試論構(gòu)建“經(jīng)營型\\控制型”的財務管理體系(系列三)

　　【摘要】在現(xiàn)代企業(yè)中，財務管理體系是企業(yè)管理體系的核心。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團管控的必然選擇。文章立足于廣東電網(wǎng)公司財務管理現(xiàn)狀，以“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點，提出構(gòu)建適合廣東電網(wǎng)公司的“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的基本原則、思路和近遠期模式。
　　【關(guān)鍵詞】財務管理體系；經(jīng)營型；控制型
　　
　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當前企業(yè)市場經(jīng)濟競爭中，財務管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展?！敖?jīng)營型、控制型”的財務管理體系以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，通過對企業(yè)經(jīng)營的管控。實現(xiàn)風險有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團管控的必然選擇。
　　本文將以“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網(wǎng)公司財務管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的構(gòu)建。
　　
　　一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
　　
　　(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業(yè)經(jīng)營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價值化管理體系。
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系相對傳統(tǒng)“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
　　1　以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標設置財務管理的子戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，戰(zhàn)略導向不足。
　　2　以資源有效配置、風險有效管控為目的
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體5kFn1EQ0+cv9ea23zkT8mg==系通過對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風險；而傳統(tǒng)的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風險的有效管控。
　　3　以業(yè)務財務協(xié)同為特征
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系在對經(jīng)營管控過程中。強調(diào)業(yè)務財務的協(xié)同，通過業(yè)務財務的無縫連接、高度融合。實現(xiàn)財務對業(yè)務的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業(yè)務的價值反映。業(yè)務財務未實現(xiàn)協(xié)同。
　　4　以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內(nèi)容
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業(yè)經(jīng)營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統(tǒng)一的有機整體，共同實現(xiàn)對經(jīng)營的財務管控。
　　
　　(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
　　構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風險的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營實施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風險，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。
　　
　　(三)“經(jīng)營型、控制型”是當前國內(nèi)外企業(yè)集團財務管理的主流模式
　　當前，國內(nèi)外企業(yè)集團的財務管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。
　　在國外，二十世紀七十年代就開始出現(xiàn)首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在?？松梨诠?Exxon Mo-bil)，財務經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風險和期權(quán)計劃?？梢?，國外公司的財務管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。
　　在國內(nèi)，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風險管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經(jīng)營進行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導資源優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設置總會計師，在組織領(lǐng)導本單位財務管理的同時，也協(xié)助單位負責人對單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策?？梢?，國內(nèi)公司的財務管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。
　　
　　二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇
　　
　　(一)龐大的資產(chǎn)和復雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優(yōu)化配置和風險的有效管控
　　作為國內(nèi)最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構(gòu)、4個修造物資企業(yè)、50個縣級供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務13個子公司，人員108 899人。
　　龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復雜的組織架構(gòu)，需要強有力的財務管控來實現(xiàn)資源的有效配置、風險的有效管控、實現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系。
　　
　　(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
　　“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系來落實。
　　
　　三、廣東電網(wǎng)公司財務管理體系現(xiàn)狀
　　
　　(一)現(xiàn)狀
　　經(jīng)過多年的實踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
　　第一，戰(zhàn)略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現(xiàn)從財務規(guī)劃、目標分解到預算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。
　　第二，資金集中管控和標準化運作已初具規(guī)模，資金安全、有效運作，基本滿足經(jīng)營需要，同時也以資金為載體。實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的管控。
　　第三，—體化的會計核算體系已初步構(gòu)建，比較真實、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。
　　第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產(chǎn)經(jīng)營中。
　　第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
　　第六，組織體系規(guī)范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
　　也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財務管理體系。
　　
　　(二)存在問題
　　盡管廣東電網(wǎng)公司財務管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
　　1　戰(zhàn)略導向不足
　　在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財務規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略導向明顯不足。
