傳統出版社如何應對實體書店式微

　　［摘要］從實體書店到網絡書店，銷售渠道的優勝劣汰預示圖書市場的發行、零售價格體系的混亂，傳統出版社的營銷模式、發行體系被網絡書店架空。這對于傳統出版社而言意味著內容資源傳播渠道的堵塞。對于實體書店的式微，傳統出版社應將其作為現代圖書出版市場體系、傳播手段和渠道變革的先兆，認真思考。
　　［關鍵詞］實體書店 網絡書店 傳統出版社發行變革 應對策略
　　
　　閱讀成本高不高？
　　實體書店批量死亡，多歸結于城市商鋪租金高速上漲和網絡書店的夾擊，卻反映出國民紙質閱讀量下降的不爭現實。依照市場分析來看，其多歸結于圖書定價太高。據調查，一本200頁左右的文學類簡裝書，希望其定價在20元以內的國民占70.5%，普遍接受的圖書價格為11.7元。［1］在紙張價格和人力資本上漲等因素下，這與出版社定價差距進一步增大。以一本書的成本組成為例，其中，印刷費、紙張成本、版稅、稿酬及營業稅等，約占書價的三到四成；出版社批給一級批發商，批發商逐層向下批時再提留，書到零售商手里一般是6折左右，賣給讀者時，除了促銷活動期外一般為全額書價。此外，圖書價格缺乏監督，部分圖書隨意定價甚至每印張單價達到近10元，導致書價虛高。
　　
　　編印發是否應該一體？
　　傳統出版社實行編印發一體的經營管理機制。其發行部門對于書店業務流程、流程之間的連接、接口的確定以及各流程對讀者、服務等信息的使用情況并非完全掌握。“以前，出版商得到的讀者反饋信息，僅僅是諸如巴諾書店這種大型圖書零售商的銷售報告，或尼爾森圖書調查公司的獨家資料，這種報告只能告訴出版商圖書銷售量的大小，至于圖書達到或未達到某個銷售量的原因，及讀者喜歡或不喜歡的部分，對此，出版商沒有任何信息來源。” ［2］由此可見，出版社的編印發僅為管理流程的具體載體，而缺少管理的內涵與實質意義。
　　
　　出版社發行的優勢何在？
　　傳統出版社與網絡書店相比，其最大的優勢在于“知己”，即對于本社的特色與發展方向具有清晰的認識，對于目標讀者具有溝通的先天優勢，比發行集團以及書店更能洞悉本社出版物投放市場的風險和機遇。傳統出版社憑借其對于種類和閱讀受眾的了解，對于目標讀者的定位會更準確，此外，較之大型發行集團對于市場的信息更具有靈活機動的處理能力。但傳統出版社的發行有其自身弱點，其僵化的發行機制無法適應數字出版的發展潮流，隨著實體書店的接連倒閉，傳統出版社獲得訂單越來越難。
　　如圖1所示，在產品（出版物）到達客戶（讀者）之前，離不開企業管理（出版社管理）在編印發方面的努力，以及實體書店和網絡書店等的大力運營。以往，這一般是一個單向環形結構：出版社—出版物—運營商—客戶，但出版物未能成功到達客戶時，這些退書會無條件退回出版社。在新形勢下，出版社應將其作為一個雙向互動的模式，積極思考這四者的關系，追求低退貨、高回款、高讀者關注度的良性運作循環，并從以下對策入手：
　　一、參與競爭，樹立讀者至上理念
　　讀者至上理念要求出版社必須完整認識讀者的閱讀行為，提供與讀者有效溝通的統一平臺，提高讀者的忠誠度和滿意度，降低其經營成本，最終提高其收入和利潤。蘭登書屋CEO馬庫斯·杜爾（Marcus Dohle）提出：“這要通過一種市場營銷的、創新的方式來實現，而不是直接向消費者售賣的方式。” ［3］ 所謂市場營銷的、創新的方式是指區別于傳統出版社流程單向、手段陳舊的銷售方式。
　　傳統出版社可以借鑒已在國外期刊出版系統廣泛采用的開放獲取（Open Access）商業模式，將作者自費出版的學術研究出版物lXHql4O7Cm3iigIrklR9wxyXa4HV6sdfhuZ7S1YYLOM=以免費模式投放市場，供公眾取閱。免費的開放模式，將緩解國民希望的圖書價格和出版社定價之間的差距，保證學術研究資源的質量和數量，這也將推動學術資源出版數字化轉型，帶動原創學術出版物的產業化、規范化和規模化發展。此外，可運用一系列與讀者面對面的社會活動，如讀者見面會、簽名售書、微博互動……獲得讀者的信息反饋，充分了解讀者需求，變通滿足讀者的潛在需求。
　　二、立足內容，樹立文化品牌
