柳傳志的后聯(lián)想帝國(guó)

　　一個(gè)偉大的公司，有時(shí)候可能被太多的機(jī)會(huì)撐死，而不是被太少的機(jī)會(huì)餓死。柳傳志對(duì)記者說(shuō)，所謂太多的機(jī)會(huì)撐死，這個(gè)人就這么一點(diǎn)兒小腸胃，你上去什么東西都吃，尤其是困難時(shí)期，肚子里很干燥，一吃就撐死了。
　　在記者眼里，柳傳志真正了解的不僅是他所處的那個(gè)行業(yè)，而是對(duì)人、市場(chǎng)、政治等諸多問(wèn)題的深刻理解，或許，這就是中國(guó)改革開(kāi)放第一代成功企業(yè)家的精髓所在。
　　
　　柳傳志不是神話
　　
　　66歲的柳傳志面帶笑容、步履穩(wěn)健地走過(guò)來(lái)向我們打招呼。他和藹地點(diǎn)著頭，與我們握手、交換名片，親切得讓人覺(jué)得他只是一個(gè)隨和的長(zhǎng)者，并不是那個(gè)被外界神化了的“中國(guó)企業(yè)家教父”。
　　他曾對(duì)身邊的人說(shuō)：外界說(shuō)我是中國(guó)企業(yè)家教父，我知道自己幾斤幾兩，還沒(méi)到那個(gè)份上，你們對(duì)外說(shuō)話千萬(wàn)要注意。不過(guò)，在任何一個(gè)企業(yè)家聚會(huì)的場(chǎng)合，商界大佬們都會(huì)很自然地把柳傳志安排在最尊長(zhǎng)的位置。
　　接受《商界》雜志采訪前，柳傳志才從歐洲回來(lái)。在法國(guó)，他登臺(tái)接受了“世界企業(yè)家大獎(jiǎng)”的殊榮。去年這一大獎(jiǎng)的獲得者，是在日本被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫。
　　我們揣測(cè)，在稻盛和夫與柳傳志這個(gè)境界，用時(shí)下流行的詞匯來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)項(xiàng)與贊譽(yù)或許已經(jīng)是浮云。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，人生真正的意義，是埋藏在心底的終極目標(biāo)。
　　兩個(gè)老帥的命運(yùn)何其相似！
　　2010年2月，78歲的稻盛和夫出山執(zhí)掌破產(chǎn)重建的日航。此前，日航已累計(jì)虧損2萬(wàn)億日元。大半年過(guò)去，目前已有消息稱，日航恢復(fù)盈利。
　　2009年2月，聯(lián)想集團(tuán)季度巨虧9700萬(wàn)美元，柳傳志復(fù)出，重歸董事長(zhǎng)之位。僅僅9個(gè)月后，聯(lián)想集團(tuán)季度稅前盈利3000萬(wàn)美元。
　　一個(gè)銷售額上百億美元的巨型公司，在短短9個(gè)月之內(nèi)完成虧盈逆轉(zhuǎn)，這在世界企業(yè)史上也稱得上是一個(gè)奇跡。
　　柳傳志又一次贏了，贏得那么震撼人心。
　　這段王者歸來(lái)的傳奇，讓我們產(chǎn)生了很多疑問(wèn)——
　　臨危復(fù)出的他，真就是信心百倍嗎，他面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)，又手握何種勝算？26年一路艱辛，一路坎坷，但卻又一路凱歌，究竟是什么，在推動(dòng)他波瀾壯闊的人生？
　　帶著這些疑問(wèn)，我們來(lái)到柳傳志的辦公室，與他進(jìn)行了一場(chǎng)敞開(kāi)胸懷的對(duì)話。
　　柳傳志是一個(gè)被外界神化了的“教父”。但近距離的觀察交流，讓我們看到了一個(gè)真實(shí)、熱忱的企業(yè)家。
　　柳說(shuō)他本來(lái)是要抽煙的，從軍事院校畢業(yè)到辦公司抽了18年。但因?yàn)閯?chuàng)業(yè)階段公司資金捉襟見(jiàn)肘，他帶頭宣布戒煙，為公司節(jié)省開(kāi)支。他笑著說(shuō)：“人生最大的遺憾，就是抽煙抽了18年，一根好煙都沒(méi)抽過(guò)。”
　　我們談及喬布斯復(fù)出拯救蘋果公司。柳撓了撓頭，說(shuō)：?jiǎn)滩妓拱烟O果做得很好。但他懂不懂怎么充分調(diào)動(dòng)人的積極性，怎么讓企業(yè)文化沉淀下來(lái)？這些他研究得沒(méi)我透徹。
　　我們說(shuō)到李嘉誠(chéng)的多元化發(fā)展。柳大手一揮，說(shuō)：我根本不必管別人怎么樣。我有什么本事，就做什么事！
　　柳傳志對(duì)人生有著深刻的感悟——什么叫過(guò)一輩子？大部分人想做小草，把生活過(guò)好把家里弄好。但也有人想做大樹(shù)，這個(gè)志向需要能力、會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)。所以大樹(shù)沒(méi)有小草劃算。但歷史卻是做大樹(shù)的人在推動(dòng)著。
　　在中國(guó)企業(yè)史上，他確是一棵大樹(shù)。
　　在與我們的對(duì)話中，柳充滿激情，有時(shí)甚至在語(yǔ)句中不由自主地蹦出幾句市井俗語(yǔ)。說(shuō)到他與聯(lián)想的未來(lái)夢(mèng)想，他竟然激動(dòng)得站起身走到寫(xiě)字板前，一邊寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)一邊仔細(xì)講解。
　　蒼老的，只是花白的頭發(fā)與深刻的皺紋。這位66歲的聯(lián)想老帥，仍然保持著一種“左牽黃，右擎蒼”戰(zhàn)斗激情，仍然懷揣一顆“男兒何不帶吳鉤，收復(fù)關(guān)山五十州”的壯志雄心。
　　
　　現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄——柳傳志說(shuō):
　　下海那年我40歲，研究所給了20萬(wàn)元。在當(dāng)時(shí)一臺(tái)電腦要7萬(wàn)塊錢，這個(gè)數(shù)目的資金，做鞋這些生意還差不多，要辦計(jì)算機(jī)公司，就顯得捉襟見(jiàn)肘。但是上面給了我一個(gè)很寬松的政策，一是人事權(quán)，他給我們定位為一個(gè)處級(jí)公司，但是我就要求我們的人不能由所里派，由我們自己定，不能往里面塞人。第二個(gè)就是財(cái)務(wù)支配權(quán)，以前工資、待遇什么都定好了，然后按上面說(shuō)的辦，這次我的要求是希望把給所里上交的交了，其他的由我們自己分配，到底哪些作為獎(jiǎng)金，哪些留為發(fā)展。
　　
　　企業(yè)家的妥協(xié)
