內容戰略轉型:平臺競爭背景下出版社的生存之道

　　在不久前落幕的第十八屆北京國際圖書博覽會上，數字出版平臺高調亮相。中國移動、中國電信、盛大文學、百度、華為、淘寶等移動運營商、技術商紛紛出擊，分食數字內容市場。中國移動今年上半年的手機月收入高達2.85億元，同比增長307%，淘寶成立淘花網，要做“中國領先的正版數字內容交易平臺”；京東、當當等電子商務平臺，都在數字出版平臺方面摩拳擦掌：京東商城圖書音像品種已經突破80萬，僅今年的銷售額已超過5億元，當當網則立志做“網上沃爾瑪”，不僅提供電子書，并推出電子閱讀器。種種跡象表明，數字出版業正進入平臺競爭階段。
　　面對新的形勢，傳統出版社進退兩難。積極響應者雄心勃勃，如出版界的大鱷中國出版集團推出大佳網，立志做“中國最大的數字出版平臺”，而大多數出版社小心翼翼，消極被動。
　　早在2007年，新聞出版總署音像電子和網絡出版司副司長寇曉偉就指出：“誰具有平臺化優勢，誰就具有競爭優勢。” 言下之意是，出版市場正在形成新格局，其中，對于平臺的掌控和爭奪將成為核心。
　　實際上，對于出版社來說，關鍵命題并不是要不要加入數字平臺，而是如何在平臺中立足的問題。換言之，出版社要應對新格局，需要看大勢，找準立足點，重新思考內容戰略。這一系列的任務要從了解數字出版平臺的基本規律開始。
　　
　　何為數字出版平臺？
　　目前對數字出版平臺進行嚴格界定的很少。從這些研究來看，數字出版平臺并非是一個嚴謹的概念，而是數字出版競爭發展到一定階段的產物。其運營特點在于“不是銷售某一種或幾種具體數字化內容產品，而是采取平臺運營的策略，從數字出版全產業鏈的視角布局”，如盛大文學云中圖書館計劃、百度收購的番薯網等等。 這些數字出版的平臺具有共同特征：如內容文本的數字化；內容集成和二次開發；應用開發和提供。
　　數字出版的提法反映了出版物介質的歷史變化過程，出版物所使用的載體形態經歷了從龜甲、竹簡等早期介質到現代的紙張、磁帶乃至當代的數字化階段。數字出版最本質的特征是借助于計算機或類似設備處理，信息的生產、流通和消費以數字化的形式出現。出版物的內容可以無須物質載體，獨立存在。與傳統出版相比，數字出版的體量無與倫比。在內容產品上，包括游戲、博客、廣告、音樂、電影等，只要以數字化形式存在，都被納入數字出版范疇，且參與組織的數量也極其龐大——從網絡運營商到軟件服務商，從技術運營商到游戲開發商，應有盡有。
　　產品形態和組織機構的增多基于數字技術的滲透性，傳統出版業涇渭分明的邊界被突破，出現媒介融合的現象。從整體上看，數字出版價值鏈簡化為兩大環節，分別是內容生產與傳播消費。以圖書為例，圖書的內容生產脫離了物理載體（如紙張）的限制，可以加工成適合不同閱讀終端的產品，進行傳播和消費。數字化的根本特性便是虛擬性，不再占據物理空間，這改變了原來基于紙張等有形物品在空間中進行傳播的諸多限制，產業鏈中服務于這類功能的組織如倉庫、物流部門、書店等由此也遭遇合法性危機。數字化的圖書通過互聯網，突破了時空的限制，傳播無遠弗屆，存儲亦無所限制。數字化和網絡化最終孕育出專門的數字內容平臺。實際上，互聯網本身就是一個巨大的平臺，在這個平臺中，擁有著海量的、多元的、分散的信息提供者和信息生產者。從市場的角度來看這個平臺，互聯網的用戶可以看做進行數字交易的買方和賣方。根據市場分割假說，由于他們在空間上是離散的，市場中介的產生成為必然。
