EVA在供電分公司的應用研究(系列九)

　　【摘要】EVA是一種注重資本成本、鼓勵價值創造、突出主業經營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經營者的利益價值管理工具，EVA既不認可靠投機獲取的價值，也不鼓勵靠擴張來體現增長。目前，供電公司績效考評方面已經開始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎構建新的財務資源配置方式和績效考評體系。因此，結合供電分公司的實際情況，開展EAV應用研究，有著突出的現實意義。
　　【關鍵詞】EVA；資源配置；績效考評
　　
　　《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定，自2010年起。中央企業將全面開展EVA考核。目前，網省公司績效考評方面已經開始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎構建新的財務資源配置方式和績效考評體系。供電分公司為網省公司的下屬機構，在財務上屬二級非獨立核算單位，核算上為省公司內部利潤中心，供電分公司下屬機構，隨著管理業務集約化。核算上為分公司的成本中心。在這樣的組織架構下，在財務實行集中管控模式的形勢下。供電分公司在投資權、財產處置權、收益分配權以及人事權等方面都必須嚴格以網省公司的企業戰略、經營策略為導向。因此，結合供電分公司的實際情況，開展EVA體系在供電分公司的研究具有必要性與緊迫性，有著突出的現實意義。
　　
　　一、EVA及EVA理念
　　
　　20世紀80年代，美國紐約思騰思特(SternSteward)咨詢公司的約爾-思騰恩(Joel Stern)和貝內特·斯圖爾特(G，Bennett Sleward lll)提出Economic-Value Added(EVA)，即經濟增加值的概念。提出經濟增加值所基于的理念是：一個企業投資項目的收益高于該企業所有運營成本和資本成本。該企業才創造價值。換句話說。只有在資本投資回報率高于資本成本時，項目才創造價值，滿足資本市場的基本要求。
　　EVA對于中國企業來說，已經不是一個太過陌生的名詞，早在2000年，經濟增加值的創始人在中國設立了思騰思特(中國)公司。致力于推廣EVA，但其后由于種種原因，EVA考核并沒有在央企和國內企業得到廣泛推廣。時至今日，伴隨著中國資本市場和海外市場的共同進步，EVA又重新進入投資者關注的焦點之中。按照國資委的要求，從2010年第三任期考核起，中央企業將全面開展經濟增加值的考核，更加關注價值創造的能力。國資委負責人表示：“經濟增加值是全面衡量企業價值創造能力和資本使用效率的有效工具。在今后考核中，我們要大力推行經濟增加值的考核。但要對經濟增加值考核進行“國產化”改造，使之符合企業實際和現階段企業發展水平，并通過試點不斷總結經驗，優化方案，做好與現行考核體系的銜接，實現平穩過渡?？梢?，目前EVA在我國又重新獲得了生機，并成為官方認可的一種財務管理理念，但同時也要求對經濟增加值這樣一個來自西方先發國家的成熟管理模式，我們要對之進行本土化“改造”。并且要為“符合企業的實際與現階段發展水平”而進行個性化定制。
　　
　　二、供電分公司的EVA評價體系的應用
　　
　　EVA不僅是一種有效的公司業績度量指標，還是一個全面財務管理體系的基石，是領導層和員工薪酬的激勵機制，是決策與戰略評估。資金運用。兼并或出售定價的基礎理念。EVA考核在央企的引入，作為應對后危機時代新挑戰的一個重要舉措，必將導致央企的管理理念、經營目標衡量方法經歷系統的甚至是顛覆性的變化。在供電分公司的評價體系上。必須緊扣企業集團戰略，“優化”考核方案，在深入分析與實證測算的基礎上，做好與現行評價體系的有效銜接，實現兩種管理理念與模式間的平穩過渡。
