縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究(系列三)

　　【摘要】文章分析了縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)及存在的問題，按照市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，構(gòu)建了基于企業(yè)集團(tuán)角度的“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式以及基于內(nèi)部管理角度的“全面預(yù)算管理”財(cái)務(wù)管理模式并進(jìn)行了詳細(xì)論述，其目的是提高縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和水平。
　　【關(guān)鍵詞】縣級(jí)供電企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；模式、
　　
　　一、縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)
　　
　　伴隨著電力體制改革的不斷深化，縣級(jí)供電企業(yè)作為省供電公司的控股公司，其財(cái)務(wù)管理職能日益重要。由于受歷史原因以及區(qū)域發(fā)展水平的限制，縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平相對(duì)薄弱，在一定程度上制約了企業(yè)自身的發(fā)展。縣級(jí)供電企業(yè)在經(jīng)歷了“政企合一”的縣屬地方企業(yè)和省電力公司的代管企業(yè)兩個(gè)發(fā)展階段之后，現(xiàn)正走上分公司(總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu))和子公司(股份由網(wǎng)公司控制，具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任)兩種運(yùn)營模式。2010年1月開始，分公司層面的財(cái)務(wù)管理歸所屬市局統(tǒng)一管理，其財(cái)務(wù)管理基本與地市供電企業(yè)接軌，財(cái)務(wù)管理水平有了長足提高。本文主要談及子公司層面。縣級(jí)子公司被接管以后，其財(cái)務(wù)管理所面臨的環(huán)境和原來的某些管理因素發(fā)生了變化。也呈現(xiàn)出了不同的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。
　　
　　(一)籌融資、投資存在潛在風(fēng)險(xiǎn)
　　一方面，由于電網(wǎng)建設(shè)資金來源渠道單一，依靠向銀行等金融機(jī)構(gòu)大量舉債。給縣級(jí)供電企業(yè)投資建設(shè)和持續(xù)健康發(fā)展帶來了巨大的籌資壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)國家建設(shè)項(xiàng)目資本金制度規(guī)定，電網(wǎng)建設(shè)資本金投入比例不低于20％，縣級(jí)供電企業(yè)投資力度加大。建設(shè)速度加快，負(fù)債額大幅攀升。財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重且呈持續(xù)增長態(tài)勢(shì)。另一方面，近年來。國家積極引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，陸續(xù)出臺(tái)：煤電聯(lián)動(dòng)、脫硫補(bǔ)償電價(jià)、關(guān)停小火電機(jī)組、節(jié)能發(fā)電調(diào)度、生物能源發(fā)電等政策，使縣級(jí)供電企業(yè)購電成本大幅攀升，隨著政策、措施的深入實(shí)施。將進(jìn)一步擠占縣級(jí)供電企業(yè)經(jīng)營成本空間。
　　
　　(二)固定資產(chǎn)比重高
　　供電企業(yè)生產(chǎn)的主要內(nèi)容是電力銷售和電網(wǎng)維護(hù)。各級(jí)各類供電設(shè)備、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)是供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，在資產(chǎn)構(gòu)成中固定資產(chǎn)占有絕對(duì)比重。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，資產(chǎn)流動(dòng)性和投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。隨著國家農(nóng)網(wǎng)改造資金和縣網(wǎng)改造資金的投入，固定資產(chǎn)比重迅速提升，同時(shí)也暴露出一系列問題：資產(chǎn)內(nèi)部管理及外部監(jiān)督制度不健全。資產(chǎn)管理責(zé)任不明確；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息不及時(shí)。如對(duì)固定資產(chǎn)更新、維修、調(diào)入、捐贈(zèng)等形成的資產(chǎn)不及時(shí)入賬，有的甚至不入賬；對(duì)報(bào)廢和+/u+8IFEX2mYL3s2N22oPZG9+kfLzNndko9/Lr7zSm8=處置的資產(chǎn)不及時(shí)調(diào)賬；又如建造的固定資產(chǎn)，由于資金不足、決算不辦理等原因。造成結(jié)算不及時(shí)而未入賬。建立健全固定資產(chǎn)管理機(jī)制是縣級(jí)供電企業(yè)亟待解決的重要問題。
　　
　　(三)資金管理亟待加強(qiáng)