　　平臺便是這樣的中介，服務于特定的市場需求，擁有一定數量的買賣雙方，具有一定的產品，并有配套的支付體系和其他支撐體系（如軟件系統）。因此，數字出版平臺應該是服務于特定的數字內容消費需求，擁有大量的數字內容提供者和消費者，提供的是數字內容產品。當該平臺具有交易的其他相關系統如支付系統、技術系統等之后，就具有電子交易平臺的所有特征，其中最為重要的兩點就是聚集機制和匹配機制。所謂聚集，就是把大量交易者匯集到一個虛擬平臺上，通過提供一站式購齊服務降低交易成本。匹配則是把買賣雙方集合在一起，讓買賣雙方實行動態、實時的談判，從需求到價格，均可以如此。有意思的是，在這一過程中，買賣雙方的角色會發生轉變。數字內容平臺便是如此：一方面平臺通過聚集大量的內容提供商和廣泛的內容消費者，使得平臺本身成為交易的空間，買賣雙方可以到這一空間里進行交易；另一方面海量的內容產品可以滿足買賣雙方的需求，內容提供者可以根據內容產品的市場變化，開發出更多的新產品，內容消費者則依照自身的閱讀需求，挑選適合的產品，買賣雙方通過該平臺實現產品和價格的匹配。
　　與傳統市場相比，數字出版平臺無論從地理距離，還是品種豐富程度，或者是交易成本，都遠比傳統市場優越。多數平臺都是開放的系統，具有一定規模的平臺可以吸引更多的參與者，參與者的加入又會擴大用戶基礎，從而進一步增加平臺上所有用戶的價值。在這個意義上，平臺似乎是一個自組織體系，通過設置一定的規則，有機地發展壯大。
　　當平臺發展到一定程度，處于支配性地位。這是源于路徑依賴效應，市場參與者深度介入平臺之時，它們自身就會成為平臺的一部分，無論買方還是賣方，都會與平臺形成一種相互關聯的共生關系，若想換一個平臺，會造成巨大損失。對一個內容提供商（如傳統出版社）來說，數字平臺提供低廉的交易成本，難以想象的讀者數量，如果該內容提供商退出平臺，不僅失去了巨大的市場，而且意味著交易成本的上升。這種情況下，它是離開還是加入？答案不言而喻。
　　基于以上分析，可以斷定，誰控制了平臺，誰就控制了市場。目前我國的數字內容市場上，四大電子書出版商(北大方正、書生公司、超星、中文在線)占據全國電子書市場90%以上的份額，擁有上百萬的圖書資源。在專業文獻市場中，同方學術期刊網、萬方數據——數字化期刊群、維普資訊網、龍源期刊網，占據了全國電子期刊市場90%以上的份額。 這些出版商提供的不僅僅是數字化的產品，而是試圖建立一個巨大的平臺，提供給用戶關于資訊領域的一切服務。
　　
　　傳統出版社的位置在哪里？
　　盡管數字出版熱鬧非凡，傳統出版社的熱情總是很難被點燃。這有多種原因，一方面數字出版市場狀況不明，各類組織仍處于跑馬圈地階段，商業模式和盈利模式不清，版權保護形同虛設；另一方面傳統出版社實力薄弱，數字出版不僅“玩不起”，而且不會玩。所以總體上而言，面對風生水起的數字內容市場，傳統出版社基本處于觀望狀態。
　　對傳統出版社來說，這種境遇頗為尷尬。如果確因實力不夠，自己無法搭建數字出版平臺，那么“借船出海”便是不錯的選擇。如果要搭船，就必須了解自己的位置在哪里。在所有的數字出版平臺中，最為成熟的模式大概就數亞馬遜了（見圖1）。此圖顯示了數字出版平臺的典型特征：雙邊市場。以亞馬遜網站為平臺，其內核是Kindle商城，數字內容產品就超過50萬種，涵蓋電子圖書、電子報刊和博客等類型。依托這樣龐大的內容資源，平臺向兩端延伸：一面是內容提供商，一面是內容消費者。兩邊都產生交易行為。
　　
　　 圖1：Kindle 商業模式
　　