　　2　業(yè)務財務聯(lián)動不足
　　在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務與財務尚未實現(xiàn)無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務，也未能對經(jīng)營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業(yè)務發(fā)展。
　　3　組織架構(gòu)不完善
　　在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財務管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。
　　4　企業(yè)級的信息系統(tǒng)尚未建立
　　在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財務系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實現(xiàn)實時共享。影響財務管理經(jīng)營性、控制性的實施。
　　5　財務人員素質(zhì)參差不齊
　　在廣東電網(wǎng)公司。財務人員素質(zhì)參差不齊，復合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識的不強，直接影響了財務管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。
　　正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系。
　　
　　四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
　　
　　(一)基本原則
　　針對廣東電網(wǎng)公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
　　1　戰(zhàn)略導向原則
　　“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標設置體系構(gòu)建目標，從屬、服務于公司戰(zhàn)略目標。支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
　　2　集約化原則
　　集團管控是現(xiàn)代企業(yè)財務管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實現(xiàn)各體系的集約化管理。
　　3　一體化原則
　　集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。
　　4　業(yè)務財務聯(lián)動原則
　　“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的構(gòu)建，必須實現(xiàn)業(yè)務、財務的無縫連接、高度協(xié)同，財務對業(yè)務實行有效管控，同時也提供決策支持，業(yè)務、財務共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。
　　5　分步實施原則
　　“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展狀況相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
　　
　　(二)基本思路
　　根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務財務聯(lián)動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在2013年前，強化集團管控，全省形成統(tǒng)一的預算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　
　　五、“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的構(gòu)建模式
　　
　　根據(jù)以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務管理體系的具體構(gòu)建。
　　
　　(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
　　以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標。
　　1　預算管控體系——預算管控一盤棋
　　通過財務規(guī)劃、KPI財務指標中長期規(guī)劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優(yōu)化。成本精細化的推進。戰(zhàn)略、效益導向預算考核體系的完善，強化經(jīng)營風險管控，強化資源高效配置，強化業(yè)財聯(lián)動，強化預算戰(zhàn)略支撐，實現(xiàn)預算管控一盤棋。
　　在集團內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財務規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標，制訂KPI財務指標中長期規(guī)劃，納入公司財務規(guī)劃，引導業(yè)務規(guī)劃編制，并以價值形式體現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃，實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統(tǒng)一由財務部門下達預算，變“大業(yè)務大財務”為“大預算”管理，實現(xiàn)業(yè)務、財務協(xié)同：結(jié)合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實施預算準入；優(yōu)化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰(zhàn)略目標的實施而引導資源投向；從企業(yè)維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規(guī)范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰(zhàn)略、效益導向，引導資源高效配置。
　　2　資金管理體系——資金管理一個池
　　通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優(yōu)化財務結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實現(xiàn)資金管理一個池。
　　在集團內(nèi)部，結(jié)合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現(xiàn)集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財務結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實時監(jiān)控，突出異動控制。管控資金風險。
　　3　核算管理體系——會計核算一本賬
　　通過壓縮會計核算級次，取消內(nèi)部模擬市場，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標準、流程，提高核算標準化、規(guī)范化、一體化程度，實現(xiàn)會計核算一本賬。
　　在集團內(nèi)部，壓縮會計核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時間，提高數(shù)據(jù)處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務標準、業(yè)務流程。提高核算標準化、規(guī)范化、一體化程度，真實、完整反映經(jīng)營情況。
　　4　資本運營體系——資本管理一條線
　　通過實行全生命周期管理，實行資產(chǎn)精細管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優(yōu)化集中；強調(diào)效益導向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資本高效集約管理。實現(xiàn)資本管理一條線。
　　在集團內(nèi)部，實行對資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務的橫向融合，資產(chǎn)實物管理實現(xiàn)與價值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級子公司變?yōu)榉止荆瑝嚎s資本管理層次，實現(xiàn)資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動，優(yōu)化資源配置，提升集團核心競爭力。
　　5　風險控制體系——風險管控一張網(wǎng)
　　通過風險識別、評價，明確關(guān)鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監(jiān)控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網(wǎng)。
　　在集團內(nèi)部。梳理業(yè)務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關(guān)鍵控制點。建立風險信息庫，實現(xiàn)風險動態(tài)管理；構(gòu)建風險管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務指標，建立監(jiān)控指標體系，實現(xiàn)風險的定量分析。
　　6　組織管理體系——組織架構(gòu)一體化
　　通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機構(gòu)設置，完善組織架構(gòu)，編制團隊建設規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。
