電網企業績效評價體系研究(系列三)

　　【摘要】文章充分吸收了國內外學者關于績效評價和平衡計分卡的相關研究成果，從問題的提出到理論的闡述再到結合供電局實際情況的具體分析，充分肯定了平衡計分卡在績效管理中的作用，不僅能改善公司的內部運營，還能幫助整個公司提高對公司戰略的認知。逐層推導指標加強戰略的驅動力。
　　【關鍵詞】電網企業；績效評價；平衡計分卡
　　
　　電網是與國家能源安全與國民經濟命脈緊密相聯的公用事業，它不僅是連接電源和用戶的電力輸送載體，也是我國能源戰略布局的重要內容、能源產業鏈的重要環節和國家綜合運輸體系的重要部分。我們深知，加快電網企業的設施建設，提高電網企業的運營效率，充分發揮電網大范圍、大規模、高效率配置能源資源的強大功能，對于推進中國能源可持續發展。服務經濟社會可持續發展具有重要意義。
　　
　　一、平衡計分卡的產生和發展
　　
　　平衡計分卡的發明者是哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭教授和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓。1990年，卡普蘭和諾頓開始了一個名為“未來組織中的績效考核”的研究項目。該項目篩選了12家在績效測評方面比較先進的企業，對其測評模式進行分析和研究。1992年初，卡普蘭和諾頓將上述項目的成果進行提煉，提出了具有里程碑意義的平衡計分卡模型，撰寫了一篇名為《平衡計分卡：’良好績效的測評主體》的文章，發表在1992年1～2月號的《哈佛商業評論》上，提出從顧客角度、內部角度、創新和學習角度、財務角度四個重要方面全面的考察企業，比只用財務指標考察更加有效。這四個角度的問題是：
　　
　　(一)顧客角度：顧客如何看待我們?
　　向顧客提供產品和服務，滿足顧客的需求，企業才能生存。顧客關心時間、質量、性能、服務和成本，企業就必須在這方面下功夫，按時交貨、提高質量、供貨便宜且適用等。從顧客的角度給自己設定目標，就能夠保證企業的工作有成效。
　　
　　(二)內部業務角度：我們必須在哪些方面做的更好?
　　為了滿足顧客不斷變化的需求，企業必須在運作流程中開發出符合要求的新產品。只有把這些方面做好了，企業的運作才有價值，才能得到顧客的回報。
　　
　　(三)創新與學習角度：我們能否持續提升并創造價值?
　　企業必須不斷地學習和創新。以應對不斷變化的環境，并自覺推動企業的發展。這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步和自我成長的能力一學習能力的進步，只有不斷地學習和創新，企業才可能更好地發展。因此必須規范與提升企業的創新能力、學習能力。
　　
　　(四)財務角度：我們怎樣滿足股東?
　　企業經營的直接結果是使股東獲得財務回報，有了良好的財務狀況，企業才能更好的發展。
　　對以上四個問題的回答，若是確定了若干主要目標及目標達到程度的測評指標，就能夠全面地定位和評價一個企業的真實情況。這種涉及多個方面的評價表，我們稱之為平衡計分卡。
　　
　　二、平衡計分卡在供電企業的具體應用
　　
　　說到平衡，在我國的傳統文化中，“平衡”的理念隨處可見。寫漢字要平衡，寫文章要四平八穩，道德經的三大規律：陰陽互根、陰陽互動、陰陽裂變在講陰陽的平衡；而中醫治病更是強調各種陰陽、寒熱、旺虛、濕燥的平衡。在我們過去的教科書中。在涉及到戰略規劃的制定時，通常也會用“統籌規劃、平衡協調”的詞句，但經常是作為一種原則提出，具體如何在制定戰略規劃的過程中，實現“統籌規劃、平衡協調”，具體就缺少方法和工具作支持了。從這個意義上看。平衡記分卡首先將平衡發展的理念轉變成了方法。并在具體的操作過程中實現了“平衡協調”。具體體現在：外部衡量和內部衡量之間的平衡、所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡、定量衡量和定性衡量之間的平衡以及短期目標和長期目標之間的平衡。
　　具體到省級電網企業，擔負著全省的供電銷售、電力發展規劃、電網建設以及依法對所轄電網及并網電廠實施統一調度等任務，如某電網公司把戰略目標定位為將公司打造成為“經營型、服務型、市場化、現代化”的電網企業；將企業建設成。結構合理、技術先進、安全可靠、適度超前”的現代化電網。2010年。公司發展實現“五個領先”；到2015年，公司整體達到國際先進水平。
　　企業的戰略一旦確定，我們就可以根據平衡計分卡的理論得到一張企業的戰略地圖，并確定戰略績效目標域。如圖1所示。
　　