　　在一次聯(lián)想集團(tuán)的年會(huì)上，面對(duì)臺(tái)下群情激奮的年輕員工們，柳傳志說(shuō)了這樣一句話：不可為小勝而輕狂。
　　兩年前，面對(duì)2006財(cái)年盈利2億美元的業(yè)績(jī)，楊元慶的興奮溢于言表：“聯(lián)想已經(jīng)成功完成對(duì)IBM電腦的整合。”并購(gòu)后連續(xù)三年盈利上億美元，這的確是一場(chǎng)令人滿意的勝仗。
　　然而，柳一語(yǔ)成讖。
　　2009年5月，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布財(cái)報(bào)：2008財(cái)年聯(lián)想集團(tuán)銷售額下降8.9%至149億美元，全年股東應(yīng)占虧損為2.26億美元——并購(gòu)后遺癥終于爆發(fā)。
　　那么，聯(lián)想集團(tuán)究竟怎么了？
　　一切要從柳傳志在合并之初的排兵布陣說(shuō)起。
　　2005年初，新聯(lián)想正式成立之時(shí)，柳傳志以“非執(zhí)行董事”的身份告訴公眾：“我向關(guān)心聯(lián)想的人說(shuō)一聲再見(jiàn)。”此時(shí)，柳傳志已經(jīng)正式將聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)之位交給楊元慶，而楊元慶原來(lái)的CEO之職，則由原IBM電腦業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁沃德繼任。
　　在外界看來(lái)，少帥楊元慶與美國(guó)人沃德的搭配，正適合聯(lián)想的國(guó)際化。然而，這一看似波瀾不驚的布陣，卻隱藏了鮮為人知的驚濤駭浪。
　　當(dāng)時(shí)在國(guó)際上，股東、供應(yīng)商和客戶都不相信中國(guó)人能管理好一個(gè)美國(guó)品牌。這些不信任將直接導(dǎo)致股票下跌、品牌流失、市場(chǎng)萎縮、員工渙散，12億美元的并購(gòu)將一文不值！
　　柳神色凝重地向我們透露了他當(dāng)時(shí)內(nèi)心深處的真實(shí)想法，“國(guó)際化的水深水淺，我們看不清楚，如果元慶在CEO的位置上打了敗仗，就很可能被國(guó)際化的董事會(huì)炒掉。”
　　老帥深知將才的彌足珍貴，尤其是歷經(jīng)多年苦心培養(yǎng)、被外界視為接班人的楊元慶。“春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，秦國(guó)打敗了楚國(guó)，楚國(guó)大將子玉自殺。秦王非常高興說(shuō)，打勝仗只是小勝利，子玉自殺才是秦國(guó)的巨大勝利。”
　　他把董事長(zhǎng)讓給楊元慶，既保護(hù)了楊元慶，又讓他能夠在一旁“偷師”外國(guó)CEO。現(xiàn)在回頭看來(lái)，先通過(guò)兩屆外國(guó)CEO了解一個(gè)真正的國(guó)際公司，“師夷之長(zhǎng)”后的楊元慶再重掌大印，柳的深謀遠(yuǎn)慮與政治手腕可見(jiàn)一斑。
　　第一任CEO沃德，來(lái)自聯(lián)想曾經(jīng)的榜樣IBM電腦，聯(lián)想學(xué)會(huì)了如何維系外國(guó)員工、穩(wěn)定外國(guó)客戶，進(jìn)而保持盈利。第二任CEO阿梅里奧，來(lái)自聯(lián)想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾，聯(lián)想學(xué)會(huì)了削減成本、協(xié)同增效，以及戴爾引以為傲的直銷模式。
　　可是，“師夷之長(zhǎng)”的代價(jià)，是忍耐與妥協(xié)。
　　此時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，有三種文化力量在激烈地交織、沖突。一是求實(shí)進(jìn)取、講求執(zhí)行到位的老聯(lián)想員工；二是經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)技能專業(yè)的原IBM員工；三是看重實(shí)效、為達(dá)目標(biāo)不惜代價(jià)的戴爾系員工。
　　柳傳志對(duì)阿梅里奧的形容是“性烈如火”。他做決策時(shí)，只與一兩個(gè)人溝通，絕不容其他人的置疑。當(dāng)時(shí)，在聯(lián)想集團(tuán)全球最高管理架構(gòu)的18人中，足有10人都是由阿梅里奧引進(jìn)的空降兵。
　　2006年8月，聯(lián)想集團(tuán)召開(kāi)全球董事會(huì)。現(xiàn)場(chǎng)情況出乎所有人意料，阿梅里奧竟然提出，撤掉負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的高級(jí)副總裁劉軍，由原戴爾副總裁史密斯接任。
　　那一刻，董事們的臉上都仿佛寫(xiě)著兩個(gè)字——震驚。
　　誰(shuí)不知道，劉軍被稱為“聯(lián)想個(gè)人電腦供應(yīng)鏈模式的設(shè)計(jì)者”，算得上是柳傳志親眼看著成長(zhǎng)起來(lái)的愛(ài)將，而史密斯則是阿梅里奧在戴爾時(shí)的老部下。
　　若從中國(guó)傳統(tǒng)文化來(lái)看，阿梅里奧的這一提議很容易被人解讀出一些政治意味。
　　
　　一個(gè)當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的董事透露，閃過(guò)一絲驚訝后，柳的臉色沉了下來(lái)，隨即他表態(tài)說(shuō)，劉軍如何戰(zhàn)功卓著，希望大家再考慮考慮。他的話氣中沒(méi)有強(qiáng)硬，只是一種留有妥協(xié)余地的商量。
　　柳傳志盡管內(nèi)心非常不爽，但他深知兩點(diǎn)：其一，外國(guó)高管更容易打通全球化的供應(yīng)鏈；其二，當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)向好，阿梅里奧還無(wú)可挑剔并深得國(guó)際董事們的信任，自己也無(wú)權(quán)干涉執(zhí)行層面。
　　最終，阿梅里奧表示對(duì)柳的尊重，同時(shí)堅(jiān)持執(zhí)行自己的提議，而柳傳志選擇了沉默，會(huì)議在尷尬、沉重的氣氛中結(jié)束。
　　不過(guò)，柳的妥協(xié)很值得玩味。劉軍并沒(méi)有徹底離職，而是帶薪停職一年，赴美參加斯坦福大學(xué)的“高級(jí)管理人員培訓(xùn)”，期間費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。誰(shuí)都知道這是為東山再起做準(zhǔn)備。