　　
　　(一)EVA基本模型
　　供電分公司作為網省公司的下屬企業，受考評模式和核算方式影響，其經營決策必須以上級單位經營導向為依據，結合自身所處地域、市場的特點，在經營理念、管理方式、業務發展和激勵機制等諸多方面做出調整，以最大限制提升價值貢獻，要找到提升EVA的有效途徑。讓EVA在供電企業發揮其引導作用。首先要了解EVA的基本模型。
　　經濟增加值(EVA)=稅后凈營業利潤一資本成本=稅后凈營業利潤一調整后資本×平均資本成本率；
　　[稅后凈營業利潤=稅后凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項一非經常性收益調整項x50％)×(1-25％)；]
　　調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計一平均無息流動負債一平均在建工程；
　　平均資本成本率=(債務資本成本率×債務占總資本比例)×(1一所得稅率)+(股權資本成本率×股權占總資本比例)-5 5％(國資委在計算中央企業EVA時的暫定統一核定值)。
　　[債務資本成本率反映的是公司在資本市場上的債務融資成本；股權資本成本率反映的是在不同風險下。股東對其投資所要求的最低回報。]
　　從EVA的基本模型可以看出。提升EVA的手段主要有：提高產品毛利率：縮短收款期；加快存貨周轉；擴大投資收益率；盡可能合理避稅：盡可能在不引發支付風險情況下減少貨幣資金留存量；充分利用固定資產，減少利用率低的固定資產的留存量；當投資收益率>(1-資產負債率)×權益資本成本率時。擴大投資量；當投資收益率<(1-資產負債率)×權益資本成本率時，減少投資量；當負債利息率<資本成本時，盡可能舉債。
　　歸納起來，從EVA的角度看，提升公司價值有三條途徑：一是更有效地經營現有的業務和資本，合理分配資源，提高經營收入；二是投資預期回報率超出資本成本的項目；三是通過提高資金使用效率，加快資金流轉速度，把資金沉淀從現存營運中解放出來。
　　
　　(二)提升EVA值的措施
　　供電分公司完成考核指標，提高EVA指標值，需做好以下工作：一是做好指標的分解落實，進一步細分落實到相關的單位和具體崗位；二是繼續推行和完善大計劃大預算管理體系，加強項目準入管理和投資效益分析。三是堅決調減無法完成或效益低的項目計劃。提高對EVA貢獻大的項目的投資力度。
　　具體提升EVA值措施可以從以下兩個方面著手：
　　1　精細化管理，提高經營效益
　　供電企業核心業務是電力銷售，是以開拓電力市場、增加售電量為目標。努力降低銷售費用的經濟實體，我們應進一步深化全面預算管理，建立以EVA為核心的全面預算管理體系，通過開展作業成本核算，優化成本結構，實現成本核算精細化、成本預算標準化，有效提高成本管理水平，努力以較低損耗創造較高收入。具體建議如下：
　　(1)大力開拓電力市場，努力促進售電量增長
　　堅持以市場為導向，牢固樹立市場與效益的營銷理念，建立電力負荷預測機制，加強電力市場分析，實時掌握地區經濟發展動態和客戶電力需求，提高預測的科學性和準確性，科學細分目標市場，確定效益目標市場、結構目標市場、公益目標市場，根據不同目標市場制定相應的銷售策略。
　　(2)正確執行電價政策，努力增加售電收入
　　首先，應加大電費回收力度，確?！邦w粒歸倉”。努力營造電費回收大環境，建立電費回收常態運行機制加強內部管理，從管理方式和管理手段上采取必要的強化措施，確保電費回收到位。其次，實施精細化管理，努力降低管理線損。線損根據性質可分為技術線損和管理線損兩大類。技術線損，可通過采取技術措施達到降低的目的；管理線損，是由計量設備誤差引起的線損以及由于管理不善和失誤等原因造成的線損，可通過加強管理來降低。最后，內稽外查、打防結合，最大限度地減少偷竊電現象。認真貫徹執行電力法規，嚴厲查處違竊行為。
