試論財務集中管控模式下會計機構及職能設置(系列一)

　　【摘要】文章在對廣東電網公司會計機構及職能現狀進行分析的基礎上，發現公司現有財務組織結構所存在的問題，得出公司職能規劃演變和財務組織結構變更之間的關系；接著。根據公司未來發展戰略對會計機構及職能的要求，對財務集中管控模式下的會計機構及職能設置提出了設想，并探討了其構建的措施和應注意的關鍵問題；最后，對會計機構變革進行了總結和展望。
　　【關鍵詞】財務集中管控模式；會計機構；會計職能
　　
　　隨著以“廠網分開”為特征的電力體制改革的深入。以及真正意義上電力市場的建立、形成、發展和完善，廣東電網公司作為全國最大的省級電網，面臨著完善現代企業制度、建立合理的財務管理體系等艱巨的改革任務，構建一個全面、集成、高效的財務管理體系已迫在眉睫。其中，探索并構筑合理、高效的會計機構是全面實現財務集中管控的保障，是財務集中管理的創先要求。
　　
　　一、廣東電網公司會計機構及職能設置現狀和問題
　　
　　(一)會計機構及職能設置的演變歷史
　　不考慮子公司財務機構設置情況下，廣東電網公司會計機構及其職能的演變歷史可以分成以下兩個階段：
　　第一階段：分級分權的核算管理模式
　　2002年以前。受計劃經濟體制的影響。廣東電網公司的財務管理采用的是較分散的管理模式。公司本部、下屬二級地市供電局、三級(縣區)供電局、中心機構、修造物資企業均設立財務機構(如圖1)。每級分公司均作為利潤中心，“模擬內部市場交易”進行會計核算。會計主體眾多。管理鏈條長。各級分公司、子公司層層向上編制上報財務報表，層層匯總抵銷。會計機構的職能權限設置簡單，停留在核算、反映的層次。財務決策信息的缺乏、滯后，甚至實效性和準確性大受影響。
　　第二階段：適度集中的財務管理模式
　　2002年以來，公司逐步深化電力體制改革。制定了明確的發展戰略綱要，財務管理模式從以前的粗放式、分權式逐漸向精細化、集約化發展。對原有的財務組織結構體系進行了改革，形成了目前相對集中的財務組織結構，也就是第二階段的財務組織結構(如圖2)。
　　
　　
　　這一階段一定程度上壓縮了會計核算層級，縮短了會計核算鏈條，為實現一級集中核算的財務核算管理模式邁出了第一步——地市級供電局財務集中核算。2010年。廣東電網公司逐步形成了以省公司作為獨立的法人實體。在企業資源管理系統中成為一個核算主體，進行獨立核算并對外出具法定財務報表；直屬地市局和全資子公司也同時作為核算主體存在并進行管理，其獨立核算并出具的財務報表。通過報表合并匯總至省公司層面；財務核算管理模式從核算型向管理型轉變，將會計核算從各單位的財務部門分離出來，財務管理的預測、決策、控制的職能得到有效的發揮。
　　由以上分析可知，在第一階段的財務管理模式中，廣東電網公司的發展戰略是粗放式的，這主要源于原有計劃經濟的影響。因此。這一時期財務組織結構單一，主要服務于上級單位的指令和國家計劃。在第二階段的財務管理模式中，廣東電網通過市場化改革和參與競爭逐漸形成了建設“經營型、服務型、市場化、現代化”企業的發展戰略。同時財務管理也明確了集約化管理的戰略規劃，促使財務組織結構進行變革。
　　因此，一定的財務組織結構總是服務于一定的企業戰略，可以說企業的戰略決定了其財務管理戰略，相應地決定了其財務組織結構的設置。
　　
　　(二)現有會計機構及職能設置所存在的問題
　　目前，公司已實現了全面資產經營考核管理、全面預算管理和資金收支兩條線，建立了“倒三角”的財務管理模式。但是，由于現有財務組織結構形成的歷史比較短。很多方面還存在不足：
　　1　部門和崗位職能與責任確定不到位
　　原有的崗位發生變化，并增設了部分新的崗位。相應地。有某些業務。原來可能只需要一個崗位履行就可以完成。而現在需要幾個處室的幾個崗位來完成；其次，一些新出現的業務，可能還沒有相應的崗位來履行。各個部門和崗位履行的職能不清晰，一旦業務出現了問題。責任就會不明確。
　　2　業務銜接鏈條不夠清楚
　　業務鏈條的關鍵是執行某項業務的主要崗位有多少內部接口和外部接口。由于現行的財務組織結構成立不久，很多崗位的業務都是在一邊摸索，一邊改進。如果這些銜接鏈條不清楚。沒有將其制度化，會大大降低工作的效率。
　　3　制度基礎比較薄弱
　　從財務部內部來看，內部的制度建設己經取得了一定的成就，然而，很多崗位的職責和業務還需具體化。具體業務怎么操作，如何明確其所涉及到的接口等，都需要進一步完善，并將其形成具體的規章制度。
　　4　信息溝通滯后和效率低下