　　“辦公司就是辦人”，對(duì)于柳傳志的這句管理名言，外界喜歡用柳與倪光南、孫宏斌的往事來(lái)解讀。但其實(shí)，除開(kāi)這些枝枝蔓蔓，撐起柳傳志成功的真正主干，是保存實(shí)力、收攏人心。
　　有時(shí)候，企業(yè)家柳傳志，更像一個(gè)出色的政治家。
　　
　　聯(lián)想怎么了
　　妥協(xié)并未換來(lái)聯(lián)想集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，反而坐失戰(zhàn)機(jī)。
　　早在并購(gòu)之前，身經(jīng)百戰(zhàn)的柳傳志和老聯(lián)想團(tuán)隊(duì)就預(yù)見(jiàn)到，這個(gè)行業(yè)即將發(fā)生的變化——一是臺(tái)式機(jī)向筆記本的轉(zhuǎn)換，二是商用客戶往消費(fèi)類客戶的轉(zhuǎn)化。
　　收購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)一腳踏進(jìn)了“筆記本時(shí)代”。但與此同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在阿梅里奧的統(tǒng)領(lǐng)下，卻踩空了第二股潮流，錯(cuò)過(guò)了2005年—2008年消費(fèi)市場(chǎng)的黃金發(fā)展期。
　　在海外市場(chǎng)發(fā)展消費(fèi)類客戶，需要巨大的投入。然而，“過(guò)于職業(yè)經(jīng)理人”的思維模式，讓阿梅里奧只顧及當(dāng)期利益和財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，把重心放在原有的商用市場(chǎng)，而忽視符合行業(yè)趨勢(shì)的消費(fèi)市場(chǎng)。而他的戴爾系帶來(lái)了戴爾公司獨(dú)門絕技——直銷模式，雖然可以精準(zhǔn)打擊到企業(yè)公司、政府機(jī)構(gòu)這類商用客戶，但在個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，它卻無(wú)能為力。
　　當(dāng)惠普和宏碁轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場(chǎng)，甚至以商用為主的戴爾也開(kāi)始轉(zhuǎn)向時(shí)，聯(lián)想還在阿梅里奧的統(tǒng)領(lǐng)下，在商用市場(chǎng)以戴爾的直銷模式對(duì)抗戴爾。甚至當(dāng)上網(wǎng)本這種具有產(chǎn)業(yè)革命意義的產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想竟然毫無(wú)反應(yīng)。
　　2007年全球電腦行業(yè)的戰(zhàn)局已經(jīng)悄然改變，隱退中的柳傳志開(kāi)始著急了。
　　對(duì)外界，柳傳志表現(xiàn)出一種還在厲兵秣馬的安穩(wěn)姿態(tài)：“中國(guó)團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有整個(gè)展開(kāi)，培養(yǎng)還要有一年兩年三年的具體過(guò)程。”但實(shí)際上，老帥已經(jīng)開(kāi)始策動(dòng)兵馬。
　　2007年10月，停職期滿的劉軍從美國(guó)學(xué)成歸來(lái)，正式建立全球消費(fèi)類業(yè)務(wù)事業(yè)部，直指阿梅里奧一直忽略的全球消費(fèi)市場(chǎng)。在此之前，楊元慶親自把聯(lián)想針對(duì)個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的交易型業(yè)務(wù)模式帶到德國(guó)、印度等地區(qū)的市場(chǎng)，在德國(guó)聯(lián)想的消費(fèi)類業(yè)務(wù)增長(zhǎng)40%。
　　然而金融危機(jī)突如其來(lái)，各大企業(yè)削減開(kāi)支，商用市場(chǎng)迅速萎縮，商用業(yè)務(wù)占到60%、消費(fèi)業(yè)務(wù)還未成氣候的聯(lián)想集團(tuán)遭遇致命一擊。面對(duì)2008財(cái)年第三季度虧損9700萬(wàn)美元的財(cái)報(bào)，阿梅里奧束手無(wú)策。
　　但是，從某種意義上說(shuō)，這或許是一記警鐘和一個(gè)契機(jī)，讓聯(lián)想不至于“溫水煮青蛙”般地被行業(yè)潮流殘酷拋棄。
　　一位聯(lián)想高層回憶：當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)，不是需要一個(gè)追求財(cái)報(bào)的職業(yè)經(jīng)理人，而是迫切地需要一個(gè)真正的主人、真正的靈魂。
　　
　　現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄——柳傳志說(shuō):
　　我們的目標(biāo)就是堅(jiān)定不移地辦一個(gè)自己的PC品牌公司。這個(gè)中間，有很多的誘惑，比如倒騰外匯、倒騰批文，賺錢的程度遠(yuǎn)大于做別的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)中關(guān)村就有做這種的公司。就這樣我們拿不到批文，他們就把我逼到了香港，帶了30萬(wàn)港幣，在香港辦了一個(gè)香港的聯(lián)想，在那里搞生產(chǎn)，還在臺(tái)灣辦了一個(gè)12個(gè)人的小作坊，實(shí)際上就是在香港做代理掙錢，同時(shí)又開(kāi)始做生產(chǎn)制造。
　　
　　失敗底線在哪里
　　2009年初，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)現(xiàn)場(chǎng)激流暗涌。柳傳志神情嚴(yán)峻，緊閉的嘴角顯現(xiàn)出兩道斜線，透出一種不怒自威的氣場(chǎng)。這讓在座的董事們紛紛暗忖：老帥果真要?jiǎng)拥读耍?br/>　　董事們的判斷完全正確。此時(shí)此刻，已經(jīng)妥協(xié)到懸崖邊上的柳傳志，決定往前邁步了。他急如火燒的內(nèi)心，只有一個(gè)聲音：用楊元慶換掉阿梅里奧！
　　可是，請(qǐng)神容易送神難。一些外籍董事認(rèn)為：阿梅里奧任期未滿，且尚無(wú)重大過(guò)失。業(yè)績(jī)虧損僅是因?yàn)榻鹑谖C(jī)的外部原因，與阿梅里奧無(wú)關(guān)。