　　從圖1中我們可以看出，平衡計分卡像是一個相互聯系的指標形成的“網絡”，網絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰略則通過這個網絡得到了有效詮釋。“學習和發展”能力是長期、基礎和過程型關鍵成功因素。它保障促進“內部流程”的優化，合理設計崗位及營運流程。以使我們的員工致力于創造價值的活動。優化的“內部流程”是改進企業業績的重點，相對為半基礎、間接和過程型關鍵成功因素。它保障促進和諧的“客戶”關系，而后者是速效、直接和過程型關鍵成功因素，向目標客戶傳遞具有本企業特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，因此獲得長久的客戶關系，最終實現我們希望的收入增長，而優良的財務表現是企業結果型關鍵成功因素，是企業經營管理最直觀最重要的績效指標。
　　
　　(一)指標的設定
　　企業的戰略目標確定后，接下來就要設定基于戰略的關鍵績效指標。我們可以利用平衡計分卡理論從財務績效、內部運營、學習及創新、滿足客戶需求等角度對供電企業的戰略目標進一步分解。建立指標體系。指標有如下作用。
　　限定范圍：指標所指定的內容，就是要測評的內容，也就是工作要求的內容。如利潤指標，就是利潤方面必須達到的要求。
　　指引方向：是在限定內容的基礎上，向哪個方向發展最好。如利潤越多越好，而成本越少越好。
　　細化分解：指標可以無限地精細化，可一級級地分解出多層次的指標說明這個指標的含義。如利潤可以分解成收入和成本。
　　建立關聯：指標之間可以建立相互聯系。如利潤、收入、成本、毛利、管理費用等指標。可以根據它們的含義建立一種數學關系。
　　度量事實：指標用來測評對象，給出一個指標所指范圍的結果。如用利潤來測評某企業，他的利潤是五千萬元，這就是測評結果。
　　從指標的定義和作用看。如果指標用好了，可以把戰略所要求的內容用指標表達出來，然后將其分解到最具體的細小環節，這樣在每一組織層和時間段，既確定了工作方向也確定的工作內容，而且可以精確地測評工作達到的程度，檢查工作是否符合戰略的需要，這正是戰略執行所要的結果。
　　1　財務類指標
　　財務類指標具有雙重特色，既體現了戰略目標對財務績效的要求。也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果，可以反映企業如何為股東創造價值。一般采用收入、利潤、資產回報率和經濟增加值(EVA)等具體指標。根據供電企業的特點，我們可以選擇一下財務指標：
　　(1)售電量，我們可以在供電企業財務報表中的電力銷售情況明細表中直接讀取數值。
　　(2)單位售電成本，包括購電成本和供電成本，我們可以從電力產品生產成本明細賬中讀取并計算。
　　單位售電成本=電力總成本，總售電量
　　(3)電費回收率，指某一會計年度收回電費的比率。
　　電費回收率=1一年末應收賬款余額，年初應收賬款余額
　　(4)凈資產收益率，又稱股東權益收益率，是凈利潤與平均股東權益(平均所有者權益)的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產得到的百分比率，該指標反映股東權益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。指標值越高，說明投資帶來的收益越高。
　　凈資產收益率=凈利潤，所有者權益
　　(5)總資產增長率，是企業本年總資產增長額同年初資產總額的比率，反映企業本期資產規模的增長情況。
　　總資產增長率=本年總資產增長率／年初資產總額
　　2　內部流程績效指標
　　內部過程是企業改善運營業績的重點，其主要關注公司的管理效率與管理效果。企業能否被顧客認可關鍵就在是否能滿足顧客的需求，企業的生產流程、管理水平、創新能力是決定企業產品和服務質量的根源，這就要求企業要不斷地創新，加快產品的更新換代，也就在企業的內部業務流程方面提出了要求。結合供電企業的具體情況，我們選擇下列指標：
　　(1)全員勞動生產率，是指根據產品價值量指標的平均每一個職工在單位時間內的產品生產量。是企業生產技術水平，運營管理水平，職工技術數量程度和勞動積極性的綜合表現。
　　全員勞動生產率=產值／年均職工人數
　　(2)供電量增長率。是指一定期間供電量增長百分比。可以從購入電力費明細表中獲得。
　　供電量增長率=(當年供電量一上年供電量)，上年供電量
　　(3)線損率，即電網中消耗的電量與向電網供應電能的百分數，用來考核電力系統的經濟性。
　　線損率=(供電量一售電量)／供電量
