供電分公司實施EVA考評探析(系列一)

　　【摘要】EVA業績評價體系是一種新的管理理念和方法。文章首先簡要介紹了EVA的內涵及其特點。結合供電分公司的具體經營特點，著重論述了如何在供電分公司組織實施EVA業績評價體系，并對在供電分公司應用EVA業績評價體系遇到的問題進行了系統分析。
　　【關鍵詞】經濟增加值：資本成本；業績評價；供電分公司
　　
　　2008年。電網企業開始運用經濟增加值(Economic ValueAdded，以下簡稱EVA)指標進行經營業績考核。從2010年開始，EVA指標作為國際流行的業績考核指標，被國資委正式納入了電網企業業績考核指標體系。電網企業作為國有全資企業，追求企業價值最大化，既是國有資產保值增值的需要，也是一項應盡的重要社會責任。供電分公司作為非獨立核算企業，如何更好地對其進行EVA考核評價，從而為電網企業創造更多的EVA，這是一個值得探討的問題。
　　
　　一、EVA的內涵及其特點
　　
　　按照美國思騰思特管理咨詢公司的定義，EVA是指企業經過調整后的營業凈利潤減去其現有資產經濟價值的機會成本后的余額。其基本計算公式為：
　　EVA=稅后凈營業利潤(NOPAT)一資本總額(NA)口加權平均資本成本(WACC)
　　在計算EVA時需要進行修正與調整的項目很多，復雜的調整甚至達到164項之多，這就大大增加了計算EVA的復雜性和難度，從而影響了EVA的實用化。為了應用方便，國資委將EVA的計算公式簡化為：
　　經濟增加值==稅后凈營業利潤一調整后資本×平均資本成本率
　　其中：稅后凈營業利潤=(利潤總額一所得稅費用)+c利息支出+研究開發費用調整項一非經常性收益調整項x50％)×(1-25％)；
　　調整后資本=平均資產合計一平均無息流動負債一平均在建工程。
　　從EVA的基本計算公式可以看出，EVA反映了一個企業在經濟意義上而非會計意義上是否盈利。它是通過對資產負債表和利潤表進行調整和分析得出的，反映出企業真實的營運狀況以及股東價值的創造和毀損程度，同時揭示了企業的經營效率和資本使用效率。其核心理念是引入了資本成本，考慮了股權資本的機會成本，克服了會計準則只確認和計量債務成本，對股權成本作為利潤分配來處理的缺陷。由此可見。EVA指標充分體現了財務管理的目標～價值創造，即資本的保值增值，用EVA進行考核時，經營者不僅要關注利潤總額，還要考慮用多少錢賺得了這些利潤，從而把經營者與股東的利益捆綁在一起，使得企業經營者更加注重企業資本結構、風險控制以及進行審慎的投資決策，有效地減少代理成本。
　　
　　二、EVA應用于供電分公司的現實意義
　　
　　如前所述，從2010年開始，國資委對電網企業進行EVA考核，對于省級電網公司來說，供電分公司是其創造EVA的實踐主體。所以，做好對供電分公司EVA的評價與考核，對省級電網公司完成EVA至關重要。EVA應用于供電分公司具有重要的現實意義：
　　
　　(一)可以較客觀地反映供電分公司的企業價值
　　目前，供電分公司的內部利潤在衡量企業業績時，不但忽略了權益資本的機會成本，也沒有考慮債務的融資成本，存在嚴重不足：而EVA消除了上述缺陷。同時，EVA還有利于各類供電分公司之間的橫向比較。供電分公司之間因為占用國家的資源和資本不同，不能以內部利潤的多少來簡單評價其優劣，經過計算EVA值，才可以在一個平臺上較客觀地評價企業業績。
　　
　　(二)有利于規范投資行為，促使供電分公司謹慎投資，實現國有資產的保值增值
　　電網企業是一個技術密集型、資金密集型的企業，由于要承擔社會責任，電網企業的投資往往較大，投資規模與投資收益不成正比的現象比較普遍，導致國有資本回報率低下。在供電分公司引入EVA，有助于強化供電分公司的資本成本和價值創造理念，也有助于省級電網公司和下屬供電分公司及時發現并調整投資和資產結構，規范投資行為，實現國有資產的保值增值，從而更好地貫徹“科學發展觀”的要求。
　　
　　(三)EVA可以成為供電分公司管理的一個重要方法
　　利用EVA對供電分公司績效進行評價，能有效引導企業從過去單一的業績管理模式過渡到業績管理與資產管理并重的資本效率管理模式。供電分公司從企業管理理念、管理制度、到業績考核和中長期激勵等，均可以應用EVA進行管理。
　　
　　三、EVA在供電分公司的具體實施
　　