　　會(huì)上，外籍董事們千方百計(jì)地為阿梅里奧找理由：“楊元慶有這個(gè)能力嗎？”“阿梅里奧引進(jìn)的高管跟著一起走了怎么辦？”“國(guó)際輿論誤認(rèn)為是中國(guó)人重新掌權(quán)怎么辦？”（當(dāng)時(shí)西方對(duì)中國(guó)西藏的態(tài)度，令中國(guó)非常憤慨）
　　一連串的理由令柳的臉色越來(lái)越沉重，外籍董事們見(jiàn)狀，漸漸自覺(jué)地把“找理由”的聲音壓了下去。其實(shí)，按照西方現(xiàn)代企業(yè)制度，阿梅里奧所有的做法都合乎規(guī)范，但卻不合乎“強(qiáng)調(diào)主人翁精神”的聯(lián)想。
　　柳傳志正色說(shuō)，這個(gè)動(dòng)議僅僅是出于公司利益，而不是他與楊元慶的個(gè)人關(guān)系。“楊元慶的長(zhǎng)處就是做CEO領(lǐng)兵打仗，制定戰(zhàn)略絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題，目的性非常強(qiáng)，該妥協(xié)的時(shí)候妥協(xié)，該進(jìn)攻的時(shí)候進(jìn)攻。”
　　幾經(jīng)波折，最終董事會(huì)達(dá)成一個(gè)共識(shí)：楊元慶做CEO必須有一個(gè)前提——柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長(zhǎng)。柳向《商界》記者回憶說(shuō)：“只有我坐在董事長(zhǎng)的位置上，他們才更放心。要解決文化磨合、董事會(huì)和管理層的關(guān)系等問(wèn)題，他們認(rèn)為我站出來(lái)最合適。”
　　一位聯(lián)想集團(tuán)的董事說(shuō)：“柳總往那兒一坐，本身就是一個(gè)成功的中國(guó)傳奇。”柳宣布復(fù)出當(dāng)天，聯(lián)想集團(tuán)股價(jià)上漲13%。
　　然而，在“全球經(jīng)濟(jì)還未走出陰霾，2009年全球PC產(chǎn)值和出貨量雙雙下降”的大背景下，人們還是對(duì)柳傳志的復(fù)出抱以擔(dān)心與懷疑——倘若一切慘淡收?qǐng)觯鴰浺皇烙⒚麣в谝坏┎徽f(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)恐怕也再難翻身。
　　可是，人們永遠(yuǎn)無(wú)法了解作為創(chuàng)始人，柳傳志對(duì)于聯(lián)想的情懷。1989年香港聯(lián)想大虧，柳立馬飛赴香港召開(kāi)會(huì)議。他瞪著通紅的眼睛，對(duì)香港的合作伙伴說(shuō)：“這是國(guó)家的財(cái)產(chǎn)，把你們?nèi)业馁Y產(chǎn)、全家性命都拿到公司來(lái)。我這次是腰里別著手榴彈來(lái)的，如果公司垮了，我會(huì)綁著你們一塊跳樓！”
　　老帥出山，說(shuō)的不是“珍惜名譽(yù)、貪穩(wěn)怕輸”的顧忌與猶豫，而是“敗不可怕、退才丟臉”的勇氣和膽魄。
　　在世界企業(yè)史上，不乏企業(yè)領(lǐng)袖臨危復(fù)出的例子。其中成功的有不少，比如蘋果的喬布斯、宏碁的施振榮，還有后來(lái)的稻盛和夫；毫無(wú)起色的也有很多，比如雅虎的楊致遠(yuǎn)、星巴克的舒爾茨。
　　柳傳志當(dāng)然知道這些例子，那么復(fù)出那一刻，他心中究竟有幾成勝算？
　　在記者善意的追問(wèn)下，柳傳志向我們坦言，最初他的把握只有50%。
　　在柳傳志的管理三要素中，“建班子”首當(dāng)其沖。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)辭掉了CEO阿梅里奧，重回“董事長(zhǎng)柳傳志+CEO楊元慶”的二元結(jié)構(gòu)，這導(dǎo)致一些外國(guó)高管人心惶惶。在聯(lián)想集團(tuán)最高決策層——9人執(zhí)委會(huì)中有4個(gè)外國(guó)高管，其中有3個(gè)都萌生去意，恰恰這正是柳最為擔(dān)心的問(wèn)題。
　　柳傳志告訴記者，他當(dāng)時(shí)的最壞打算是：這三個(gè)老外紛紛離開(kāi)，其他合適的人選一時(shí)又難以到位，班子根本建不起來(lái)，業(yè)績(jī)跟著往下掉，董事會(huì)進(jìn)而要求換掉CEO楊元慶，聯(lián)想集團(tuán)在虧損的泥潭中越陷越深。
　　如何穩(wěn)住這些人心浮動(dòng)的外國(guó)高管？柳傳志說(shuō)他當(dāng)時(shí)的把握也只有50%。
　　他和楊元慶設(shè)計(jì)了一套“達(dá)到預(yù)期目標(biāo)就能獲益”的薪酬激勵(lì)方式，還分別與這些外國(guó)高管進(jìn)行深入的談心，向他們講訴自己經(jīng)營(yíng)聯(lián)想的歷程，希望以此贏得他們的信任，激發(fā)他們對(duì)聯(lián)想未來(lái)的積極性。
　　一位外籍高管回憶當(dāng)時(shí)說(shuō)：Boss Liu具有一種讓人追隨的感染力，讓我覺(jué)得繼續(xù)在聯(lián)想工作，不僅僅是為了錢，更是為了一個(gè)人生目標(biāo)。
　　
　　當(dāng)柳傳志說(shuō)到最終這些外國(guó)高管無(wú)一離職時(shí)，記者看到他露出了滿意的微笑，這微笑，凝聚了柳傳志的心血，他用自己的管理智慧，再一次穩(wěn)住了聯(lián)想的陣腳。那時(shí)的他終于可以豪情萬(wàn)丈地對(duì)外宣稱：一年之內(nèi)，扭虧為盈！
　　
　　五個(gè)故事赴歐洲
　　柳傳志為什么如此有信心？
　　“毛病在哪里，我全知道”，這是柳傳志告訴記者他自己的信心所在，他說(shuō)，他太了解這個(gè)行業(yè)。柳傳志和楊元慶對(duì)行業(yè)規(guī)律和公司內(nèi)部進(jìn)行了反復(fù)的分析，“這個(gè)事應(yīng)該怎么干，上了手以后，會(huì)壞在哪里，哪一步扛過(guò)了，就能過(guò)關(guān)。”
　　復(fù)出后有一次，柳傳志飛赴歐洲考察。在聯(lián)想德國(guó)的辦公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮膚的外國(guó)人，他們用頗為驚訝的眼神打量著這位傳說(shuō)中的創(chuàng)始人。
　　柳問(wèn)一個(gè)聯(lián)想歐洲的高管：此前為什么常常達(dá)不到預(yù)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)？