　　經(jīng)過不斷地實(shí)踐與探索，縣級(jí)供電企業(yè)在網(wǎng)、省公司，地市供電局的共同幫助下已經(jīng)逐步構(gòu)建起符合自身特點(diǎn)的資金管理模式，為保障電網(wǎng)建設(shè)資金需求，防范資金風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)提供了強(qiáng)有力的支持。但由于管理過程不夠精細(xì)、管理理念不夠先進(jìn)、管理手段不夠豐富等原因。縣級(jí)供電企業(yè)無法從整體上及時(shí)、準(zhǔn)確監(jiān)控資金流動(dòng)信息，缺乏調(diào)控資金收支的手段，貨幣資金流動(dòng)起伏過大，平均持有額度過高，造成了一定程度上的資金閑置，影響了使用效率：另外。縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)有待加強(qiáng)，從而改變財(cái)務(wù)管理工作的被動(dòng)性。
　　
　　(四)縣級(jí)供電企業(yè)電費(fèi)回收風(fēng)險(xiǎn)很大
　　電費(fèi)收入是電網(wǎng)企業(yè)的主要收入來源，且數(shù)額巨大。由于電費(fèi)收入涉及面廣、部分用戶流動(dòng)性強(qiáng)、情況復(fù)雜，用戶繳費(fèi)不及時(shí)，甚至惡意欠費(fèi)、偷逃電費(fèi)等現(xiàn)象在縣級(jí)供電企業(yè)更為常見，造成縣級(jí)供電企業(yè)營運(yùn)資本十分緊張，進(jìn)而對(duì)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營造成影響。
　　
　　二、縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
　　
　　(一)過程控制不夠精細(xì)
　　總體上看。縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理線條較粗，財(cái)務(wù)管理主要以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，盡管做了一些調(diào)整，但仍存在與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理主要是通過考核各種財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，一般來是“說不清是怎么干的。只關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有”，這種只重視財(cái)務(wù)目標(biāo)，不重視財(cái)務(wù)過程的控制會(huì)犧牲公司系統(tǒng)內(nèi)部的規(guī)模效益，浪費(fèi)企業(yè)資源，提高交易成本，降低市局對(duì)子公司的控制。因此，不僅要重視財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還要重視財(cái)務(wù)過程的控制，也就是要做到，“市局既要關(guān)心子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，還要清楚子公司是怎么做的”。
　　
　　(二)制度執(zhí)行不到位
　　隨著網(wǎng)、省公司、市局企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度的建立健全，縣局傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和財(cái)務(wù)管理方法已經(jīng)不適應(yīng)客觀環(huán)境的需求，需要在新的制度下做全方位的改變，但是，由于工作標(biāo)準(zhǔn)不具體、考核基準(zhǔn)不公平、制度宣貫不到位等多種原因，導(dǎo)致“分、子公司財(cái)務(wù)管理制度有章可循”變?yōu)橐患埧瘴模?cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行沒有得到全面的落實(shí)。也就影響了市局對(duì)縣局財(cái)務(wù)管理事前控制的效果。
　　
　　(三)資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)不良，資金使用效率低
　　縣級(jí)供電企業(yè)資金集中管理的需求和內(nèi)部資金使用分散的矛盾已經(jīng)成為資金管理最突出的問題，企業(yè)管理層對(duì)資金的管理和運(yùn)用缺乏科學(xué)的決策，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是折舊費(fèi)和稅后利潤形成的積累與年度投資所需的資金量存在較大的缺口，資產(chǎn)負(fù)債率不斷提高將是一個(gè)長期趨勢(shì)，使得供電企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)處于不良狀態(tài)；二是資金沉淀嚴(yán)重，資金占用不合理，城農(nóng)網(wǎng)還貸壓力大，資金短缺。隨著農(nóng)網(wǎng)改造的實(shí)施和完成，縣級(jí)供電企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模也成倍增加，短時(shí)間內(nèi)造成了投入和產(chǎn)出不成比例的問題。使企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率升高，投資不能馬上見效，銀行貸款本息歸還困難，企業(yè)資金壓力大；三是項(xiàng)目投資方面，縣級(jí)供電企業(yè)沒有足夠的能力進(jìn)行科學(xué)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。一項(xiàng)投資的目的是為了更大更快獲取經(jīng)濟(jì)利益，但是在實(shí)際工作中由于技術(shù)力量薄弱或者行業(yè)管理要求過高過急導(dǎo)致無法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的考察、立項(xiàng)，投資失誤增多，導(dǎo)致一定程度的損失，資金緊張的狀況無法緩解。
