中實現統一規范的物資管理打下基礎。
　　第三，制定統一設備資產目錄。公司將財務資產目錄和生產設備分類融合在一起，同時滿足了財務管理部門和生產管理部門的管理要求，是通過信息系統實現“賬、卡、物一致”管理目標的一項重要基礎工作。
　　第四，開展設備資產清查工作。對于存量資產，試點供電局以統一設備資產目錄為基礎，進行主網設備資產清理，通過設備臺賬與現場實物核對、現場實物貼標驗證、設備臺賬與資產臺賬核對三個步驟。試點供電局清理399座變電站，1124回輸電線路，涉及資產卡片14.36萬張。資產原值396.03億元，第一次完全實現了存量主網資產的“賬、卡、物一致”。對于增量資產。創新性引入RFID實物標識技術，從資產源頭進行跟蹤，確保資產全生命周期的“賬、卡、物一致”。
　　
　　(二)制定并實施管理策略，落實價值管理理念
　　以資產價值鏈為主線，設計了涵蓋規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營及退役報廢五個階段的19項資產管理策略。明確了資產全生命周期管理各項工作的目標、內涵和實施方法，明確了各業務環節需要重點推進的關鍵管理變革內容或管理提升點。
　　在落實資產價值管理理念方面取得的主要成果包括：
　　第一，設計應用項目優選準入模型，提升項目投資決策水平。設計并在年度計劃、預算編制中應用了基建、技改、修理、科技、信息、小型基建六大類項目的優選準入模型。在項目優選模型中設置“安全生產評價因素、財務評價因素、其他評價因素”等內容，強化項目投資收益評價，通過定量的評價，對項目實施的優先級別進行評分、排序，輔助制定科學的投資計劃，提高項目決策的科學性和合理性。
　　第二，設計應用資產全生命周期成本(LCC)管理模型，實現成本精細化管理。設計并在企業級資產管理信息系統中應用了資產全生命周期成本管理模型，可以對單個資產在各業務階段發生的成本進行細化分解并實時歸集。
　　各級管理人員能實時獲取資產在規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役報廢等各個業務環節的成本信息。在此基礎上對資產價值鏈上的業務流程和關鍵節點進行控制，可以增強對資產管理業務的控制能力，實現實時監控和實時分析，為下一步實現綜合最優打下基礎。
　　第三，大力推動閑置物資再利用，實現資產價值最大化。一方面。通過加強對規劃、設計方案合理性評價，以及完善庫存定額管理等手段，盡可能地減少閑置物資的產生；另一方面，完善廢舊物資管理辦法，對廢舊物資分類標準進行明確定義，通過技術鑒定對廢舊物資所處的狀態進行評估，確定不同階段設備的處置方式，包含資產退役策略、資產調撥再利用、報廢物資處置。將退役，報廢資產的技術經濟性評估結果應用到規劃、采購、運維等各個資產管理業務環節之中。2009年挖掘利用閑置物資7.4億元。
　　第四，設計高級檢修策略模型，科學制定檢修方案，有效節約檢修成本。以設備狀態評估和風險評估為基礎，研究、設計了廣東電網公司高級檢修策略模型，為公司檢修方案的制定提供輔助決策支持，以保證檢修方案的科學性、經濟性。在此基礎上，完成了廣東電網公司所屬輸電、變電、配電等一次、二次設備的兩個核心環節(狀態評價及風險評估環節、當期檢修策略環節)導則、制度、工具的編制。共制定11類設備狀態評價及風險評估導則(其中一次輸變電設備3類，配電設備3類和5類二次設備)。通過對高級檢修策略模型的試點實施，一定程度上驗證了檢修策略模型的合理性。
　　
　　(三)再造業務流程，并通過信息系統予以固化
　　公司對項目管理、物資管理、設備管理、財務管理四大業務的流程進行了全面的梳理和優化重組，設計了161項與資產管理相關的業務流程，修編制定了28項管理規范和制度，形成了緊密結合的制度與流程體系，打破了部門壁壘和“條塊分割”。明確了各級單位和部門的職責與權限。
　　公司通過自主開發企業級資產管理信息系統，固化了一貫到底的業務流程，使項目管理、物資管理、生產管理和財務管理四大業務高度融合。使省、市、縣三級在同一個平臺上工作。促進公司向集團化、一體化和集約化管理方向的轉變。
　　
　　(四)設計指標體系、建立評價模型
