試論EVA在供電分公司的應用(系列五)

　　【摘要】經濟增加值(EVA)評價指標，近年來在國內外企業績效評價中受到廣泛重視。國務院國有資產管理委員會決定自2007年開始在所屬中央企業進行試點運行，并于2010年在國有企業中實施，借以推動國有企業管理思想的轉變，提高國有企業的綜合競爭力。文章以EVA在供電分公司的應用為視角，研究提出地市級供電分公司應用EVA的設想，提出在地市級供電分公司應用中需要注意的問題和建議。以期為EVA在供電分公司的應用提供參考。
　　【關鍵詞】經濟增加值；業績評價；供電分公司
　　
　　一、引言
　　
　　隨著建立政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系的推進，電網公司已成為一個獨立的運營實體，參與市場經濟的運行，在能源市場上與其他能源形式展開競爭。在這新的市場運營體制下，建立一套符合適應電力體制改革發展、能滿足企業所有者、債權人、經營者及國家、社會要求的電網公司的評價指標體系，對于促進電網企業提高管理水平、提升企業效益、督促電網企業履行社會責任，有效激勵各級經營者，是尤為必要和緊迫的。
　　2010年1月7日，國務院國資委召開的中央企業經營業績考核工作會議上提出，2010年在中央企業層面全面推行經濟增加值考核。國資委公布了未來E-VA考核采用的新的計算公式以及會計處理上幾個方面的變化。就這樣，經濟增加值將作為重要指標之一，正式開始對中央企業的考核。
　　由于EVA在業績評價和管理理念上的突出優點。國際知名公司紛紛引入，取得了卓著成效。但EVA還是一個新概念，無論是理論研究還是實踐探索都處于起步階段。如何將這一先進的理念和管理方法引入我國，建立適合我國企業的EVA管理體系，是一個重要的研究課題。
　　
　　二、EVA與其他業績評價體系的比較
　　
　　目前，企業業績評價體系主要包括傳統的財務指標體系、平衡記分卡指標體系，以及EVA評價體系。
　　
　　(一)傳統的財務指標體系——杜邦財務分析體系
　　在杜邦財務體系中，凈資產報酬率為核心評價指標。將凈資產報酬率分解成為資產凈利率和權益乘數，并層層分解至企業最基本的會計要素指標，從而滿足經營者通過財務分析進行績效評價的需要。杜邦分析體系因具有較強的綜合性和實用性，取數較為方便，頗受企業青睞。但由于這一指標體系沒有考慮到股東資本的機會成本這一因素。容易誘導過度投資和短期行為，并且在權責發生制下，容易引發利潤操縱。
　　
　　(二)平衡記分卡評價體系
　　綜合平衡記分卡包含了財務指標和非財務指標的綜合性業績評價系統。包括從財務、顧客、企業內部業務流程、學習和成長這四個維度對企業績效進行測評，克服了傳統財務評價方法的不足，做到了財務指標與非財務指標的有機結合，突出了人力等無形資產投資所具有的增強企業競爭力的作用，注重企業的價值創造過程，它為企業戰略管理提供了一種思路或一個框架。但卻沒能構建出普遍適用的指標體系，也沒有解決代表不同方向的業績評價指標權重分配問題，增大了其應用的難度。
　　
　　(三)EVA評價體系
　　EVA是企業扣除了全部資本成本之后的資本收益。一般來說，EVA大于零，意味著從經營利潤中減去整個企業的資本成本后，投資者得到了凈回報。它的持續的增長也就意味著企業市場價值的不斷增加和股東財富的增長。
　　1　EVA評價體系的優點
　　(1)EVA指標通過調整相關會計項目，在一定程度上降低了管理當局操縱盈余的現象，比凈利潤能夠更為準確地揭示企業是在創造抑或是損害股東財富。
　　(2)EVA指標的設計著眼于長期發展。EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來追求短期效果，也就是不鼓勵諸如削減研發費用等行為；而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵企業的經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究、人力資源的培養等。
　　(3)EVA指標能夠揭示價值管理的本質。使經營者和投資者目標達成一致。稅后凈營業利潤等于資本總額乘以總資產報酬率，因此，由公式EVA=稅后凈營業利潤一資本總額×加權平均資本成本率，可以推出：EVA=投資總額×(總資產報酬率一加權平均資本成本)。從該公式可以得出，管理人員為了提高EVA，可能采取的措施，一是提高總資產報酬率；二是降低平均資本成本，通過更有效的籌資方案來減少資本成本。當總資產報酬率大于加權平均資本成本時，企業的投資才能在償還債務、股權成本以后。真正為股東創造的財富。
　　2　EVA評價體系的缺陷