　　
　　(四)預(yù)算管理和控制有待提高
　　縣級(jí)供電企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)構(gòu)簡單、準(zhǔn)確性不高、執(zhí)行隨意性大、不能對(duì)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生有效控制。由于大部分企業(yè)采用的是增量預(yù)算法，即以前期的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)重要的幾項(xiàng)因素變動(dòng)而確定的預(yù)算值，在后期的實(shí)際發(fā)生過程中缺乏及時(shí)有效的監(jiān)控手段，造成預(yù)算事前把關(guān)、事中控制的作用沒有充分發(fā)揮出來。
　　
　　三、縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建
　　
　　從縣級(jí)供電企業(yè)管理實(shí)踐看，其財(cái)務(wù)管理模式主要表現(xiàn)為：無論是售電量、線損率、供電可靠性，還是財(cái)務(wù)成本費(fèi)用等總公司都是以指標(biāo)計(jì)劃的方式下達(dá)到分公司，分公司按照總公司下達(dá)的指標(biāo)計(jì)劃量入為出，執(zhí)行落實(shí)，管理的“核心”就是完成財(cái)務(wù)指標(biāo)。按照這一思路，對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：
　　
　　(一)企業(yè)集團(tuán)角度：“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
　　采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。縣級(jí)供電企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式主要是：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于所屬地市供電局，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由地市供電局控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由所屬地市供電局統(tǒng)一管理。地市供電局通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于地市供電局的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于地市供電局，也就是將子公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榉止灸Ｊ剑罱K完全統(tǒng)一于一個(gè)集團(tuán)整體，縣級(jí)供電企業(yè)(子公司)“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變過程可以與分公司的轉(zhuǎn)變過程存在差異，但最終目標(biāo)應(yīng)該是一樣的。
　　對(duì)于縣級(jí)供電企業(yè)來說，采用“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。主要是規(guī)范縣級(jí)供電公司的財(cái)務(wù)管理。根據(jù)財(cái)務(wù)管理需要，整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，在地市供電局內(nèi)部實(shí)行集中核算管理模式，將縣級(jí)供電企業(yè)(子公司)日常財(cái)務(wù)工作上移到縣供電局財(cái)務(wù)管理部門，由財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一調(diào)度。對(duì)其進(jìn)行代理記賬，同時(shí)進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督和控制，使財(cái)務(wù)管理由分散型、粗放型向密集型、集約型轉(zhuǎn)化，發(fā)揮整體管理職能，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
　　其次規(guī)范供電所財(cái)務(wù)管理流程，對(duì)供電所所長、報(bào)賬員的職責(zé)、發(fā)票管理、備用金管理等工作流程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，促進(jìn)供電所財(cái)務(wù)管理工作程序化運(yùn)行。
　　最后是嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理，規(guī)范銀行賬戶和備用金管理，禁止站所一級(jí)私自開設(shè)經(jīng)費(fèi)戶頭，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　(二)內(nèi)部管理角度：“全面預(yù)算管理”財(cái)務(wù)管理模式