　　這個(gè)高管羞赧地回答：阿梅里奧給出業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，問(wèn)大家能不能達(dá)到，大家出于對(duì)他的尊重，而沒(méi)有基于現(xiàn)實(shí)考慮就答應(yīng)下來(lái)，而這些目標(biāo)最后很難達(dá)成。
　　柳更加疑惑地問(wèn)：那阿梅里奧最終怎么辦？沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)罰措施？
　　歐洲高管更加不好意思地說(shuō)：我們向阿梅里奧分析了種種失敗的理由，他認(rèn)為這些理由比較充分，就不了了之。
　　聽(tīng)到這個(gè)回答，柳傳志不禁倒吸了一口冷氣。企業(yè)盛行這種“說(shuō)到做不到，最后不了了之”的文化，業(yè)績(jī)焉能不垮得一塌糊涂？要知道在過(guò)去，憑著“說(shuō)到做到”的強(qiáng)大執(zhí)行力，老聯(lián)想人在中國(guó)本土戰(zhàn)勝了比自己強(qiáng)大好幾倍的惠普、戴爾。
　　實(shí)際上，擺在柳傳志面前的難題是：老聯(lián)想文化與西方職場(chǎng)文化的碰撞。
　　比如，一個(gè)美籍高級(jí)副總裁休假時(shí)，會(huì)跟同事們打招呼：除了董事長(zhǎng)和CEO，誰(shuí)的電話都不接。而中國(guó)的陳紹鵬，即使在美國(guó)開(kāi)會(huì)，也會(huì)埋怨下屬：我在美國(guó)晚上也是可以開(kāi)會(huì)的，你們?yōu)槭裁床徽椅遥?br/>　　還有一例是，西方CEO喜歡一對(duì)一的溝通問(wèn)題，然后由專業(yè)崗位的人做決定，這樣的后果很可能不是大勝就是大敗。而老聯(lián)想的方式是，高管們?cè)谝黄鹧芯浚涯康暮蛦?wèn)題都研究透徹，然后先民主后集中地做決定，這樣不但能夠考慮得周全，還充分調(diào)動(dòng)了大家的積極性。
　　這種差異的根本，在于西方職場(chǎng)文化缺乏主人翁意識(shí)——這正是老聯(lián)想文化的核心。讓柳傳志深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是聯(lián)想的勁敵惠普。
　　前惠普CEO卡莉·菲奧莉納花250億美元的天價(jià)并購(gòu)業(yè)務(wù)重疊的康柏，最終因?yàn)檎喜怀晒Χヂ殻^任者馬克赫德前不久又因?yàn)樗接靡稽c(diǎn)公款而遭到解聘。這些事件的背后，其實(shí)是主人的缺失，惠普董事會(huì)只是抱著職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，僅從自己的政績(jī)名聲考慮做決定。
　　那么，什么是柳傳志心中的主人翁意識(shí)？
　　柳傳志說(shuō)：“塔山阻擊戰(zhàn)，我軍一個(gè)連打沒(méi)了，又一個(gè)連補(bǔ)上，一個(gè)團(tuán)打沒(méi)了，又一個(gè)團(tuán)頂上。憑的是什么?聯(lián)想最核心的高層，絕不是職業(yè)經(jīng)理人，他們打死了也是聯(lián)想的人！”
　　然而，面對(duì)“主人翁意識(shí)”這個(gè)中國(guó)特色的詞匯，老外們完全困惑了：“我既不是老板又不是股東，為什么要有主人翁意識(shí)？”
　　對(duì)柳傳志來(lái)說(shuō)，怎樣激勵(lì)中國(guó)員工早就是輕車熟路的事情，但如何把“主人翁意識(shí)”傳遞給跨語(yǔ)言、跨文化的各國(guó)員工，還是頗費(fèi)心思。他希望首先向外國(guó)員工傳遞這樣一個(gè)信息——聯(lián)想做好了，員工能得到什么？
　　最終，柳傳志精心準(zhǔn)備了5張照片到歐洲聯(lián)想去講故事。第一組照片是聯(lián)想在1989年辦的養(yǎng)豬場(chǎng)，在肉價(jià)高漲時(shí)保障員工基本生活。第二組照片是著名的“聯(lián)想72家房客”。第三組照片是2000年聯(lián)想上市之后，公司有2000多個(gè)員工買了車、買了房。第四組照片表現(xiàn)的是聯(lián)想退休員工的待遇情況。最后一組照片是聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)。
　　柳傳志對(duì)歐洲員工說(shuō)：“聯(lián)想今天的這些高管都是自己培養(yǎng)的人，而不像有些國(guó)際企業(yè)，用的時(shí)候獎(jiǎng)金特高，一旦不用立刻走人。而聯(lián)想是認(rèn)真注意培養(yǎng)人的一個(gè)企業(yè)，是真正以人為本的企業(yè)。”
　　會(huì)后，柳傳志收到了一封來(lái)自歐洲員工的郵件：您的演講，不僅讓我很佩服，而且也打動(dòng)了我。我想去中國(guó)看看，親身體會(huì)一下聯(lián)想總部。最終這名員工如愿以償，柳傳志還與他見(jiàn)了面。
　　柳傳志告訴記者，他這次從歐洲回來(lái)，發(fā)現(xiàn)歐洲員工與中國(guó)員工說(shuō)的話都一樣了——說(shuō)到做到，盡心盡力。“這不光是對(duì)能力的要求，更是一個(gè)承諾，現(xiàn)在每次開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，我內(nèi)心都很高興，拿到的東西，都超過(guò)了預(yù)期。”
　　
　　現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄——柳傳志說(shuō):
　　我從辦公司以后，梳理自己的方法論，把突出目的性放在了一個(gè)很重要的位置。做任何事之前，我會(huì)把到底為什么要干這個(gè)事剖析得很清楚，而且梳理出來(lái)作為公司的方法論。比如在后來(lái)93、94年這個(gè)房地產(chǎn)大潮來(lái)的時(shí)候，中關(guān)村的企業(yè)幾乎全都進(jìn)到這里面，聯(lián)想進(jìn)去一下，但立刻就退出來(lái)了。當(dāng)時(shí)我們研究我們干嗎要做房地產(chǎn)，后來(lái)得出的結(jié)論是，必須堅(jiān)定不移地按照原定目標(biāo)前進(jìn)。現(xiàn)在我自己也會(huì)想到，比如現(xiàn)在我干嗎還要繼續(xù)干這個(gè)活兒，我圖什么。
　　
　　又一個(gè)疑問(wèn)