　　(1)在計算EVA時通過對一些項目的調整，在一定程度上避免了管理當局的短期行為和操縱利潤現象，但依然無法完全徹底地避免操縱行為的發生。
　　(2)EVA指標對于反映企業整體資產的增值額是很有效的，但作為一個絕對數，在衡量分部的經營業績時，如果各分部的資本總額不同，則不能直接用EVA指標值進行比較。
　　總的來說。EVA評價指標的提出，并非要顛覆現行的績效評價體系，亦并非要否定現行會計方法體系，而是通過建立一個以EVA核心評價指標的管理體系。正確地衡量企業的價值創造，促使有關各方合理地分享所創造的價值。
　　
　　三、EVA在地市級供電分公司的應用
　　
　　現有電網企業業績評價指標體系主要從所有者角度出發進行設計，這與電網企業壟斷經營和在國民經濟中地位不相適應。電網企業業績評價應從其關鍵利益相關者角度進行設計，才能有效促進電網企業加強經營管理。注重投入產出；督促電網企業履行央企應承擔的社會責任、有效激勵各級經營者。
　　
　　(一)考核指標的設置
　　在考核指標的設置上，廣東電網公司充分結合了電網企業的特點，在計算下屬21個地市級供電企業的EVA時，對經濟增加值調整項目進行了簡化。
　　計算公式如下：
　　△經濟增加值(Z&EVA)=考核年度EVA一上一年度EVA
　　EVA=稅后凈營業利潤一調整后資本×平均資本成本率
　　其中：就地市級供電分公司來說。平均資本成本率(WACC)參考中國人民銀行公布的一年期流動資金貸款利率水平確定。
　　稅后凈營業利潤(NOPAT)=凈利潤+(購省網電的內部結算價一某年實際全省平均內部分攤網電價)×購省網電量
　　調整后資本=平均總資產一平均無息流動負債一平均在建工程
　　其中：平均無息流動負債=平均流動負債合計一平均短期借款一平均一年內到期的非流動負債
　　
　　(二)地市級供電分公司EVA指標的分析
　　按照傳統的利潤計算方法，也許供電分公司的稅后凈營業利潤是盈利的，但按EVA指標的計算辦法，稅后凈營業利潤減去資本成本，企業的EVA就變成了負值。企業的虛盈實虧泡沫將被刺破。會計利潤較大而經濟增加值為負，或者較低的情況在電網系統的普遍性也較高。從2008年國資委控股上市公司毀損價值排行榜中可以看出前30名中，將近一半(共13名)企業屬于電力行業。
　　表面上看，EVA較低的原因似乎是因電價過低所造成。在我國，電價作為關系國計民生的重要因素。作為社會各方面生產和生活的基礎成本，發電企業上網電價、電網企業銷售電價完全由政府掌控。也就是說，制約電網企業的銷售收入的最關鍵因素由政府定價決定。利潤總額的空間拓展主要來源于社會用電量的增長，一旦用電量受到影響，電網企業的利潤就會呈現大幅度的波動。
　　但從本質上看，EVA較低的原因實際上是過度投資所造成的資本成本過高所引發。隨著我國近年來社會經濟的快速發展，用電需求不斷增加，社會用電量呈現快速上升的趨勢。在此情況下，包括江門供電局在內的廣東電網公司均不同程度地加大了電網投資力度，最大限度滿足用電需求。電網投資實體作為生產手段，且具有使用期長、科技含量高、資金密集的特性，投資所產生的經濟效益是在投資后的一個相對較長的時期內逐步顯現的，并且由于資金需求量大，年利潤及折舊形成的自有資金與實際投資相比缺口巨大，要完成投資只能依靠銀行借款，因此按資本成本率計算的資本成本是相當巨大的。
　　綜上所述，近幾年電網經營企業出現經營利潤波動較大，且EVA為負數的情況。一是由于受到價格管控。電價未能真實體現產品價值，電網企業對付出的成本沒有得到全額回報；二是電網企業承擔著社會責任，當今電網投資規模的確定主要是基于國民經濟和社會發展的需要，在取得巨大社會效益的同時，也給企業的經濟效益帶來了一定的影響。
　　
　　(三)EVA在地市級供電分公司中實施的設想
　　以EVA核心的績效評價體系在電網公司的實施。在評價中要充分結合電網公司的價值形成特點。按價值形成環節、收入特點和成本特點，結合具體業務來設計相關體系。對于初次實施EVA的供電分公司來講。要確立實施EVA的決心，分公司上下要明確EVA的理念，還要對其進行EVA的診斷。找出真正的價值驅動所在等等。從計劃實施EVA績效評價體系開始到體系的真正建立，也要遵循一些具體步驟。在供電分公司實施EVA績效評價體系的基本步驟，大致可以用圖1表述。
　　
　　
　　基本步驟確立之后，以下重點探討評價指標的設計。
　　首先，通過分析EVA的驅動因素來分解供電分公司總體的EVA指標。EVA的價值驅動因素可以分為兩類：EVA的組成元素(財務驅動因素)和預示未來EVA的領先指標(非財務驅動因素)。通過對財務驅動因素的評價，企業管理者了解企業過去的優劣情況。通過對非財務驅動因素的評價，企業管理者知道未來如何改進，提高經營管理水平。