　　目前采用的溝通方式主要是一對一式的溝通，即當某項業務需要其他單位協助或者向其他單位提供協助時，相應崗位進行單一溝通。這種溝通方式效率比較低，帶來重復勞動。同時難以起到預防性作用，及時發現工作中存在的問題。
　　
　　(三)財務集中管控對會計機構及職能設置的要求
　　集約化管理是現代企業集團提高效率與效益的基本取向。在這種管理模式下，全球絕大多數大型集團(全球500強中的80％以上)在進行業務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。廣東電網公司順應這種趨勢，根據自身規模大、經營業務單一的特點，實行偏向集權的管理模式。對財務管理設定了新的發展思路：以構建資本管理一條線、會計核算一本賬、預算管控一盤棋、資金管理一個池、風險監控一張網“五個一”的財務集約化管理體系，貫徹落實南方電網公司建設資本集中管理、會計集中核算、預算集中調控、資金集中管理、風險全面監控“五個集中”的財務集約化戰略要求。這種集中管控的財務管理模式。對會計機構及組織分工提出了新的要求。
　　首先。財務部門不再是輔助部門。而是決策部門和執行部門，財務部門通過收集、整理財務數據為集團決策提供依據；其次，財務部門要參與整個集團的預算和決策，監督預算的執行和任務的完成；再次，要使公司財務核算管理邁進國內、國際領先行列，需要母公司、子公司、分公司在行動中保持一致，爭取利益最大化，財務部門需要發揮協調作用；最后，財務部門需要在全省范圍內調配財務資源，實現統一授信、統一資金安排等。這樣。需要對原有的財務組織結構進行變革，以滿足“集約化財務管理”戰略要求。
　　
　　二、廣東電網公司會計機構及職能設置的構想
　　
　　(一)會計機構及職能設置的原則和目標
　　財務組織結構一般包含以下目標：第一，經營權下放，控制權上移，加強集團總部控制權；第二，均衡集團本部、分子公司財務管理職能，明確財務功能定位，集團以風險防范、績效考核、稅收籌劃、內部控制建設為主要職能，而分子公司以高效、快速服務于業務經營為主要職能；第三，集團集中籌融資、資金結算、決算、稅務籌劃、資產管理等職能，資源共享，提高管理效率，降低成本；第四，財務人員專業化分工。機構、崗位職責明晰：第五。夯實會計核算基礎工作，通過信息系統實現財務、業務一體化。
　　結合廣東電網公司戰略規劃和現狀，會計機構及職能的具體設計目標和原則包括：一是符合企業創先的要求。構筑一體化企業級信息系統，實現信息縱向貫通、橫向集成，支撐集團化運作；二是符合企業級資產管理系統的財務管理要求，匹配現有組織架構。保持一定靈活性；三是支持財務核算制度與數據的標準化，支持財務核算與業務活動的集成；四是考慮未來管理扁平化趨勢及未來優化提升空間。
　　
　　(二)基于一級財務集約化管理的會計機構設置
　　為了推進財務集約化管理，根據目前全公司會計機構及職能設置狀況。擬進一步促進財務集中管控，將整個廣東電網公司I包括省公司本部、省公司所屬各個地市供電局、省公司所屬各個地市供電局的二級機構)在企業資源管理系統中設置為一個核算主體，進行獨立核算并對外出具法定財務報表(如圖3)。省公司本部、各地市局及二級機構都將按照內部管理的需要，進行利潤中心、利潤中心組或者成本中心的層級管理，并出具相應的內部管理報表，通過內部管理組織來實現報表、企業管理的需要。
　　這種設置可以進一步規范公司財務組織管理模式，進一步壓縮會計核算層級，縮短會計核算鏈條。實現該會計機構設置，需要取消29個直供縣級供電企業的專門會計機構，地級市供電局對直供縣局實行報賬員報賬制或財務人員派出制，縣供電局會計核算上移至地級市供電局，采取“派出制”或“報賬制”，自行確定派出財務人員崗位設置，實現地級供電局會計集中核算。在地市級供電局會計集中核算的基礎上，將21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司等94個會計核算主體納入“一本賬”進行一級會計集中核算管理。同時。調整公司總部財務組織架構設置，滿足一級會計集中核算管理需求。
　　在該核算組織機構設置中。各單位在一套賬內進行會計核算業務處理；通過信息系統內部交易平臺直接進行內部交易對賬和自動合并抵銷；采用“賬抵法”一次自動生成合并報表；各分、子公司在一套賬內自動生成本單位獨立的賬、證、表，實現一級會計集中核算管理。構建以省公司為核算主體。涵蓋各分、子公司的“一本賬”一級會計集中核算機構。
　　
　　(三)建立健全職務代理人制度(AB崗)