　　2010年9月，莫斯科紅場(chǎng)邊的凱賓斯基酒店，柳傳志透過(guò)餐廳的玻璃窗，向莫斯科河對(duì)岸看去，那邊是長(zhǎng)400米、高20米的聯(lián)想廣告牌。凝視著聯(lián)想這號(hào)稱歐洲最大的戶外廣告，柳心潮澎湃。這是因?yàn)?009年財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)在俄羅斯市場(chǎng)攻取了374%的驚人增長(zhǎng)。
　　回想2009年初，聯(lián)想集團(tuán)的全球戰(zhàn)局陷入腹背受敵的困境。在美國(guó)，全球排位前兩名的惠普、戴爾強(qiáng)勢(shì)據(jù)守，在歐洲，排名第三的宏碁狂轟濫炸。留給第四名聯(lián)想的余地已經(jīng)很少。
　　不過(guò)，戰(zhàn)機(jī)終歸是有的。歐洲、美國(guó)等成熟市場(chǎng)相對(duì)飽和，無(wú)論是個(gè)人消費(fèi)者還是企業(yè)客戶，對(duì)電腦的需求都是更新?lián)Q代，而俄羅斯、南亞、非洲等新興市場(chǎng)潛力巨大，人們很多都是初次購(gòu)買電腦。
　　對(duì)此，“楊柳”很快定下了一套攻守兼?zhèn)涞奈磥?lái)戰(zhàn)略：防守中國(guó)市場(chǎng)和全球企業(yè)商用市場(chǎng)；進(jìn)攻新興市場(chǎng)和全球個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。
　　在這套戰(zhàn)略下，聯(lián)想軍團(tuán)分成四大板塊：按區(qū)域，聯(lián)想副總陳紹鵬統(tǒng)轄新興市場(chǎng)，范杜爾領(lǐng)導(dǎo)成熟市場(chǎng)；按品牌，劉軍的IdeaPad針對(duì)個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)，主攻新興市場(chǎng)，奧沙利文的ThinkPad針對(duì)企業(yè)商用業(yè)務(wù)和高端個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)，堅(jiān)守成熟市場(chǎng)。（2010年奧沙利文退休，劉軍統(tǒng)領(lǐng)IdeaPad和ThinkPad兩大品牌。）
　　這種部署背后的邏輯是，外國(guó)高管更熟悉西方專業(yè)的供應(yīng)鏈、市場(chǎng)，更適合穩(wěn)住成熟市場(chǎng)和商用業(yè)務(wù)，而執(zhí)行力更強(qiáng)的中國(guó)高管，更適合進(jìn)攻新興市場(chǎng)和消費(fèi)業(yè)務(wù)，兩者各取所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。“中國(guó)本身就是發(fā)展中國(guó)家，因此在新興市場(chǎng)復(fù)制渠道的時(shí)候，是在復(fù)制聯(lián)想以前在中國(guó)做的事情。”柳說(shuō)。
　　俄羅斯市場(chǎng)屬于陳紹鵬統(tǒng)轄的新興市場(chǎng)，在這里聯(lián)想成了名副其實(shí)的攪局者。2008年，聯(lián)想剛進(jìn)入俄羅斯時(shí)，宏碁和華碩進(jìn)入俄羅斯都超過(guò)15年，兩者合起來(lái)占據(jù)了65%的市場(chǎng)份額。兩年過(guò)后的今天，俄羅斯市場(chǎng)格局巨變，宏碁和華碩總共的市場(chǎng)份額已下跌到不到30%，而聯(lián)想從之前的2%上升到5.5%。
　　2009財(cái)年，聯(lián)想銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)42%，超過(guò)市場(chǎng)平均17%的增長(zhǎng)率，超越所有對(duì)手成為增長(zhǎng)最快的廠商。這其中，成熟市場(chǎng)增長(zhǎng)0.2%，算得上防守穩(wěn)健，而新興市場(chǎng)則猛攻下54%的增長(zhǎng)率。
　　縱然經(jīng)歷了并購(gòu)之前的猶豫，和并購(gòu)后過(guò)山車般的業(yè)績(jī)跌宕，但若回溯中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)史，柳傳志對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)的掌控不得不讓人折服。
　　當(dāng)年，TCL并購(gòu)湯姆遜，拿到先進(jìn)的CRT技術(shù)，但隨后LED迅速取代CRT成為市場(chǎng)主流。聯(lián)想并購(gòu)筆記本電腦的標(biāo)桿IBM電腦，一腳踏準(zhǔn)了筆記本電腦取代臺(tái)式機(jī)的潮流，而國(guó)內(nèi)一批諸如方正、同方這樣的企業(yè)卻在這股潮流中掉了隊(duì)。
　　
　　當(dāng)年，明基并購(gòu)日薄西山的西門子手機(jī)，結(jié)果被捆在一起窮途末路。而并購(gòu)之前的IBM電腦雖然虧損，但是因?yàn)镮BM多元化分?jǐn)偝杀具^(guò)高，而專注電腦的聯(lián)想集團(tuán)則可以通過(guò)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)大幅降低成本，況且IBM電腦的22%毛利率比得上戴爾的兩倍。
　　這才是柳傳志反攻個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)、進(jìn)軍新興市場(chǎng)能迅速取得戰(zhàn)果，能在9個(gè)月內(nèi)扭轉(zhuǎn)乾坤的根本原因。
　　然而，對(duì)于振作起來(lái)的聯(lián)想，記者又一個(gè)疑問(wèn)是：聯(lián)想仍是一個(gè)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，研發(fā)與創(chuàng)新一直是聯(lián)想的短板。在電腦產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，聯(lián)想憑什么與惠普、戴爾爭(zhēng)鋒？
　　在柳傳志看來(lái)，未來(lái)PC廠商的新角色分三類：一是以IBM、惠普為代表的云計(jì)算；二是以宏碁為代表的移動(dòng)終端設(shè)備商；三是以蘋果為代表的內(nèi)容服務(wù)商。