　　地市級供電分公司EVA關鍵性的財務驅動因素框架搭建如圖2所示。
　　分析非財務驅動因素，我們可以利用平衡記分卡。具體的評價指標選擇，必須結合電網行業、電網公司的特點，以及供電分公司的戰略目標和經營管理實際。綜合財務驅動因素和非財務驅動因素，選擇的評價指標可以列示如表1所示。
　　其次，確定主次要指標和指標權重。評價指標的權重采用德爾菲法(又稱專家訪談法)確定。由供電分公司管理者及其所信賴的行業專家、學術專家及企業管理專家根據各指標對供電分公司發展戰略的解釋程度及指標的重要性來給出各評價指標的權重。權重取值由0～100中的任何數，不能取負數或超過100的數，所有指標的權重總和為100，可以分為5檔，列示如表2。
　　確定評價指標權重之后，各評價指標的具體評分按照功效系數法計算。具體如下：
　　指標總得分=∑單項指標得分
　　單項指標得分=本檔基本分+調整分
　　本檔基本分=指標權重×本檔標準系數
　　調整分=[(實際值一本檔標準值)／(上檔標準值一本檔標準值)]×(上檔基本分一本檔基本分)
　　調整分主要指加分和減分事項，加分事項包括技術創新等：減分事項包括安全生產事故、資產損失等。
　　得出該總分后與A、B、C、D和E等各檔的標準分相比?？捶謹稻唧w落在哪個區間。若供電分公司的得分低于平均60分，表明供電分公司當年業績沒有達到平均水平，沒有創造價值，甚至是在減少公司E-VA。分數越低，證明當年對供電分公司價值的毀損越厲害；分數越高，代表當年增加的EVA越高。此外，該得分還可用于供電分公司與歷史同期相比。評價當年創造價值情況。
　　以上只是初步的實施方案，隨著EVA運用的深入，評價體系可以作出相關調整和加強，以不斷適應地市級供電分公司使用和考核的要求。
　　
　　四、EVA在地市級供電分公司應用帶來的啟示
　　
　　EVA并不只是一個簡單的財務指標。我們也不能從國資委很快將EVA納為重要的考核指標的現實，引申為EVA僅僅是一套新的考核辦法。實際上。引入EVA評價指標的終極目標是建立一種可以使企業內部各級管理層的管理理念、管理方法或制度體系得以改進的管理體系。在實施EVA價值管理時還需要針對各企業的實際情況，尋找和確定各經營單元從高到低各決策層面的價值驅動因素。為推行這一體系，需要注意如下幾個方面：
　　
　　(一)EVA管理重點
　　關注重點不應僅在EVA調整項和計算方案設計上。過多關注會計科目的調整。這樣做不但成本巨大且缺乏實際操作性，而且會使企業管理人員對EVA產生畏難情緒。
　　
　　(二)注意EVA業績評價與激勵機制相結合
　　以EVA為核心的管理體系，包括評估系統、管理體系、激勵制度、理念體系四個方面。如果單純考核EVA，而不與激勵機制相結合，那么該指標的考核就會流于形式，也就不能真正發揮EVA的作用，EVA對企業價值創造的實現也就不能真正落到實處。我們也必須認清的現實是：供電企業作為中央企業。這一特殊身份決定了其具有社會責任，而不單單是一個以盈利和創造企業價值為目的的企業。如果僅僅以經濟增加值作為央企考核指標。在一定程度上可能會將企業經營管理者的精力引入到追求增加企業價值上，也會抹殺央企廣大員工為社會所做的貢獻，正激勵指標就會形成負面效應。
　　
　　(三)EVA并不是萬能的。應當注意與其他非財務指標相結合
　　企業業績包含的內容比較多，涉及到很多方面，任何一種單一的財務指標都不可能對企業業績作出完整的評價。另外，電力行業屬于周期性行業。會隨著行業的周期和景氣情況有所不同，EVA指標的波動幅度會非常大，單純用EVA考核不夠客觀。
　　
　　(四)應避免盲目照搬西方模式
　　如前所述，我國企業的子公司以及分公司難以獲得母公司或者公司總部授予的資本處置與運作權，在企業內部業務單元為基礎建立EVA中心，并不符合我國的實際情況。如何將EVA納入供電分公司內部各業務單元的考核之中。以激發各業務單元的積極性將是今后應該考慮的重要問題。
　　
　　(五)注重各個層面的溝通和培訓
　　EVA價值管理體系是價值創造思維和將思維轉化為行動的管理程序的結合，因此在實施過程中需要利用一切可能的機會與所有層次的員工進行溝通和培訓。
　　EVA價值管理體系的實施是一個長期的循序漸進過程。任何一個企業的EVA價值管理體系建設不可能一蹴而就，它需要獲得企業最高層決策者、具體業務部門、下屬成員單位的密切配合。在EVA評價體系建設初期，必須摸清經本單位的情況，包括了解發展戰略、業務特征，以及對實施EVA考核指標的態度等，逐步建立較為完善的EVA價值管理體系。
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