誰家企業沒內耗

　　華為內刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實無華的闡述，直奔企業的內耗問題。
　　華為內刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨有，還是普遍存在于大多數中國企業之中？由此引發了業界一番探討。
　　
　　打破部門墻
　　王育琨 清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任
　　這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文。或許有點類似于TCL李東生2006年在內部網發表《鷹的重生》，這是一場企業有重大變革的輿論準備。可能這也正是該文能在華為內刊上登出來的原因。
　　事實上，其中許多內耗現象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業。通讀之后，決定回應其中一個主題——無比厚重的部門墻。
　　企業關鍵業務崗位出了問題沒有人負責。是什么原因造成了這種現象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當的考核”這個牛鼻子。
　　 “不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。”
　　2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經濟體。當時我提了一個問題：“你們倆講的實際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中。基本做法是，標準利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經濟體內部分配。
　　中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點，他說當時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實上，兩個經營大師在這一點上確實有不同的認識。
　　稻盛和夫的觀點是，如果兩個團隊，讓當期收入與他們的業績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。
　　人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業的整體效益是企業的大系統目標。績效管理只有分分鐘抓住這個大局，才有整體觀。
　　稻盛和夫為了解決這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當期收入跟當期表現不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻給考核出來，其中重要的參數是對友鄰阿米巴的貢獻。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關注協作和整體的場域。
　　
　　提問題不如提建議
　　李 平 品牌定位及特許經營研究專家
　　華為員工能針對企業內部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。
　　以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚揚的——一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當時就批復說：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”如今能夠允許在內刊上發表這樣的文章，說明華為進步了。這也是一件挺好的事。
　　任何企業都會有內耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關心公司的。但有一點，你不能光講問題，還必須得提建議。
　　我一直要求公司員工提合理化建議。
　　我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創造出了價值，公司都會給予精神和物質方面的獎勵。最高時我們給一位員工發了十幾萬元的獎金。
　　正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。
　　大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅持了幾年下來，現在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現有管理問題的，有技術創新的，也有減少浪費的……這些建議有的相當具有操作性，我們就拿去實踐，真正實現企業與員工的雙贏。
　　
　　不能一味地向員工的主人翁精神讓步
　　龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經理
　　看華為內刊這篇文章，突然聯想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。
　　該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個字母的位置調整一下。他們發布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網上抗議，他們對新標識表現出強烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標識。
　　Gap的新標識較舊標識沒有明顯改進，改與不改區別不大。這件事也讓人看到管理層在認真聽取消費者意見、為迎合消費者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。
　　但露西的觀點則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰斗力，變革將比以往更加艱難，現狀將永遠維持下去。
　　兩篇文章聯系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實看到的是實情，有了意見，企業可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協同，當然，更要先做經營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業優化這些問題還需要極高的智慧、極強的領袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質疑，企業管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅持管理權，變得更加困難。
　　萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業運營和成長往往是每個局部當事人的不如意，卻形成了整體的進步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導致中國企業的混亂。
　　對王總的觀點，我深以為然。
　　
　　編者后記：
　　當華為內刊上的這篇文章在網上流傳開來時，議論頗多，我們編輯匯總了各方觀點，以為讀者朋友開拓思路，或為拋磚引玉。
　　@李政一：讀讀很受益，如鏡子！總能或多或少看到我們企業中存在的類似問題。無疑是醒神劑！
　　@世界波OldBoy：所謂的大企業病，個人以為難以避免，發展進入平臺期后問題都會顯現。管得多了，反而僵了，歸根結底，是因為中國的企業，都缺乏上下都發于內心認同的價值觀。
　　@絳帳里人：很贊成只有高層組織者才需要全局視野，這才有執行力。問題是與全局思維的提法如何匹配，還有普通職工又如何成長呢？
　　@倚石無憂：雇員有全局觀點不是更能幫助自己做好本分工作嗎？更何況這篇文章說的很多是中基層切切實實感受到的東西，如果他們不表達，高層又如何知道呢？另外，所謂針對性建議，其實對中基層管理人員是件更困難的任務，因為他們即使有全局觀點，也不一定熟悉公司的全面運行狀態。
　　@愛上綠茶的樹：凡事都需有度，如果對企業連抱怨都沒有，估計只有兩種情況：一是老板（抱怨企業等于抱怨自己），一是打工心態（拿多少工資做多少事）。之所以有抱怨是因為產生期待，這是好事，說明企業還有可改進的地方。
　　@居居博：再加一條，井底之蛙。各種封鎖限制視野，限制傳播，同時也銬住了企業的發展。
　　@嘗試新事物：可在公司內部達成共識減少抱怨，至少員工知道造成公司內耗的現象管理層已經知道、警覺并準備解決中。關鍵是文章發布后要有后續的系統化的改進，否則副作用更大。這同時也是考察管理單元干部的好時機，在公司沒有系統整改前，有沒有干部有意識地在職責范圍內調整管理的方式、流程甚至有補充的考核要求。行為上是否調整為基于對客戶負責的工作流程和分工。