　　聯(lián)想的突破選擇了第三條路——在極具潛力的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，處于價(jià)值鏈最高端的內(nèi)容服務(wù)商。2010年5月，聯(lián)想推出樂(lè)Phone，柳傳志公開(kāi)放言：誓與iPhone背水一戰(zhàn)！半個(gè)季度后，樂(lè)Phone銷出10萬(wàn)臺(tái)。另外，樂(lè)Pad也呼之欲出，以對(duì)抗蘋果風(fēng)頭正健的iPad。
　　支撐著這一切的，是聯(lián)想研發(fā)的三角進(jìn)攻體系——北京研發(fā)中心主攻IdeaPad相關(guān)的產(chǎn)品；日本大和實(shí)驗(yàn)室主攻ThinkPad的具體細(xì)節(jié)性的工程研發(fā)；而美國(guó)羅利實(shí)驗(yàn)室則專注于戰(zhàn)略性的技術(shù)創(chuàng)新。三個(gè)實(shí)驗(yàn)室分別結(jié)合了地域優(yōu)勢(shì)，各有側(cè)重、互為補(bǔ)充。
　　一份最新的全球市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示：從2010年第一季度到第二季度，排名前三的惠普、戴爾和宏碁業(yè)績(jī)分別下滑了6.3%、1.2%和6.2%，而聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)則增長(zhǎng)18.6%。
　　當(dāng)初并購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)時(shí)，在聯(lián)想內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，一名客戶經(jīng)理問(wèn)柳傳志：我最大的愿望就是在全球范圍內(nèi)干掉戴爾，踩死惠普，讓聯(lián)想來(lái)做老大，您也是這么想的嗎？
　　柳傳志回復(fù)：是，但是用詞不會(huì)這么激烈。后面還加上一個(gè)笑臉表情。
　　其實(shí)，柳傳志的內(nèi)心，比誰(shuí)都激烈。
　　
　　多元化的單一信念
　　一個(gè)偉大的公司，有時(shí)候可能被太多的機(jī)會(huì)撐死，而不是被太少的機(jī)會(huì)餓死。
　　柳傳志說(shuō)，所謂太多的機(jī)會(huì)撐死，這個(gè)人就這么一點(diǎn)兒小腸胃，你上去什么東西都吃，尤其是困難時(shí)期，肚子里很干燥，一吃就撐死了。
　　柳傳志的偶像是鄧小平。柳對(duì)記者說(shuō)：“時(shí)勢(shì)造英雄”，他從來(lái)沒(méi)看到過(guò)，“英雄造時(shí)勢(shì)”，他倒見(jiàn)過(guò)幾回，比如毛澤東創(chuàng)造新中國(guó)；鄧小平改革開(kāi)放。
　　柳始終懷有“做大樹(shù)”的情結(jié)，他心底的那個(gè)終極目標(biāo)，需要一個(gè)比聯(lián)想電腦更強(qiáng)大的平臺(tái)來(lái)支撐。于是，從2001年開(kāi)始，他以聯(lián)想集團(tuán)為基礎(chǔ)，開(kāi)始運(yùn)作這個(gè)承載宏大夢(mèng)想的平臺(tái)——聯(lián)想控股。
　　9年來(lái)，聯(lián)想控股旗下已經(jīng)擁有聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、融科置地、弘毅投資和聯(lián)想投資這5大板塊。可對(duì)于柳來(lái)說(shuō)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。2010年9月12日，聯(lián)想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。9月15日，又投資12億元控股神州租車。
　　聯(lián)想控股多元化的四面出擊，讓我們想起惠普創(chuàng)始人戴維·帕卡德的話：一個(gè)偉大公司更可能被太多的機(jī)會(huì)撐死，而不是被太少的機(jī)會(huì)餓死。
　　外界的質(zhì)疑也甚囂塵上：煤化工跟聯(lián)想的IT主業(yè)能扯上關(guān)系嗎？投資神州租車投著投著就變成了控股，這不是投資大忌嗎？人們一時(shí)認(rèn)為，柳傳志和聯(lián)想控股遭遇了大企業(yè)的困惑。
　　柳傳志究竟如何在太多的機(jī)會(huì)中選擇？
　　聯(lián)想控股的煤化工項(xiàng)目，最終落腳在“精細(xì)化工”上。鮮為人知的是，精細(xì)化工的研發(fā)和制造技術(shù)，基本是控制在歐美和日本企業(yè)手里，國(guó)內(nèi)對(duì)高端精細(xì)化工產(chǎn)品的需求，基本依靠進(jìn)口。
　　神州租車成立于3年前，目前是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的龍頭。在國(guó)內(nèi)，這種現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，才剛剛起步。而在國(guó)外，美國(guó)租車巨頭赫茲已有百年歷史，其租車服務(wù)非常便捷，依靠發(fā)達(dá)的IT系統(tǒng)，租車公司幾乎隨時(shí)隨地都可以為顧客提供服務(wù)。
　　——這兩個(gè)由聯(lián)想控股直接投資的企業(yè)，跟聯(lián)想投資、弘毅投資的財(cái)務(wù)投資不同，它們是聯(lián)想控股的核心資產(chǎn)，層級(jí)上跟先前5大板塊一樣。聯(lián)想控股的目標(biāo)是通過(guò)投資構(gòu)建核心資產(chǎn)，用5~7年時(shí)間來(lái)上市。
　　其實(shí)，在柳的心里，把這些產(chǎn)業(yè)串聯(lián)在一起的，并不是上市，而是一種共性。
　　26年前，國(guó)內(nèi)的電腦完全依靠進(jìn)口，柳用20萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立聯(lián)想，通過(guò)“貿(mào)工技”打造出中國(guó)人自己的全球化品牌。這種共性，其實(shí)就是一個(gè)單一的信念——產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)。
　　
　　柳傳志的實(shí)業(yè)之心
　　柳傳志是一個(gè)什么樣的企業(yè)家？
　　至今還活躍著的中國(guó)第一代企業(yè)家已經(jīng)鳳毛麟角沒(méi)剩下幾個(gè)，柳傳志是其中之一。與他同時(shí)代的、曾經(jīng)商界的風(fēng)云人物，如牟其中、褚時(shí)健、倪潤(rùn)峰、周冠五等都已經(jīng)徹底退出歷史舞臺(tái)。