　　傳統出版社在平臺中所處位置頗為邊緣。傳統出版社僅是平臺諸多提供商之一，原先的作者群不僅繼續可以與出版社發生關聯，而且可以直接在平臺上發表作品。這里，“出版社——作者”的關系發生了變化，不僅是合作者，也是競爭者。實際上，亞馬遜平臺上更多的是電子書作者“自出版”的內容。統計顯示，亞馬遜Kindle商店前100名暢銷書中有28種是作者“自出版”的電子書。
　　
　　出版社所遭遇的挑戰不止如此。在平臺右側，讀者可以通過多種渠道獲取內容產品。通過電子閱讀器、手機、電腦等終端，讀者可以在任何時間任何地點進行閱讀。隨著閱讀終端的升級和軟件的更新，閱讀變得越來越便利輕松。這從兩個方面沖擊著出版社：其一，平臺中劇增的電子書產品，必然擠占出版社的紙質書市場，因為讀者的需求是內容而非物理載體；其二，隨著各類終端的技術更新，讀者將越來越多地習慣于電子閱讀，紙質書的閱讀有可能會被相當一批讀者放棄。任何一種出版形式，讀者的閱讀需求和閱讀方式都是最終的決定因素。網絡和各類終端的興起培養出了一整代人，他們適應了數字化生存方式，以生產紙質書為生的出版社很難獲得他們的青睞。
　　總而言之，在平臺競爭模式中，出版社將陷入全面競爭，不僅紙質書市場與電子書市場兩條戰線同時告急，而且在作者和讀者的雙邊市場中激烈爭奪。通過下圖可以推演出版社的境遇變化（圖2）：
　　
　　圖2：出版社的四大競爭市場
　　
　　無論是在傳統出版產業鏈中，還是數字出版產業鏈中，出版社都處于上游，以內容提供為主，針對讀者需求、開發內容產品是其基本功能。若以中間線作為分隔，左邊部分是傳統出版社的業務范疇，圍繞紙質書的生產和消費，形成了清晰的產業鏈。
　　大多數出版社自己生產、自己發行，組織完整，功能齊備。而在電子書市場中，由于讀者群數量巨大而且分散，客觀上需要海量的內容產品才能滿足用戶需求，正如長尾理論所揭示的規律，通過大規模的品種而非大規模的銷量來實現利潤。事實上，沒有任何一家傳統出版社具有如此實力實現這一目標，除非是多方聯手的平臺。致力于“云出版”的方正阿帕比和盛大，試圖建構面向全行業、全產業鏈、全媒體的開放式平臺。他們宣稱聯合了上百家出版集團、報業集團等出版單位，也得到了漢王、聯想、新華書店、永正圖書、歌華有線、長城寬帶、新華瑞德、華閱數碼、騰訊網、淘花網、北發網等的支持，而且隊伍還在擴大。與很多出版大鱷相比，出版社真的微不足道。
　　在作者市場，優秀作者將具有更多的選擇機會，甚至可以拋開出版社，自己做出版人。而在讀者市場，平臺的用戶也發生了深刻的變化，他們主動性更強，有充分的參與和表達欲望。
　　紙質書市場漸趨微利且危機重重，電子書市場前景看好卻變化莫測，傳統出版社若在紙質書市場難有作為，則必須進入電子書市場。在平臺競爭逐漸成為主流趨勢的背景下，傳統出版社該怎么應對？
　　
　　內容戰略轉型：出版社的應對之道
　　數字出版平臺徹底改變了原有的出版業態，迫使傳統出版社必須轉型。筆者曾經撰文指出，從戰略思路上來看，應該拋棄原有的“圖書—產品”模式，采取“內容—傳播”模式。二者的根本區別在于，前者將圖書視作有形的制造品，通過物體空間中的轉移完成買賣，是一次性的交易；后者則是將圖書看成信息集成品，可直接在傳播載體上實現匹配，傳播終端的多樣化和傳播方式的多元化，使得電子書在傳播過程中不斷增值，實現多次銷售。
　　與傳統業態相比，數字內容有許多新的特征。譬如數字內容產品容易復制、儲存、傳輸；具有共享性，容易被盜版；具有非消耗性，不會消失也不會磨損；具有公共產品屬性，這是網絡世界從一開始就具備的特征，強調免費分享而非贏利；傳播速度極快等等。正是這些新的特征讓出版社感到不安。傳統出版業基于有形圖書已經形成了較為成熟、穩定的運作體系，這一體系同時賦予了出版社對圖書產品的控制力。然而，圖書內容的數字化和網絡化嚴重削弱了出版社的控制力。在與當當、京東、百度等網絡平臺商合作時，多數出版社都頗為猶疑，不僅擔心電子圖書會沖擊其紙質圖書市場，而且擔心數字內容的版權問題，若無版權保護，數字內容將成為公共品而無法產生收益。