　　(3)樹立成本效益觀點，切實加強成本控制和管理
　　根據EVA原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規模，而是提高成本的產出效益。在供電企業，當各項經營指標固定不變的情況下，單純降低絕對成本可以增加企業的利潤，但絕大多數情況，成本是與諸方面的因素密切關聯的并互為因果，支出的合理性和充分性直接影響著供電質量、線損率、售電結構和售電量等，因此單純降低絕對成本和剛性預算管理，很可能導致供電企業因受成本局限，而放棄必要的設備和網絡維護。放棄必要的線路和計量改造，而無法更廣泛地實施營銷手段等等，從而無法優化供電質量、線損率、售電結構和擴大售電量。造成企業無法達到效益最大化的目標。因此供電企業所采取的成本管理措施不能僅僅考慮其對降低總成本的作用，更要充分利用成本、供電質量、電價、線損率、售電結構和售電量等等因素之間的相互關系。使企業能夠最大限度地獲得利潤。這就要求樹立成本效益的觀點，通過開展作業成本分析，以資源的消耗是否能實現企業價值最大化作為成本列支的判斷標準，而不能僅以成本本身水平高低為標準。例如：通過廣州供電局2007--2009年作業成本分析。在優化售電結構、加強成本控制方面廣州供電局可以采取以下策略：一是在大工業、非普工業、商業用電方面是盈利的(未計資本成本)，這就要求我們要大力開拓市場，通過完善電網架構建設，以提供各項優質供電服務為手段。鼓勵商業用電；二是在住宅用電、農業用電方面是虧損的，這就要求我們加大宣傳力度。倡導低碳生活。鼓勵居民節約用電。合理控制及降低用戶群的作業成本，如減少電費單據的印刷服務成本及派單成本等，引導客戶使用服務成本較低的電子單據及電子通知書。
　　2　優化投資結構，提高資產效率
　　電網企業的經營特點。固定資產投資大，使用部門多。使用范圍廣。結構復雜。更新換代速度快，管理難度大，目前存在著效益觀念淡薄，投入產出分析不到位；管理手段落后，價值管理與實物管理脫節；缺乏統籌規劃。資源優化配置力度不夠；缺乏獎懲機制，廢舊設備物資管理有待加強等薄弱環節。為努力實現精益化管理，提高企業經濟效益，滿足電網企業可持續健康發展的需要，應進一步增強固定資產管理意識，重視資產使用效率，進一步推進資產全生命周期管理的創先工作，深入梳理業務流程。固化流程。
　　(1)建立投入產出機制，做好電網投資項目統籌規劃
　　EVA鼓勵企業投資于EVA水平大于零的新項目，實現企業由投資拉動型向規模效益型的轉變，加強對投資的管控。針對電網企業長期以來重投入、輕產出的管理理念，要增強全體員工的責任意識和經濟效益意識，進一步轉變思想觀念，高度重視投入產出的效益分析，使用項目預算準入管理手段。優化項目預算安排，提升項目經濟效益。
　　(2)提高管理手段，加強固定資產使用過程管理
　　固定資產使用過程的管理是固定資產管理的重點，也是管理的難點。電網企業固定資產分布廣、管理分散。要實現固定資產的精益化管理，提高企業經濟效益，就必須提高信息化管理手段，結合資產全生命周期管理，依托ERP系統強大的數據整合和分析能力，加快建立設備端到端的管理信息鏈條，從而做到固定資產管理信息的實時共享，保證各個管理環節的有效銜接，實現價值與實物管理的統一。
　　(3)優化資源配置，提高固定資產利用效率
　　優化資源配置應按照統籌規劃，分級管理的原則進行。企業應明確資源優化配置的責任部門，及時掌控各單位、各部門的固定資產使用情況，妥善保管閑置設備。積極組織技術部門對退役、退運設備進行鑒定。結合基建、技改、大修等工程需求，對仍有使用價值的設備物資提出優化利用方案，做好使用計劃，并貫徹落實。
