集團化中的集約化

　?。壅菪姓楹霞暗赜蛐允俏覈霭嫘袠I集團化進程的特色，但集團化只是為集約化經營提供了更為廣闊的舞臺，著力推進生產經營的集約化才是各集團“做大”之后“謀強”的有效途徑。為順利推進集約化，集團需強化諸如隊伍及制度建設、統一的數據平臺等基礎性工作，以有效應對“水到渠未成”的尷尬。
　　［關鍵詞］集團 集約經營 實踐 保障
　　
　　一、我國出版業集團化的特點及問題
　　集團，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體。上世紀90年代，在經歷由地方政府批準成立，再到由國家批準成立，出版行業的集團猶如雨后春筍。2000年前后，以上海世紀出版等7家國家級試點集團的陸續組建為標志，我國出版業步入集團化時代。在江西出版集團2008年打響重組中國和平出版社的“第一槍”之后，出版業的集團化更是日新月異，呈現出跨地區、跨行政隸屬、跨所有制等亮點。
　　行政撮合和地域特征是我國出版業集團化進程的特色，符合我國出版管理體制的沿革。此間業內人士提出 “管辦分離”，注重市場機制的作用，當然有其道理。關于制約出版集團進一步發展因素的探討，涉及產權清晰及多元、規范的法人治理結構等現代企業制度，這些當然非常重要，但筆者認為此類問題的徹底解決絕非一朝一夕。目前出版社改制工作，取得了重大突破，關于上述問題，世紀之初有點畫餅充饑的探討，當下已有獲得解決的必要基礎和前提，有些已在具體實施中。正如集團化是一個進程一樣，出版集團現代企業制度的建立和完善也必然有一個過程；較之西方國家由市場競爭主導、以資本為紐帶發展起來的出版集團，我國出版發行等諸多單位“被集團”之后，其鞏固與發展的當務之急，應該是著眼于效益和效率，大力優化集團內部的資源配置，腳踏實地地搞整合。
　　
　　二、集團化&集約化
　　現代意義上的集約化經營，是指通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整，來增進效益的經營方式；它以效益為根本對經營諸要素重組，旨在以最小的成本獲得最大的投資回報。所以，集約化經營對于任何企業的發展而言，都是一個無法回避的、永恒的主題。
　　加入WTO是我國出版業集團化的催化劑，搞集團初衷即做大做強，更好地應對國際出版巨頭。關于做大與做強的關系，筆者認為做強更具有目的性，因而更關鍵。面對激烈的市場競爭，大而不強必不能持久；有了強——通過整合使核心競爭力躍升，反倒可以由小變大，所以筆者認為“做大謀強”的提法更貼近我國出版集團所面對的現實，這也是經過相對簡單的“物理變化”之后，業內人士及專家學者更為關注其務實的“化學變化”［1］的原因。 “體積”的倍增，擴大了資源統籌的外延，所以說集團化為集約化提供了更為廣闊的舞臺；以大力整合集團內部資源，追求1+1>2的效果為表現形式的集約經營，是鞏固和發展集團的有效途徑，尤其在我國的后集團化時代。中國科學出版集團的林鵬談及科技期刊集團化時說到：柴禾多了火才能燒得旺，放在一堆不去燒是沒有意義的，借用此比喻，集約經營對于我國出版集團的發展而言，正像點火的火柴和燒火時的風箱。
　　
　　三、我國出版集團集約經營的探索與實踐
　　我國的出版發行單位長期處于計劃經濟體制之下，改革開放以來，各自的實質運作變化也不大，只是出版單位增加了自辦發行。出版單位“小而散”的特征非常明顯，發行單位與出版單位一樣，同質化嚴重；出版單位與發行單位之間不僅存在著生產與銷售之間天然的互補性，在批發及倉儲領域還存在職能上的某種重疊。所以，無論是以某出版單位為龍頭的出版集團，還是以省店為骨架的發行集團，或可稱為“一條龍”的出版發行集團，僅就生產要素的合理配置來說，均存在著“集約”的巨大空間。