　　盡管有種種隱憂，數字出版平臺競爭已成定局，任何一家出版社都要積極應對。根據前面的分析，筆者認為，傳統出版社應該從以下幾個方面著手實施內容戰略轉型。
　　其一，內容聚焦。數字出版平臺的商業模式遵循長尾理論，我們可以稱作品種規模經濟，以區別于傳統的銷量規模經濟。前者指的是，對于平臺而言，通過大量品種的提供來聚集用戶，并且通過全品種的銷售來實現利潤增值，而非靠少數品種的大批量銷售來贏利。任何一家出版社都不可能提供如此多的品種來滿足海量用戶的閱讀需求。因此出版社應該聚焦某一個分類市場，做精做強。出版社應該根據傳統紙書業務的狀況，著力培養在一個或幾個細分領域的知名度，通過持續地提供優質圖書，以形成品牌競爭力。內容產品的獨特性在于它是經驗性的產品，即讀者往往根據自己的感性經驗來判斷圖書質量，作為產品最直接的標識，品牌恰恰是讀者進行判斷的最為有效的工具。
　　第二，內容創新能力。在圖書價值鏈中，最為關鍵的環節是生產環節，包含創意和寫作兩個方面。作為內容提供商，獨到的創意和優秀的作者是決定出版社競爭力的兩大要素。這在平臺競爭階段尤為重要。在海量的圖書產品之中，能否通過形式和內容抓取足夠的注意力，是圖書產品贏得市場的保證。基于此，出版社應該將更多的資源放在內容開發與創意方面，尤其需要在內容生產的上游——作者方面投資。如果能夠在某個領域實現優秀作者的相對壟斷，出版社就能占據真正的制高點，并且在與合作者的博弈中獲得話語權。同時，對編輯的學習能力和知識更新也應該給予更多的關注，作為專業化人才，編輯只有具備敏銳的市場眼光、獨到的策劃意識和良好的傳播能力，才能勝任內容—傳播模式的平臺競爭。
　　其三，內容生產方式革新。這不僅在于數字技術和網絡技術帶來的操作變化，更重要的是內容生產理念與機制的革新。某種意義上說，平臺是一個“零距離”的傳播架構，生產者、銷售者和購買者在同一個空間操作。各種軟件和硬件已經裝備到每一個用戶，本質上來說，每一個用戶都是潛在的出版人，這也是所謂“自出版”的真意，它在某種程度上消解了出版作為職業的門檻。在圖二中我們看到，作者個體完全可以實現內容的創意、生產和傳播，并成為出版社的有力競爭者。同時，技術進步已經能夠做到從生產者到消費者的無縫對接，生產者的產品信息與消費者的需求信息在平臺上可以實時匹配，極大地降低了溝通成本。很多時候，能否做到快速、及時的生產和發布，將決定內容產品的命運。傳統出版業復雜、緩慢且略顯僵化的生產方式在平臺競爭的環境中將無法適應。
　　其四，開放式的內容系統。紙質圖書是固化、封閉的內容體系，一旦成形，除非改版否則無法更改。但是，平臺本身是一個多元化、互動性都很強的中介，與紙質書的讀者相比，平臺用戶具有更強的自主性、參與性和獨立性，他們不僅閱讀內容，還有強烈的動機參與內容的創作。從這個角度來看，紙質書的單向傳播是無法滿足平臺用戶的需求的。現有的平臺都具有專門的模塊，讓用戶參與互動。比如，網絡小說創作中，會根據用戶的反饋修改情節。在教育類平臺中，不僅提供立體化的教學資料，而且有在線問答、論壇等形式，從內容生產角度看，平臺實際上是一個由內容提供商和用戶共同建構的內容體系。
　　
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