　　(4)建立獎懲機制，強化報廢設備物資處置管理
　　報廢設備物資的處置，是固定資產管理的終端環節，也是人們最容易忽視的環節。如果管理不到位，容易造成違規操作和國有資產流失。所以要進一步提高認識，強化報廢設備物資處置管理工作，應從以下三個方面強化報廢設備物資的考核工作：建立閉環管理機制。實現財務、物資、生產、施工等各部門的互相銜接，確保拆除設備物資的應收盡收；做好技術鑒定工作，確保報廢設備物資已失去使用價值：規范處理流程，完善監督程序，確保報廢設備物資及時處理，防范風險。及時回籠資金，減少無效占用。
　　
　　三、EVA指標向下滲透
　　
　　企業整體價值的實現離不開組織內部各業務單元的績效貢獻，國有企業內部組織結構主要是采用非獨立核算的分公司制或事業部制的運作模式，根據各企業的業務特點不同，業務單元之間有的是橫向拓展關系，有的是縱向產品鏈互補配套關系，如何對各業務單位的業績評價，E-VA評價如何向下滲透。常見有兩種方法：EVA驅動因素法和EVA中心分解法。
　　
　　(一)EVA驅動因素法
　　EVA驅動因素法是指把影響企業價值變動的各種財務性要素和非財務性要素分解成一系列的綜合指標，根據指標與相關部門的匹配性來衡量和評價各業務單位的業績。目前廣東省公司對分公司的EVA考核主要采用這種方法。
　　運用EVA驅動因素法評價各業務單元的優點是用EVA的代替指標進行業績評價與激勵，其效果更直接，易于操作，EVA的滲透程度更大。但由于這些因素中可能包括以往經常用到的銷售利率、存貨周轉率、投資收益率等，在企業不加以宣傳的情況下，員工不清楚自身行為和EVA的直接關系，不利于員工為提升EVA而進行的創新行為，同時由于某一指標的大幅度改善往往不能完全歸功于某一部門，這樣在實際執行過程中往往會出現業績好時大家紛紛爭功勞，業績差時相互推卸責任的現象。
　　
　　(二)EVA中心分解法
　　EVA中心分解法是EVA向下滲透的另一種方法，其主要目的是劃小核算單位，核算各個業務單元對整體EVA的貢獻率，在具體的日常管理過程中往往是根據各業務單元的業務特征，采用模擬獨立核算的方法來分別計量各自的資產占用額和盈利水平。并據此來計量EVA。運用EVA中心分解法必須具備以下幾個條件：一是各業務單元要有明確的權責界定；二是各單元占用的資源邊界要能清楚地界定：三是組織內部必須有完整的內部結算價格體系來保證。
　　除以上介紹的“EVA驅動因素法”和“EVA中心分解法”之外，EVA分解方法還有以傳統預算式EVA目標值分解為基礎的自下而上的改進方法及自上而下分解的創新方法。此兩項方法必須建立完善的EVA測算模型或系統，科學使用能進一步提升EVA目標分解的效率和準確性。
　　綜上所述，EVA的滲透度也并不是越深越好，確定EVA的考核激勵滲透度要綜合考慮企業的戰略類型、企業的組織架構、企業人力資源狀況、企業信息化程度、企業內部各業務間關系聯動以及企業文化等等。如何更好的完善EVA考核激勵的向下滲透，需要我們認真思考，不斷總結經驗，不斷優化方案。
　　如上所述，采用EVA方法進行業績評價相對于傳統業績評價方法實現了一些新的突破，但EVA方法也存在很多不足與局限。從目前EVA指標在供電分公司的應用情況來看，還屬于起步階段，指標公式調整空間比較大。另外，考慮到EVA指標本身存在的一些固有缺陷，在對不同業務單元業績進行評價的過程中，還需要其他業績評價指標的配合。
　　千里之行，始于足下。EVA是供電分公司面臨的嶄新課題，如何更好地提升EVA，更好發揮EVA投資決策、業績考評、激勵機制三大職能，使EVA體系恰當的融入企業管理系統，企業文化中，驅動企業實現價值創造最大化，是需要進一步深入研究與探討的。
　　
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