　　如何“集約”？集約的意義何在？組建集團前后相比：相對薄弱的崗位，可由更多的人合作完成，扭轉“力不從心”的局面；反之，某些重疊的崗位則可通過“精兵簡政”來提高效率；統一掌控占成本重中之重的印制環節，對倉庫及下游各色物流公司進行合理優化，以節約成本；重大選題，尤其是叢書套書，對單個出版社而言，或苦于自身編輯力量的某些欠缺，或憂于編輯量太大導致出版周期過長，或眼見預期收益但資金投入難以承受，或資金無憂但風險未卜，將此類問題置于集團框架內，就極可能迎刃而解。如今出版界開展多元化經營，大興數字出版之風，跨出國門，“走出去”搶灘登陸亦成為熱門，此類項目投入不菲，沒有資金的集約，單靠政策的支持，恐怕難以持久，如此等等，不一而足。
　　伴隨著出版業集團化進程，我國出版人進行著不懈的探索，著力推進生產經營的集約化，以下列舉其各類“抓手”的實例：
　　整合財務，服務于集團的整體戰略。山西出版集團組建財務結算中心，充分發揮其監管、結算和融資的功能。通過網上實時監控與結算，解決了內部“三角債”的難題；通過盤活閑置資金與合理安排資金，大大降低了生產成本；通過與銀行大力協作，保證貸款及時到位，降低貸款利息，節約了財務成本［2］。
　　統一規劃選題，搞“大工程”。早在1991年成立的百通科技圖書信息聯合公司，每套8冊的《影像診斷學圖譜》，系由廣東科技、天津科技、安徽科技三家成員社聯合組稿，并由三社出版發行。每套5冊的《現代家庭裝潢精華》，也是由該集團五家成員社引進后合作出版、聯合發行，既降低了各社的投資風險，又增大了發行量［3］。廣東出版集團組建后，打破精品書割裂局面，成就知名品牌——《嶺南文庫》［4］，亦有異曲同工之妙。
　　集中調控印制業務，實現規模效益。廣東出版集團集團通過紙張采購公開招標，不僅提高了紙張質量，也降低了采購成本，僅每年舉行一次的出版用紙統一招標，就為集團節省用紙成本1000多萬元［5］。
　　整合社辦發行，實現“專業營銷”。上海世紀出版集團成立之初即成立發行中心，在對上海科技出版社、上?？茖W教育出版社發行資源整合的基礎上，整合另外5家出版社發行資源，實現7家出版社效益明顯增加，發行成本大幅降低；2008年集團再將剩余8家出版單位的發行資源，全部整合進發行中心，將重復設置的機構集約化，由此形成專業發行網絡［6］。廣東省出版集團則分三步走，一期于2007年實施，將所屬出版社的物流資源，全部整合進統一的平臺——南方物流公司；二期于2010年實施，即整合旗下各出版社分散的營銷力量，組建圖書發行公司，以求實現營銷品牌化、專業化［7］，三期規劃將與省發行集團整合。
　　多元化經營，延伸產業鏈。北方聯合出版傳媒將在沈陽、大連、鞍山、營口建設體驗式文化廣場。這種全新模式是以圖書為主，集聚其他文化內容和產業，構建體驗文化消費和文化感受的中心城，以此打造新型產業鏈［8］。當然，非相關多元化經營的開展，理應更為慎重。
　　數字化建設，傳統出版之外“掘金”，與之相關的網絡出版與銷售方興未艾。中國出版集團公司投入專項資金，用于成員單位的數字資源建設和數字產品的研發；2010年數字出版工作又取得突破性進展，不僅推出了按需快速圖書系統 ——“中版閃印王”，擁有自主品牌的電子閱讀器——大佳閱讀器——也正式亮相［9］。今年的北京圖書交易會，變化之一即數字出版和數字閱讀單辟專區，榮膺主角。
　　走出去，登陸海外。2009年6月，中國出版（首爾）有限公司簽約成立，成為中國出版集團繼悉尼、溫哥華、巴黎之后，第四家海外合資出版公司，力圖以此直接打造目標市場，為打入國外主流、一線出版市場服務［10］。北方聯合出版傳媒也加大步伐，在5個發達國家設立連鎖出版