　　傳統出版社應將樹立文化品牌作為發展的目標，致力于傳播文化、提升民族的文化藝術品位，為滿足人民群眾精神文化需求、保障人民群眾基本文化權益作出貢獻。阿瓦隆旅游出版社（Avalon Travel）的比爾·紐林曾說：“讀者仍愿意為了目的信息出錢，但他們希望內容是獨一無二的，有針對性的，并且符合他們的閱讀習慣和選擇。”［4］由此可見，高品質的內容仍是讀者最為關注的內容。傳統出版社可成立專業部門，致力于組織出版更多學術、文學與歷史著作，不斷提升內容的質量和水平，多出縝密、系統、原創的出版物，引導深度閱讀和精品閱讀，致力于憑借實力親自參與數字時代內容平臺的競爭，向以網絡化傳播的數字內容服務商轉型。
　　三、科學規劃，樹立創新理念
　　目前傳統出版社組織機構有以下弊端：信息不暢通，市場需求和信息很難反饋到各部門，各部門之間缺乏橫向溝通和合作，造成出版社編輯和發行“兩張皮”的矛盾，尤其是“在集團發行整合的大環境下，如果信息溝通不暢，出版歸出版，發行歸發行，出版社就可能陷入對市場‘不知不覺’或‘后知后覺’的遲鈍狀態，很難在內容上及時調整，精益求精”［5］。傳統出版社應致力于以全社以及行業的發展規劃作為發展的準繩，理清內部各環節的關系，以時間表、路線圖和責任狀等形式科學規劃企業內部管理機制與任務劃分，樹立創新理念，而非聞風而動，凡事步人后塵，亦步亦趨。比如，世界第二大連鎖巨頭美國Borders最大失誤是在10年前把網絡書店業務賣給了亞馬遜，后來試圖重建網絡書店業務，但為時已晚；近年，又跟風亞馬遜和巴遜合作發展電子書業務，也是一敗涂地，反而忽視主營業務實體書店的發展。傳統出版社應以此為鑒，對于定位具有清晰認識，并結合專業特色與優勢確定發展目標，轉變發展方式，真正實現自身又好又快的發展。
　　四、加強服務，樹立合作理念
　　“出版業必將長期處于一個多媒體的時代，紙本書仍有著長久的生命力，閱讀依然是一種優雅的生活方式，未來的城市化中，書店將成為重要的文化中心場所，服務于人們的文化生活。”［6］第八次全國國民閱讀調查結果顯示，我國18～70周歲網民中有63.8%的人傾向于“拿一本紙質圖書閱讀”。 ［7］紙介質圖書仍然是大多數人采用的閱讀方式。同時，書店也因城市文化名片的身份有延續的必要性。
　　傳統出版社應改變作為內容提供商和“高高在上”的市場旁觀者角色，加強與兄弟出版社、民營出版機構合作，將實體書店作為其發展的渠道之一，并積極與發行集團之間擴大營銷渠道，搭建好出版社與發行集團的良性溝通平臺。可使用以下數字化服務營銷創新手段：貫穿售前、售中、售后的數字化信息服務；方便快捷的圖書產品消費信貸服務；針對大宗交易訂單的數字化處理服務；試讀數字化產品服務；圖書產品的物流配送情況查詢服務；針對零售店的智能比價服務；圖書定價查詢服務；渠道信息檢索服務。［8］
　　五、培養人才，樹立全局理念
　　要開展競爭和拓展業務就必須改革創新，而改革創新離不開人力資源的大力支持。傳統出版社對于發行人員的培養應從全局高度出發，以提高出版效率為旨，切實加強對發行規劃實施工作的組織領導，健全和完善發行工作機制，充分調動起發行人員學習和適應新形勢的積極性。
　　實體書店式微即銷售渠道的優勝劣汰昭示：傳統出版社在營銷模式、發行體系需要適時改革和創新。傳統出版社應高度重視讀者，從內容、規劃、服務和人才角度，為讀者提供積累深厚的內容資源，理順并構建出版物與讀者之間的渠道，主動參與市場競爭，獲取讀者，并積極向以網絡化傳播的數字內容服務商轉型。唯有適時改革與創新，傳統出版社才有可能不會遭遇與實體書店相同的事業窘境。
　　 （作者單位：中國礦業大學出版社）
　　
　　參考文獻
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　　［2］［3］ 蘇珊·丹齊格．實現數字社區：在圖書消費者的聚集地尋找商機［J］．劉靜．出版科學，2011，19（2）：7-13.
　　［4］ 湯邀瑋．旅游指南的數字化時代［N］．出版商務周報，2011-4-24（4）.
　　［5］ 王蕾．步步為營，搭好集團發行資源整合高架橋［J］．出版營銷，2010（6）：68-70.
　　［6］ 孫慶國．互聯網時代傳統書業的堅守與創新［J］．出版廣角，2011（2）：1.
　　［7］ 第八次國民閱讀調查:去年國民綜合閱讀率達77.1%［EB/OL］. ［2011-4-22］ http://www.gov.cn/jrzg/2011-04/21/content_1849849.htm.
　　［8］ 王丹丹．書業企業的數字化服務營銷創新手段研究［J］．編輯之友，2011（3）：28-30.