　　在集團內(nèi)部。取消直屬縣級供電局財務機構(gòu)，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現(xiàn)集約原則，集團總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級機構(gòu)為管理責任主體、執(zhí)行單元(集團總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權(quán)、資金計劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機構(gòu)設置權(quán)等；二級機構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設置、崗位職責，統(tǒng)一管理模式，崗位設置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現(xiàn)財務人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財務管理對經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾?，實現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進資源在集團內(nèi)的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業(yè)外派財務組，減少管理層次。
　　編制團隊建設戰(zhàn)略規(guī)劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
　　
　　(二)遠期模式：強勢總部，實現(xiàn)“六大中心”
　　強化集團管控，全省形成統(tǒng)一的預算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　1　預算管控體系——一個預算管控中心
　　集團形成統(tǒng)一的預算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導向型預算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。
　　在集團內(nèi)部，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)。固化業(yè)務流程，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的實時共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)：深化并完善預算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、預算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰(zhàn)略化、效益化配置。
　　2　資金管理體系——一個資金運作中心
　　依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統(tǒng)一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構(gòu)建，科學管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
　　在集團內(nèi)部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點。
　　3　核算管理體系——一個會計業(yè)務處理中心
　　壓縮核算層次，實現(xiàn)集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統(tǒng)一的會計業(yè)務處理中心，負責會計業(yè)務處理，實現(xiàn)會計業(yè)務處理與財務管理分離，會計業(yè)務處理專業(yè)化、高效化。財務管理精準化、經(jīng)營化，實現(xiàn)對外部的快速反應并迅速轉(zhuǎn)化為決策。
　　在集團內(nèi)部，整合分、子公司會計核算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)業(yè)務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現(xiàn)集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業(yè)務處理，實現(xiàn)會計業(yè)務處理與財務管理分離，促進會計業(yè)務處理專業(yè)化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預測的科學性。
　　4　資本運營體系——一個資本運營中心
　　資本實行一級管控，集團形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實現(xiàn)綜合最優(yōu)。
　　在集團內(nèi)部，結(jié)合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標實現(xiàn)靈活流動，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。
　　5　風險控制體系——一個風險管控中心
　　依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，完善風險管控機制，實現(xiàn)預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協(xié)同，集團實現(xiàn)風險一級管理。形成統(tǒng)一的風險管控中心；風險管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風險防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。
　　在集團內(nèi)部，依托集團一級集中核算。集團實現(xiàn)風險一級管控，形成統(tǒng)一的風險管控中心，實現(xiàn)管控一體化、標準化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風險庫監(jiān)控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現(xiàn)風險系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風險管控完整高效。
　　6　組織管理體系——一個組織運作中心
　　通過取消分公司、中心機構(gòu)財務機構(gòu)，集團實現(xiàn)一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現(xiàn)會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監(jiān)，建立目標一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財務資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
　　在集團內(nèi)部，取消分公司、中心機構(gòu)財務機構(gòu)(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構(gòu)外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現(xiàn)財務資源配置與戰(zhàn)略化；改總會計師制為財務總監(jiān)制，集團向各分子公司、中心機構(gòu)外派財務總監(jiān)，參與分子公司、中心機構(gòu)經(jīng)營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業(yè)務處理，外派財務組負責財務管控，會計業(yè)務處理與財務管理分離。實現(xiàn)會計業(yè)務處理專業(yè)化、高效化，財務管理經(jīng)營化、精準化；50個縣級供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止?，并入地級市管理，取消財務機構(gòu)。財務分部向其外派財務組，實現(xiàn)集團統(tǒng)一的財務集中管理。
　　
　　六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題
　　
　　在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統(tǒng)風險、近期模式與遠期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個問題。
　　
　　(一)集中與效率問題
　　集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
　　
　　(二)ERP建設與系統(tǒng)風險問題
　　ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進戰(zhàn)略實現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統(tǒng)應用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進系統(tǒng)的建設。
　　
　　(三)近期模式與遠期模式問題
　　近期模式與遠期模式的實施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
　　
　　【參考文獻】
　　[1](德)塞德里克.里德(Cedric Read)，漢斯-迪特爾.朔伊爾曼(Hans-Dieter Scheuennann)著，財務總監(jiān)——作為企業(yè)資源的整合者[M].My SAP財務團隊譯上海財經(jīng)出版社。200