　　3　滿足客戶需求績效指標
　　企業靠什么持續的實現財務目標?答案就是顧客。因此，任何企業與其財務目標相聯系。想要獲得長遠的、出色的財務績效，就必須創造顧客青睞的產品或服務。現階段，電力行業還處于國家壟斷行業，但隨著經濟形式的不斷發展變化，其競爭也將日益嚴峻。所以，我們也要關注顧客的滿意度、忠誠度和評價等問題。
　　(1)客戶滿意度，反映的是客戶的一種心理狀態，是顧客對企業產品或服務的滿意度。是評價企業綜合經營績效的重要指標。
　　客戶滿意度指標=滿意人數，抽樣調查總數
　　(2)總資產稅費率，指一定時期內所繳納稅費額占總資產的百分率，前者可以從應上交應彌補款項表中得到。
　　總資產稅費率=上繳稅費額，平均總資產額
　　4　學習和成長指標
　　作為最后一個維度，學習和成長為前三個維度取得績效突破提供持續推動力。企業只有不斷學習，才能不斷創新，從而不斷成長。
　　(1)大專及以上學歷職工比率，即具有大專以及以上學歷的職工占職工總數的比例。
　　大專及以上學歷職工比率=大專及以上學歷職工比率／全部職工數
　　(2)全員崗位培訓率。即一定期間內接受過崗位培訓的人數占公司總人數的比率。
　　全員崗位培訓率=受培訓人數，全部職工數
　　(3)科技投入產出比，即一定期間內科技投入占企業總產值的比例。
　　科技投入產出比：技術創新活動總費用，電量銷售額
　　上述指標均為定量指標。可匯總成如表1的考核表進而對工作進行考核評估。
　　
　　(二)平衡計分卡使用原則
　　平衡計分卡的指標是這張“卡”的總指標，這些指標常常是比較粗一點的指標，不能直接得到數據或者還不能直接指導具體行動，這就需要將指標在組織內部自上而下進行溝通的分解。然后針對這些目標值制定工作計劃。收集實際績效數據，比較戰略績效目標。作為績效管理的基礎。具體分為三個步驟：
　　第一步：公司級計分卡定義總體戰略的優先級與前后關系。
　　第二步：每個業務部門和支持部門編制與公司戰略性規劃相匹配的平衡計分卡。
　　第三步：編制與組織戰略相匹配的崗位平衡計分卡。
　　以線損率為例，先落實到市場部，并進而由調度、生產技術部，由配電工區、變電工區和電力營銷部分別對線損率的影響因素負責。如圖2所示。
　　除此之外，在管理方面應用時還應該注意目標的平衡性和績效的穩健性原則及戰略核心地位原則。
　　平衡計分卡不僅僅是一個考核系統。更是一個管理系統，它使公司可以清晰地規劃遠景、制訂戰略，并落實為具體的行動。他即為內部業務流程又為外部顧客提供及時的反饋信息，對戰略的績效和成果的改進提供持續動力，使企業評估趨于完善，利于公司的長期發展。
　　
　　三、總結與展望
　　
　　本文充分吸收了國內外學者關于績效評價和平衡計分卡的相關研究成果，從最先問題的提出到理論的闡述再到結合供電局實際情況的具體分析，思維邏輯嚴密，從戰略的角度肯定了績效評價在企業運營中的地位。
　　
　　
　　通過上述結合供電局的具體情況，分析平衡計分卡在績效管理中的應用，可以看到其是有積極意義的，不僅能改善公司的內部運營，還能幫助整個公司提高對公司戰略的認知，逐層推導指標加強戰略的驅動力。選擇那些能直接驅動內部營動的主要方面作為績效控制點。但在實際的應用過程中，必須清楚認識到。平衡計分卡存在一定的局限性，比如一些指標難以量化考核等問題也影響了績效管理作用的發揮。企業若想用平衡計分卡開發出與企業戰略緊密聯系，有利用企業發展的績效管理系統，還需要不斷進行補充和更新，才能使組織績效得到顯著提高。
　　采用平衡計分卡的方法進行業績評價相對于傳統業績評價方法實現了一些新的突破。但平衡計分卡方法也存在很多不足與局限。從目前平衡計分卡在電網企業的應用情況來看，應該說還是屬于起步階段，指標調整的空間比較大。另外。在對不同企業業績進行評價的過程中。還需要其他業績評價指標如KPI等的配合。針對供電企業研究存在的局限性，將從以下幾個方面入手，對戰略導向的績效測評體系在我國供電企業的應用展開進一步研究：
　　一是明確企業的遠景、戰略與目標，結合管理的實際需要和環境變化對指標體系做出修訂并在不斷的實踐中加以完善。
　　二是將測評系統與企業的信息管理系統緊密地結合起來，一方面解決測評數據來源和準確性問題。另一方面使信息采集和分析具有戰略導向性。
　　三是強調企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓。要在績效測評的基礎上，綜合利用各種激勵措施，形成有效的經營激勵。
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