　　公司研究設計了資產全生命管理指標體系，從資產使用的可靠性、使用效率、使用壽命、全生命周期成本四方面著手。設計了50項管理指標。包括8項關鍵績效指標，21項結果性指標；21項過程性指標。選取了部分當前可統計的指標。如萬元固定資產售電量等，進行了初步統計分析，納入公司績效考核，以促進資產全生命周期管理在全省的推進實施。
　　為全面有效衡量公司內部各單位的資產管理績效，公司研究設計了資產全生命周期管理評價模型。公司采用層次分析法，通過設置綜合指數比較四項目標完成情況，設計綜合指數T，用于量化評價各單位的資產管理績效。T取決于可靠性、周期成本、使用效率、使用壽命四方面的實現程度及其相應的權重。
　　根據電網企業特點，以“負荷增長、安全運行、資產狀況”為影響資產管理目標實現的主要因素，設定27種業務情景，由專家評分得到相應的權重系數組合。公司可以根據各單位的實際情況選取相應業務情景，得到權重系數組合。例如，某供電局負荷增長平緩、安全運行狀況十分穩定、資產年齡較短、設備運行狀況健康，就選擇相應的業務情景，在綜合最優權重評分表中得到相應的權重系數組合：α=14％、β=33％、γ=20％、δ=33％。
　　
　　(五)自主開發并實施“企業級資產管理系統”
　　公司自主開發基于SOA架構的企業級資產管理系統，采用全省大集中的部署方式，將信息模型與業務需求相契合。建立了項目、設備、物資和財務各模塊之間的緊耦合關系，通過有效的集成來實現資源共享和協同工作。
　　在業務藍圖設計和流程細化階段，對系統的總體架構進行設計，完成應用架構設計、數據架構設計和基礎設施架構設計，以指導開發階段的詳細設計；將業務流程再造階段的161項資產全生命周期管理流程細化為224項；將影響系統設計的關鍵業務提取出來進行專題討論。形成28項關鍵業務解決方案；結合關鍵業務解決方案，進行系統功能的概要設計，共設計了721個概要設計功能點。
　　在系統的開發和測試階段，共開發了3375項功能、331個菜單、7250個界面原型、25000個源代碼文件。研究了業務流程設計和系統的功能、集成等298個問題；多次組織專家組對系統界面原型和系統功能進行審查。形成254條意見；組織了3次大規模的系統功能評審，保證系統開發滿足業務需要；從省公司本部和試點供電局抽調了21名內部專家，參與系統開發工作，培養了一批懂業務和技術的內部專家。
　　企業級資產管理信息系統已于2010年6月底在省公司本部、廣州供電局、深圳供電局上線試運行，試運行情況良好，基本達到了設計要求，并正在向全省其他供電局推廣。
　　六、資產全生命周期管理實施成效
　　廣東電網公司通過實施資產全生命周期管理，主要在以下幾個方面取得了成效：
　　第一，實現四大業務的“橫向融合、縱向貫通”
　　企業級資產管理系統是廣東電網公司自主建成并投入運行的首個企業級管理信息系統。實現了歷史性突破。廣東電網成為國內第一家通過自主開發軟件實現項目管理、物資管理、生產管理和財務管理四大業務高度融合的電網公司。規范化、標準化的業務流程貫穿計劃發展部、工程建設部、物流中心、財務部、生產技術部等核心資產管理部門，打破了部門之間的壁壘，促進公司從職能化管理往流程化管理方向的轉變，同時，使省、市、縣三級在同一個平臺上工作，固化了一貫到底的業務流程，實現縱向貫通。促進公司向集團化、一體化和集約化管理方向的轉變。
　　第二。建立保持資產“賬、卡、物”一致的長效機制
　　首先，通過對存量資產開展實物清查和實物標識工作，按照統一資產設備目錄的要求，建立資產卡片、設備臺賬及資產實物之間的對應關系，理清“家底”。
　　其次，借助于信息系統，對資產的新增和變更、報廢進行全過程管理，做到“賬、卡、物”聯動，防止“前清后亂”。規劃設計階段，建立初設設備資產臺賬，以及設備臺賬和資產卡片的對應關系，在資產設計過程中進行溯源跟蹤；設備采購階段，引入實物標識管理手段，在設備出廠即貼標。賦予資產“身份證編號”。在資產形成過程中進行實物跟蹤；工程建設階段，建立起物料和設備的對應關系，通過“自動轉資”，實現對新增資產的實時管理i生產運行階段，通過資產與設備聯動，確保設備的變動(調撥、盤盈、盤虧)同步觸發資產變動；在退役報廢階段，設備退運自動觸發資產處置(閑置、報廢)。
　　第三，建立規范化、自動化的項目管控方式，實現“自動轉資”
