試論構建“經營型\\控制型”的財務管理體系(系列三)

　　【摘要】在現代企業中，財務管理體系是企業管理體系的核心。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。文章立足于廣東電網公司財務管理現狀，以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點，提出構建適合廣東電網公司的“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則、思路和近遠期模式。
　　【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型
　　
　　建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。
　　本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。
　　
　　一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
　　
　　(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系
　　“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。
　　“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
　　1　以實現企業戰略為目標
　　“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。
　　2　以資源有效配置、風險有效管控為目的
　　“經營型、控制型”的財務管理體5kFn1EQ0+cv9ea23zkT8mg==系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。
　　3　以業務財務協同為特征
　　“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。
　　4　以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容
　　“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。
　　
　　(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
　　構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。
　　
　　(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式
　　當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。
　　在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃。可見，國外公司的財務管理，經營型、控制型的特征非常明顯。
　　在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策。可見，國內公司的財務管理，經營型、控制型的特征也逐步明顯。
　　
　　二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇
　　
　　(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控
　　作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。
　　龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。
　　
　　(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
　　“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。
　　
　　三、廣東電網公司財務管理體系現狀
　　
　　(一)現狀
　　經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
　　第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。
　　第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。
　　第三，—體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。
　　第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。
　　第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
　　第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
　　也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。
　　
　　(二)存在問題
　　盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
　　1　戰略導向不足
　　在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。
　　2　業務財務聯動不足
　　在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。
　　3　組織架構不完善
　　在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。
　　4　企業級的信息系統尚未建立
　　在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。
　　5　財務人員素質參差不齊
　　在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。
　　正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。
　　
　　四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
　　
　　(一)基本原則
　　針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
　　1　戰略導向原則
　　“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。
　　2　集約化原則
　　集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。
　　3　一體化原則
　　集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。
　　4　業務財務聯動原則
　　“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。
　　5　分步實施原則
　　“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
　　
　　(二)基本思路
　　根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
　　
　　五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式
　　
　　根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。
　　
　　(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
　　以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。
　　1　預算管控體系——預算管控一盤棋
　　通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。
　　在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。
　　2　資金管理體系——資金管理一個池
　　通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。
　　在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。
　　3　核算管理體系——會計核算一本賬
　　通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。
　　在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。
　　4　資本運營體系——資本管理一條線
　　通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。
　　在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。
　　5　風險控制體系——風險管控一張網
　　通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。
　　在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
　　6　組織管理體系——組織架構一體化
　　通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。
　　在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。
　　編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
　　
　　(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”
　　強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
　　1　預算管控體系——一個預算管控中心
　　集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。
　　在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。
　　2　資金管理體系——一個資金運作中心
　　依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
　　在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。
　　3　核算管理體系——一個會計業務處理中心
　　壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。
　　在集團內部，整合分、子公司會計核算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。
　　4　資本運營體系——一個資本運營中心
　　資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。
　　在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。
　　5　風險控制體系——一個風險管控中心
　　依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。
　　在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。
　　6　組織管理體系——一個組織運作中心
　　通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
　　在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。
　　
　　六、構建過程中需考慮的相關問題
　　
　　在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。
　　
　　(一)集中與效率問題
　　集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
　　
　　(二)ERP建設與系統風險問題
　　ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。
　　
　　(三)近期模式與遠期模式問題
　　近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
　　
　　【參考文獻】
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