　　EVA的實施是一項系統工程，它涉及企業的管理理念、管理體系、業績考核和激勵制度。其實施是一個不斷實踐、逐步改進的過程。
　　
　　(一)進行適當培訓，統一思想。認識掌握EVA管理方法
　　應用EVA使之取代傳統的業績評價指標，最根本的是觀念上的轉變，取得全員的支持。首先要使供電分公司經營管理者真正意識到EVA指標的優勢，了解EVA發揮作用的方式，明確如何才能提高E-VA。供電分公司經營管理者才能充分發揮主動性和創造性。其次要使供電分公司的每一位員工都了解認識EVA。這有助于EVA推廣工作的進行，也有助于提高供電分公司員工的積極性。
　　
　　(二)認真核實供電分公司正常運營的有效資產
　　以EVA考核供電分公司的經營業績，供電分公司就會根據企業發展戰略和實際需要，合理確定自身的資本規模。如果不對閑置資產進行處置而留在企業，就會侵蝕存量資本創造的利潤影響E-VA值，進而歪曲經營者的業績，打擊經營者的積極性。因此，實施EVA時要對供電分公司的資產進行一次全面的清理，及時處置閑置資產和不良資產，認真核實好供電分公司正常運營的有效資產，以便客觀地衡量供電分公司的經營業績。
　　
　　(三)統一供電分公司EVA的計算方法
　　EVA應用的關鍵在于EVA的計算。EVA的原理雖然比較容易理解，但要精確地計算EVA卻是一個十分復雜的過程。為了減少EVA計算過程的隨意性，增強EVA計算結果的科學性和可比性，同時也為了降低修正與調整成本，省級電網公司可根據國資委頒發的《經濟增加值考核細則》制定適合供電分公司計算EVA的技術標準，具體包括兩個方面：一是對稅后凈營業利潤和資本總額進行修正與調整的問題。實施EVA之前，應明確EVA的修正與調整項目，并相對固定下來，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。需要修正與調整的項目，一般包括財務費用、研發費用、市場開拓費用、教育培訓費用、非經營性損益、各種減值準備、在建工程以及遞延稅款等。二是加權平均資本成本的確定問題。不同的供電分公司，實際的資本結構是不一樣的。加權平均資本成本也相應不同。但作為考核工具，應選擇一個相對固定的加權平均資本成本，至少在一個任期內相對固定不變，使得計算出來的EVA既在一定程度上反映供電分公司的經營狀況，又能排除加權平均資本成本帶來的數據不可比的影響。
　　
　　(四)供電分公司EVA調節系數的確定
　　由于供電分公司之間資本占用規模不一、區域經濟發展不均衡、資產盈利能力存在較大差異，因此必須根據具體情況建立供電分公司EVA調節系數。其目的是使資本占用規模相對較小而效益好的供電分公司可以得到相對更多(高于平均水平)的資源配置，并限制效益差、資本占用規模較大的供電分公司資產規模的盲目擴張，從而從總體上提高整個電網的經營效益并合理配置資源。具體操作辦法是根據整個電網EVA的平均水平(平均的EVA回報率)設立供電分公司EVA調節系數，并限定一個區間范圍，作為供電分公司資本成本的乘數，予以調節供電分公司的EVA值，使得供電分公司EVA增長率與整個電網的平均水平相協調。
　　
　　(五)基準EVA和目標EVA的制定
　　在對供電分公司運用EVA進行業績評價與考核時，需要制定EVA考評指標的標準，即制定基準EVA和目標EVA?？紤]到電網企業應用EVA的實際狀況，可以2009年和2010年的財務數據為基礎，經過適當修正與調整后計算出實際的EVA值，取其平均值來確定基準EVA考核值，而不能簡單地將EVA值確定為零值。至于目標EVA值?？筛鶕骖A算管理提供的有關財務數據進行分析測算得出，也可在假定任何新的投資總能獲得與過去相同數量的投資取得同樣的EVA之基礎上分析得出。
　　
　　(六)EVA考核指標的分解
　　為了確保EVA考核指標的順利完成，省級電網公司需要將上級下達的EVA考核指標進一步向基層單位分解下達。而供電分公司均為非獨立核算單位，在下達EVA考核指標時，必須注意EVA各項計算因子的主體完整性，即一項EVA計算因子或者直接留在省級電網公司，或者全部放在相應的供電分公司進行計算考核，不能將某一項EVA計算因子一部分留在省級電網公司，一部分放到供電分公司進行計算考核，如財務費用、所得稅費用等，這樣有利于各供電分公司EVA計算結果的相對準確，并保證EVA考核的相對公平合理。
　　
　　(七)供電分公司內部要形成一個系統化的EVA管理體系