　　在規劃設計階段。從源頭開展閑置物資、資產的再利用，提高資產的利用率：按照標準模板建立WBS結構，應用典型設計方案，加快設計進度：建立初設設備資產臺賬，在設計時就建立設備臺賬和資產卡片的對應關系。在設備采購階段，項目管理部門按照設備材料清冊，通過信息系統自動提交物資需求計劃給物資部門進行采購，提高申購準確性；建立以概算為基準的設備購置費用控制體系，有效控制工程成本。在工程建設階段，建立三級進度控制標準，自動生成投資統計數據。避免虛報謊報；通過WBS實時控制費用支出，避免隨意超概；實時建立領用物資和設備臺帳的對應關系，設備來源清晰可查。在項目投運階段，通過電子化移交以及實物標識核對等手段，設備資產信息全面準確的移交給生產運行部門。在竣工決算階段，通過信息系統自動分攤費用、出具報表、轉增資產。實現“自動轉資”。
　　第四，財務、業務充分融合，實現“業會合一”
　　一是與資產管理相關的會計核算憑證均根據相應的業務操作自動生成，如系統在處理領料單據時。即自動生成相應的物資出庫的會計憑證，確保財務核算信息準確、及時和可追溯：二是財務管控要求與業務操作流程融為一體，有效降低了財務控制風險，如在物資采購流程中，財務人員通過在線進行采購單、收貨單、發票三單匹配。確保采購付款的規范性，有效控制了付款風險；三是將財務預算控制貫穿于業務操作全過程，實現預算管理的事前、事中實時控制，結果實時反映，如在提交物資需求計劃時，對于超出概算的。系統會自動進行提醒甚至予以拒絕。
　　
　　七、經驗分享
　　
　　結合廣東電網公司實施資產全生命周期的戰略思路、目標、體系建立的內容，剖析實施過程中取得的階段性成果，總結出以下經驗供其他企業在實施資產全生命周期管理中參考：
　　第一，切實轉變資產管理理念
　　企業內部的相關部門、專業和單位，必須樹立系統管理理念，舊有的部門(專業)本位主義必須被徹底摒除，各部門(專業)不僅應關注自身管理水平的提升，同時也要注重自身管理工作對整體工作的影響，才能保證資產全生命周期管理順利推進。流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念等符合現代企業管理要求的經營管理理念，必須落實到資產全生命周期管理的具體工作之中。
　　第二，注重資產管理核心能力的培養
　　資產全生命周期管理理念的引入及資產管理體系的建設目的，從根本上來看，是為了培養公司資產管理的核心能力，全面提升公司資產管理水平及管理績效。進而促進資產和企業運營的健康、可持續發展。因此，資產全生命周期管理實施工作必須要注重公司資產管理核心能力的培養。資產管理核心能力主要包括：資產策略管理能力、投資管理能力、資本性項目實施能力、資產運營能力、資產信息管理能力等。
　　第三，重視數據的收集和積累
　　資產全生命周期管理過程當中，大量的決策模型需要數據支持，比如“高級檢修策略”的應用需要大量的設備參數及運行數據予以支持；大量的決策方法需要數據驗證。比如應用LCAM評標時，供應商所提供的設備運行費用、可靠性、故障等信息需要收集和積累大量的設備運行數據予以驗證：大量的決策分析需要以歷史數據為基礎，比如預算編制時所使用的設備運維定額成本，需要在分析每類設備運維成本歷史數據的基礎上予以制定；大量的評估考核需要通過數據來反映和落實，比如資產管理指標的應用和考核、資產管理績效的評價需要通過數據的統計和計算結果來反映并予以落實等等。因此，數據的收集和積累是資產全生命周期管理的一項基礎性工作，從技術上講，數據越充足，越準確，所應用的模型和分析結果就越能反映現實，就越能為公司資產管理提供科學的決策支持。
　　第四，加強信息系統建設
　　信息系統是現代企業管理中不可或缺的工具和手段。資產全生命周期管理工作的實施自然也無法離開一個高效的、充分集成的企業級資產管理系統的支撐。通過加強信息系統建設，可以將各個業務系統進行有效整合、將不同業務條線的關鍵信息進行充分集成和共享，提高數據發掘能力，為報告、決策支持和計劃工具提供支持，以滿足不斷增長、日趨復雜的資產管理業務需求。
　　第五，把握工作的長期性和持續性，注重長效機制的建立
　　資產全生命周期管理的實施涉及面廣、工作內容豐富，從其實施效果來看，更是以資產和企業的長期收益為導向，是一項全局性、長期性的管理變革和創新工作。因此在資產全生命周期管理建設過程當中，要進行合理規劃，通過建立長期、穩定的組織機構，不斷完善公司的相關規章制度、政策措施、獎懲機制。推行標準的管理規范和技術手冊，以形成資產全生命周期管理工作持續完善、不斷改進的長效機