　　那是一段“在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，走市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)道路”的艱難歲月，柳傳志一路走來(lái)，亦是累累傷痕。
　　聯(lián)想早期在深圳辦了一個(gè)工廠，要通過(guò)深圳海關(guān)發(fā)貨出境。一次，由于罰款過(guò)重，柳傳志就到北京海關(guān)總署評(píng)理，結(jié)果海關(guān)總署裁定不讓罰款。這一下可把深圳海關(guān)得罪了，此后凡是聯(lián)想的貨車都要被反復(fù)檢查，檢查完了重新排隊(duì)，整天的時(shí)間就這樣被浪費(fèi)。
　　當(dāng)年聯(lián)想推出漢卡，由于不懂制造成本的估算，海淀區(qū)物價(jià)局認(rèn)為價(jià)格嚴(yán)重超標(biāo)，要罰聯(lián)想100萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)聯(lián)想一年的利潤(rùn)還不到100萬(wàn)元。柳傳志不得不到物價(jià)局去求人，結(jié)果在門口站了整整兩個(gè)小時(shí)也沒(méi)人理他。
　　時(shí)代造就了企業(yè)，卻又容不下企業(yè)家，就是中國(guó)第一代企業(yè)家的悲劇宿命嗎？
　　曾和柳同臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的褚時(shí)健，就由于沒(méi)有解決好股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題，最終因貪污入獄。柳對(duì)我們說(shuō)：“我們?cè)谀莻€(gè)階段非常的小心，不要踩到線外去，但是又要敢于突破。”
　　聯(lián)想的股權(quán)改革從1993年獲批，到2001年真正落實(shí)“中科院持股65%，聯(lián)想職工持股35%”，再到2009年泛海入股形成“中科院持股29%，聯(lián)想職工持股35%，泛海持股29%”的股權(quán)分配，聯(lián)想控股真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，歷經(jīng)整整16年的曲折，但卻終歸風(fēng)平浪靜。
　　泛海控股董事長(zhǎng)盧志強(qiáng)說(shuō)，他跟柳十多年交情，對(duì)柳的為人非常敬重，合作起來(lái)根本不用擔(dān)心。同是中科院出來(lái)辦企業(yè)的漢王董事長(zhǎng)劉迎建也告訴記者說(shuō)：柳給他最大的印象是，為人正直。在樂(lè)Phone的研發(fā)過(guò)程中，劉迎建不惜花大力氣，為其專門制作手寫(xiě)輸入系統(tǒng)。
　　柳傳志26年的聯(lián)想之路，一路艱辛，一路坎坷，但卻又一路凱歌。那么，他人生的終極目標(biāo)究竟是什么？
　　從人的個(gè)性、知識(shí)和閱歷來(lái)近距離觀察柳傳志，我們發(fā)現(xiàn)，有一種根本特質(zhì)在推動(dòng)著柳傳志的人生，這就是他對(duì)人生、政治和社會(huì)等方面的終極思考，這種思考反過(guò)來(lái)不斷地使他產(chǎn)生一種不滿足感，進(jìn)而使他不斷地對(duì)自己、對(duì)聯(lián)想提出更高的要求。
　　柳傳志贊同記者的判斷，他說(shuō)：一直以來(lái)，他都把目標(biāo)思考得很清晰。哪些東西不能觸及，就絕不去碰；哪些目標(biāo)值得去實(shí)現(xiàn)，就堅(jiān)持不懈地為之奮斗。這是他早在學(xué)生時(shí)代就培養(yǎng)起來(lái)的一種習(xí)慣，比如“文革”，一開(kāi)始他就很清楚這場(chǎng)所謂的運(yùn)動(dòng)，所以他一直不參加任何一派的“革命”。
　　近年來(lái)，中國(guó)商界一個(gè)很明顯的現(xiàn)象是，實(shí)業(yè)之心漸冷，投資之欲正盛。2009年，投資業(yè)務(wù)為聯(lián)想控股貢獻(xiàn)了約60%的收入。一時(shí)間，外界又將柳傳志冠以“投資家”的新稱號(hào)。
　　與柳傳志面對(duì)面的我們，很想知道在他心中，實(shí)業(yè)與投資究竟各自占有怎樣的分量？他內(nèi)心的終極目標(biāo)又究竟是什么？
　　柳傳志向我們引述張瑞敏的一句話：臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都能被吹上天。他用此來(lái)比喻當(dāng)前偏離理性的投資熱潮。他說(shuō)，非理性的投資熱遲早會(huì)摔跤，商業(yè)重心終歸是實(shí)業(yè)。實(shí)際上聯(lián)想控股的戰(zhàn)略是，用投資賺來(lái)的錢注入、擴(kuò)充實(shí)業(yè)，這包括作為核心的聯(lián)想集團(tuán)、新近收購(gòu)的神州租車、以及未來(lái)將涉及的農(nóng)業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)等。
　　我們問(wèn)柳：在你心目中，未來(lái)的聯(lián)想是一個(gè)什么樣的企業(yè)？
　　他的回答擲地有聲：“我希望聯(lián)想以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在每個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化控股公司”。
　　柳傳志辦公室的墻上，掛著一塊書(shū)法橫幅，上面寫(xiě)著“弘毅”二字。《論語(yǔ)》中，曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)。仁以為己任，不亦重乎？死而后已，不亦遠(yuǎn)乎？
　　這說(shuō)的，不只是柳傳志，更是所有實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的柳傳志式的企業(yè)家。
　　編 輯 潘燈
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　　柳傳志向我們引述張瑞敏的一句話：臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都能被吹上天。他用此來(lái)比喻當(dāng)前偏離理性的投資熱潮。他說(shuō)，非理性的投資熱遲早會(huì)摔跤，商業(yè)重心終歸是實(shí)業(yè)。