　　每個企業在正常的生產經營過程中。都經常會遇到干部職工請假、休假、調崗、離職、出差等情況。作為廣東電網公司一個大型企業集團的財務系統，財務工作復雜、繁重，在財務人員離崗情況發生時，一般是由上級指派代崗人員，缺乏對離崗代崗相應的制度規范。職務代理人制度可以解決這一問題，并且在推進財務集約化管理過程中儲備人才。
　　職務代理人制度俗稱AB崗，是指在崗位職務人員離崗期間，由他人代為行使權或執行工作任務的相關規定。代他人行使職權或執行工作任務之人稱之為職務代理人，崗位職務人為被代理人。職務代理人與被代理人的代理關系建立在一定的崗位職務或職責之上，代理權依據所擔任的崗位職務而產生。
　　AB崗制度在企業生產經營過程中發揮著重要的作用，主要表現在以下兩個方面：一是為企業儲備崗位人才；二是保障企業的正常運轉。在建立職務代理人制度時，可以從以下幾個方面著手：(1)選定職務代理人。每個崗位職務人員都必須配備最少二名職務代理人。(2)行使職務代理權。部門人員請假、休假、出差或其他原因不能出勤時，嚴格按照職務代理人名冊，由代理人履行其崗位職責。(3)建立職務代理考核機制，為充分發揮職務代理人制度在財務人才管理中的作用。
　　
　　三、在財務集中管控模式下構建會計機構的措施和關鍵
　　
　　(一)構建新的會計機構及職能的措施
　　1　統一財務制度
　　要實時對下屬單位的財務控制，首先應有嚴格的財務控制制度，明確企業集團的權利結構、決策機構、執行機構和管理部門的各級財權。只有從制度上完善對企業財務活動的控制和監督機制，才能真正實現對各級單位的權限控制、組織控制和人員控制。
　　2　轉變財務人員觀念
　　傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到新的集約化財務管理模式，企業的各級員工。從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。企業要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
　　3　加快財務信息化建設
　　互聯網的普及和通信技術的發展為企業集團的財務集中管理提供了技術保障和便利條件。在我國，大多數公司已經實現了會計核算電算化，而且集中式的財務管理軟件或網絡財務軟件得到大力推廣，這些手段無疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網絡及時了解分、子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。
　　
　　(二)會計機構變革中需要注意的關鍵問題
　　1　會計機構變革要與戰略緊密配合
　　一定時期的財務組織結構及職能設置總是服務于一定戰略。然而，按照戰略要求，將會計機構設置真正落到實處，卻并非易事。在今后一段較長時間內，公司整個財務系統不僅要推廣戰略、細化戰略，還要同南網公司戰略保持同步變化。
　　2　會計機構變革應加強風險監控
　　財務組織結構設置的科學與否，影響到集團公司的財務風險和經營風險，在會計機構變革過程中更易潛伏風險。需要我們進行防范。’
　　3　會計機構中的崗位設置要適應業務流程再造
　　實現集約化財務管理。需要采取一系列措施對企業流程進行再造。以適應網絡時代集成化管理的需要。企業再造的核心領域是對傳統業務流程進行再造。為適應工作流程的再造，企業的組織結構也要做出相應改變。
　　
　　四、結語
　　
　　集約化財務管理是集團財務管理創新的重要內容，是一個整體推進、協調運作的改革過程。本文在財務集中管控模式下對會計機構及職能的設置進行了探討，結果表明：一定時期的財務組織結構總是服務于一定的企業戰略；廣東電網公司的會計機構及職能設置要適應財務集中管控模式的運作，要隨著一級財務集約化管理的實現逐步調整和優化。本文未能與其他企業集團的財務組織結構進行對比研究，相信非電網企業的經驗對電網集團企業具有重要的借鑒意義。
　　
　　【參考文獻】
　　[1]李光風.企業集團財務集中管理模式研究[J].經濟縱橫，2007(1)：61-63.
　　[2]郭桂華等.會計集中核算制的理論和實踐探討[J].四川會計，2003(5)：53-56.
　　[3]肖容.建立健全職務代理人制度的探討[EB／OL].煙草在線，2008-11-05.
　　[4]李志剛.內蒙古電網公司集成化財務管理模式的探索與實踐[D].內蒙古大學碩士論文，20d16: