關于商業銀行機構管理改革的思考

　　摘要：本文在分析目前國有控股商業銀行組織架構存在問題和弊端的基礎上，剖析了現有組織架構對商業銀行長期戰略執行的不利影響，認為目前架構有礙于利潤增加、市場開發、價值戰略和競爭戰略等的執行，降低了戰略執行的靈敏性。針對這一問題，筆者提出了組織架構扁平化以及建立矩陣式組織架構的設計思路。
　　關鍵詞：戰略執行 組織架構 扁平化 矩陣式
　　近年來，隨著我國經濟體制改革的不斷深入，國有商業銀行的改革也在深化。中國工商銀行2004年進行股份制改革，2006年在上海和香港同步上市，今天的工商銀行已成為國有控股公眾持股的上市銀行，同時也成為全球存款最多、市值最大、盈利最多的銀行。但是由于受資產規模大、機構人員多、業務種類全、管理層級多、機構分布廣等影響，現行的機構設置和管理仍然不是以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標，仍然存在部門間、上下級行之間協調配合不緊密、執行力不強、服務效率低等問題，從而在業務拓展、客戶服務、產品推廣等方面競爭力不強，影響工商銀行核心競爭力的進一步提升。
　　一、現有機構管理體系分析
　　1993年，隨著建立社會主義市場經濟體制，國家對四大專業銀行進行了改革，取消了專業銀行經營范圍的限制，各家銀行開始了競爭性業務拓展。2002年，隨著市場經濟理論和市場經濟的進一步發展，黨中央和國務院提出了新的金融體制改革和商業銀行改革發展的方針政策。2004年國家財政部對工商銀行進行了資本金注入，中央匯金公司和財政部成為工商銀行的股東，工商銀行也由原來國家控股的國有商業銀行開始了向公眾持股的股份制商業銀行轉變。與此同時，為適應國家經濟體制和商業銀行改革要求，工商銀行開始了歷史上最大規模的機構撤并，實施減員增效的政策措施。2006年10月上市，成為國有控股公眾持股的上市銀行。
　　經過多年的改革發展后，如今工商銀行的機構管理體系在設置上仍然主要類似國家行政區域設置，但是也根據不同地區經濟金融環境的發展，進行了必要的改革。如在地區經濟發展較快的地市設立總行直屬一級分行（如大連、青島、寧波分行等），在縣域經濟發展較快的旗縣市進行了縣域支行改革與提升工作，有效地提升了縣域支行的競爭發展能力。特別是近幾年隨著中國企業走向全球，工商銀行也隨之實施了國際化發展戰略，在海外設立了多家分行或子公司，為工商銀行下一步成為全球最具影響力、最盈利、最優秀、最受尊重的國際一流現代金融企業奠定了堅實基礎。但是，如果我們靜下心來認真思考工商銀行未來的發展戰略與工商銀行的組織結構、機構管理體系設置等問題時就會發現，工商銀行現行的機構管理體系設置模式，既存在著有利于推動業務發展的積極因素，也存在著影響和制約工商銀行發展戰略實施、業務拓展、客戶服務、產品推廣、經營效益提升和核心競爭力提高等因素。
　　二、機構管理體制存在的問題
　　股改后，工商銀行逐步實施了職能部門調整改革和機構扁平化管理的戰略部署，并在機構改革管理中取得了一定的成效。但受傳統模式的束縛，現行的組織架構仍然存在一些問題，嚴重降低了組織戰略的執行力，減慢了戰略轉型的步伐。目前，工商銀行的組織架構仍保持了原有的直線職能型組織構架。這種組織架構的特點：一是各層級之間按對公業務、個人金融、財務管理等專業進行職能分工，從而導致了各級機構間的同構化。二是具有兩種管理者：一種是直線管理者，主要負責管理下級行和本行相關業務部門；另一種是職能(或業務)管理者，主要負責管理業務和指導下級行。這種組織架構存在著很大的弊端，不利于銀行戰略的執行和實施，主要表現在以下方面。
　　（一）各層級間利益多元化，多個利潤中心的產生難以實現利潤最大化目標
　　組織架構并未以利潤最大化作為設計原則，組織運行的交易成本仍然很高，粗放的運作模式未徹底改變，嚴重影響了銀行價值戰略的實施。總行對分支機構管理仍是典型的“塊塊管理”。分行首先從自身利益出發進行運作，是實際上的利潤中心，而眾多二級分行、支行及營業網點同時成為眾多的利益主體，有眾多的經營目標，各層級以實現自身利益為主要目的。在這種情況下，會在不同程度上偏離或弱化總行的經營目標。
　　（二）總行、一級分行、二級分行內設機構仍以職能型為主，這樣會存在兩個問題
　　一是部門間利益不一致，協調配合不緊密，各為其利益考慮，仍然是部門銀行，而不是流程銀行。二是行政色彩濃厚，相關部門不經常接觸客戶、不直接面向市場，會出現有的政策與實際不符或不利于基層行執行。
　　按職能型設置的總行、一級分行、二級分行部門間信息溝通、業務流通不夠順暢，面對成百上千甚至上萬個分支機構，管理鏈過長和管理半徑過大，直接影響業務運行和決策效率。
　　（三）現有架構疏遠了其與客戶的距離，有礙于市場戰略的實施
　　作為一個以利益最大化為目標的經濟組織，其核心戰略是爭奪市場，以服務客戶為宗旨。但是，現行的組織架構沒有形成真正以客戶為中心的營銷體系，競爭力不強。沒有以市場為中心，缺乏明確的客戶目標和與之相配套的管理職能。沒有細分市場，主要客戶群體不明確，產品和服務相互分隔，缺乏真正的產品經理和客戶經理。
　　（四）金融風險防范能力較弱，風險管理體系不健全，風險控制功能不到位
　　金融安全是經營的首要前提，但現行的組織架構并不能完全滿足這一戰略目標的要求，過長的組織鏈條使得分級授權面臨嚴重的信息不對稱。
　　（五）組織架構的垂直層級過多，導致決策推行速度慢
　　基層網點和總行領導之間隔著眾多層級，從總行行長到基層客戶經理之間的間隔層級為5—7級，假設信息在各層級傳遞的漏損率為10％，則經過7層的信息傳遞質量為47.83％，即將近50％的信息被漏損。顯然，在垂直層級過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果，還是自下而上的信息反饋都會受到影響，導致管理層遠離市場，信息滯后、失真，市場競爭力弱。
　　三、實現戰略轉型的對策
　　（一）撤并整合機構，精簡組織層級，縮短架構鏈條
　　基于目前我國的實際情況，在體制構架及機制上，可采用總行-區域性分行-營業網點的管理模式。將省級分行、地市級分行、區縣級支行精簡為一線機構，按照地區經濟情況重新設置區域性分行，集中精力開展經營活動。總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產品研發、信息綜合處理等，其他權力尤其是產品營銷和市場開發的權力下放給區域性分行，形成以總行為經營決策中心、以分行為利潤中心、以下營業網點為產品服務中心的新的組織結構形式。
　　（二）建立矩陣式組織架構，推行事業部制
　　增設區域性分行業務的橫向指揮系統，加大區域性分行對市場的直接開發和拓展力度。按客戶、產品設置部門，將區域性分行部門分為三大系統：業務經營系統、支持保障系統和綜合監控系統，實現區域性分行管理權的高度集中。同時將區域內三個城市分行的計劃、財務、資金、人力資源、信貸管理、會計后臺、數據信息、檔案、計算機支持、后勤保衛十大功能全部集中到區域性分行中。另外，在區域性分行中的三個城市成立營銷管理事業部，主要負責該城市的業務拓展和前臺服務工作，負責協調與當地政府、各級企事業單位之間的關系以及地區各個項目的拓展營銷工作，將營銷的項目及客戶分配給相應區域內的營業網點。城市管理事業部直屬區域性分行行長領導，并向區域性分行行長匯報。同時，各營業網點都要建立客戶經理團隊，以客戶經理作為銀行與客戶的橋梁，建立一種以市場為導向、以客戶為中心、從客戶的需求出發營銷金融產品、為客戶提供全方位金融服務的服務方式和運行機制。由營業網點客戶經理團隊直接對客戶進行營銷，將市場客戶信息反饋給城市營銷管理事業部，提高市場反應能力和應變能力。這樣的矩陣式組織架構不僅有利于克服職能部門相互脫節、各自為政的現象，而且專業人員和專用設備能做到隨用隨調，機動靈活，提高資源的利用率。
　　中國銀行業市場化程度與西方發達國家存在很大的差異，如何選擇組織架構，關鍵要看是否適合業務的實際發展情況而定。過分地追求統一的標準模式，一味地照搬照套，脫離實際，肯定達不到期望的目標，甚至會帶來巨大的轉型成本。因此，在目前機構管理中，仍然要堅持以客戶為中心、以利潤為目標的經營理念；貫徹前中后臺分離，專業化管理以提高企業效率并強化風險控制的管理思想；順應金融市場變化趨勢，適應競爭態勢不斷推動體制創新。
　　
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