　　全面預(yù)算管理通過預(yù)算管理將經(jīng)營目標(biāo)量化，提高資源配置效率，從而推動(dòng)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“全面性”，要求所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算，個(gè)體目標(biāo)與總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；“全員性”，要求所有部門、人員都要參與預(yù)算管理，并有相應(yīng)的、明確的職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理。指標(biāo)歸口負(fù)責(zé)；“全過程”，要求事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評(píng)價(jià)形成閉環(huán)控制。主要從以下幾點(diǎn)著手：
　　一是組織體系保障。現(xiàn)階段縣級(jí)供電企業(yè)可以參照市局成立由縣級(jí)供電企業(yè)行政一把手、財(cái)務(wù)部、生技部、計(jì)劃發(fā)展部、審計(jì)部負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)最高決策層負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作小組。由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任工作小組組長。財(cái)務(wù)人員在組織和制度的保證下，要有效履行自己的職責(zé)，做好三個(gè)服務(wù)：為經(jīng)營決策服務(wù)、為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)、為利益各方服務(wù)。
　　二是運(yùn)行控制體系保障。預(yù)算編制時(shí)要具備科學(xué)性、靈活性。以歷史數(shù)據(jù)作參考，考慮未來業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營變化的需要，上下結(jié)合，溝通協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行中。財(cái)務(wù)部門應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門和其他員工建立和諧的工作關(guān)系，做好事中控制，對(duì)專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行不定期地追蹤、檢查。不允許執(zhí)行單位擅自調(diào)整或超預(yù)算。對(duì)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決企業(yè)運(yùn)行過程中的問題。實(shí)行動(dòng)態(tài)掌握，監(jiān)控可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。年度預(yù)算確定后，除非遇到全局性的重大調(diào)整事項(xiàng)，原則上不做調(diào)整，以保證預(yù)算的剛性。各類預(yù)算外資金，不論資本性支出或是費(fèi)用性支出，都應(yīng)本著“合理、必需、節(jié)約、嚴(yán)控”的原則，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。
　　實(shí)行全員成本管理。完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度。在職工中營造“勤儉辦企”的企業(yè)文化氛圍，適時(shí)開展形勢(shì)教育，突出節(jié)約理念，不斷強(qiáng)化節(jié)支意識(shí)。變少數(shù)人的成本管理為全員參與的成本管理。在加強(qiáng)成本管理方面，積極推行目標(biāo)成本管理；在費(fèi)用支出方面，明確費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)和控制方法。
　　建立健全成本費(fèi)用控制保證體系，實(shí)行歸口分級(jí)責(zé)任制，將目標(biāo)成本和費(fèi)用控制層層分解到基層單位，直至細(xì)分到班組，并以此作為責(zé)任制指標(biāo)考核的基礎(chǔ)。建立每月“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析”例會(huì)制度。通過分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，不斷提高、完善和拓展成本管理領(lǐng)域。增強(qiáng)全員的成本管理意識(shí)和參與意識(shí)。通過對(duì)基層單位每月一次的成本測(cè)算，努力提高財(cái)務(wù)預(yù)算編制的質(zhì)量，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的剛性。
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　縣級(jí)供電企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量關(guān)系著電力工業(yè)改革、穩(wěn)定、發(fā)展的全局。關(guān)系著社會(huì)主義“新農(nóng)村、新電力、新服務(wù)”的戰(zhàn)略方針能否落到實(shí)處。因此，每個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置出符合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)的內(nèi)控制度和預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，這是改善基層供電企業(yè)資產(chǎn)綜合營運(yùn)效率和財(cái)務(wù)管理能力的關(guān)鍵，也是提升企業(yè)經(jīng)營績效、帶動(dòng)企業(yè)其他方面管理水平提高的切八點(diǎn)和突破口。
　　
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