　　EVA最核心的內容在于管理，也就是實施EVA的價值管理。供電分公司要以EVA為基礎編制預算，進行全面的預算管理，其投資決策和日常管理等都要依靠和運用EVA的方法。EVA管理就是要在供電分公司內部形成一個系統化的EVA管理體系，每月、季度、年度都有全面的EVA分析報告，以便管理層及時掌握EVA的完成情況，分析和實現EVA的提升空間。
　　
　　四、電同企業EVA應用中的問題分析
　　
　　EVA是一個市場化的考核指標，特別適應于與市場完全接軌的企業。目前我國EVA的運用還處于試驗階段，這種較新的經營者業績評價方法在供電分公司推行運用會遇到許多問題。我們要正視它的不足之處，并采取一些針對性的措施，才更有利于EVA在供電分公司的順利實施。
　　
　　(一)EVA的市場化環境與電網企業現實經營環境的協調問題
　　EVA理論的成功必須建立在一定基礎上，即成熟的市場經濟中以價值創造為導向的市場經濟制度和商業運作環境。這一基礎也正是處于發展中的中國證券市場乃至中國市場經濟需要逐步建立的。電網企業作為自然壟斷企業。對政府依賴性很大，而且承擔的社會責任更多一些，盈利似乎并不重要。在這樣的環境下，企業競爭觀念相對較弱。人治色彩濃厚，價值創造觀念薄弱。EVA的實施需要付出更多努力。
　　
　　(二)EVA事后評價與電網企業過程管理之間的矛盾問題
　　EVA只是一種事后的財務業績信息。利用EVA單一指標系統進行戰略管理和經營決策使復雜的電網企業管理系統過度地簡單化和理性化，而忽略了其他控制系統的作用。它無法提供諸如安全、服務、創新等方面的過程信息，只能對全要素生產過程的結果進行反映，不利于指導具體的管理行為。而且。EVA指導的這些戰略充其量只是財務戰略，在一定程度上僅能揭示業績的財務動因。不能指出具體的非財務業績動因以及解決問題的方向。因此。EVA雖然是一種比較先進的管理體系，但它不可能解決電網企業發展過程中的所有問題。也不可能給電網企業指明一條道路。電網企業真正的價值來源于制定正確的發展戰略和采取正確的流程和體系。EVA不是一項戰略，它所能做的就是建立適當的業績評價標準和激勵機制。
　　
　　(三)EVA激勵對象的有限性與EVA全員參與的銜接問題
　　事實上，與傳統的財務業績評價指標類似，EVA指標作為一項單一的綜合性財務業績評價指標，財務責任的分解只是在一定程度上而言的，財務責任很難分解到基層的下屬員工層次，員工的努力程度對EVA的貢獻也不易區分。從這個意義上說，EVA更加適用于電網企業經營者層次和部門管理層的業績評價，而不適用于對員工層次的評價，因此EVA不適合對員工層次的激勵。在實踐中，電網企業要通過績效考核，將激勵對象擴大到普通員工，讓全體員工真正參與到E-VA業績評價中來。
　　
　　(四)EVA指標計算與理念導向的融合問題
　　計算EVA是手段而不是目的，行為引導才是根本。EVA管理模式在國內并沒有得到相當程度的普及，一個主要原因是過于關注學術意義上的“結果精確”，而忽視了EVA管理模式重在“行為引導”的根本特征。EVA管理模式的推行需要嚴謹的模型和精細的測算，但應先從理念角度去宣傳和推行EVA，決不能簡單照搬EVA的概念和公式。數字是死的，管理是活的，數字要服務于管理。
　　
　　(五)EVA指標與其他財務指標、非財務評價指標的互補問題
　　從目前EVA指標在電網企業的應用情況來看，應該說還屬于起步階段。電網企業并不注重利用資本來增加股東價值，更多的是通過增加市場份額、承擔社會責任來實現整個企業的價值?？紤]到EVA指標本身存在的一些固有缺陷，在應用初期應以EVA作為財務評價的核心指標，其他傳統業績評價指標如凈利潤、凈資產收益率等配合使用；同時還可以輔之以其他財務指標、非財務評價指標，這樣有助于更有效地評價電網企業的經營業績。
　　總之，EVA真正地將企業經營者利益和國有資產保值增值責任最大限度地結合起來，妥善處理了經營者與國家股東的代理虛位與沖突問題。采用EVA最大化的理念目標有助于電網企業建立一種全新的管理模式和激勵機制。具體實施過程中，電網企業必須結合本企業實際，不能生搬硬套，從思想認識上、技術上以及日常管理方面精心組織實施，根據具體情況來設計好自己的EVA業績評價體系并穩步推進。
　　
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