龐大集團:復制蘇寧模式 打造汽車連鎖

　　 “從產業鏈結構來說，龐大尚未完成轉型，依然糾結在軍閥混戰的圈地運動上，因此，龐大將不得不面臨一系列的陣痛，包括現金流短缺和境外品牌引進計劃受阻等，不過，龐大的模式并無致命弱點。”一位汽車行業研究員如是表示。
　　龐大集團立足于汽車銷售領域，在內、外資汽車制造品牌林立的行業中，龐大集團將渠道作為制勝的關鍵要素，并設法向產業鏈后端轉移，力求最終實現汽車金融和高端服務為一體的全新經銷結構。在這個過程中，基于樣板復制的連鎖經營模式至關重要，在這方面，龐大集團不是最成功的，卻是值得借鑒的。
　　
　　蘇寧賣電器 龐大賣汽車
　　在汽車銷售行業，目前并沒有絕對的龍頭，龐大集團雖然多年躋身銷量龍虎榜，但市場份額不足5%，與之處于同一層級的廣匯汽車服務股份公司、浙江物產元通機電（集團）有限公司等也面臨著類似的情況。
　　業內人士介紹到，汽車銷售是汽車制造的下游環節，如果說技術決定汽車的品質，那么規模無疑是汽車銷售的靈魂。銷售環節客觀上被擠壓在汽車制造和終端消費者之間，如果制造商過于強勢，又或者消費政策支持力度較小，那么由此造成的毛利率壓縮將由汽車經銷商自行承擔，因此規模化經營便是提高經銷商議價能力的關鍵要素。
　　眾多國際知名汽車制造商組建了專業的銷售公司自行銷售旗下各品牌汽車，產業鏈相對較為完整，而龐大集團的身份是則是裸奔式的銷售，類似于并不制造電器的蘇寧、國美等。
　　“龐大集團作為唐山一個縣城里賣汽車的企業曾飽受詬病，其實這中間不排除有欲加之罪的意味，在汽車行業，制造與銷售都是不可或缺的，不能簡單的說制造就是高端，銷售就是低端。蘇寧是賣電器的，做成了行業龍頭，備受推崇；龐大是賣汽車的，只是尚未成為絕對意義的龍頭，本質上，龐大與蘇寧并無過多的區別。”前述研究員明確指出，汽車銷售并無捷徑，到目前為止也沒有特別成熟的模式，只能摸著石頭過河，“燒錢”是不可避免的，除非不發展。
　　資料顯示，截至上半年末，龐大集團在全國范圍及蒙古國內共有1095家經營網點，包括836家汽車專賣店（含468家4S店）和259家汽車市場，網點數量較去年同期增加410家。在規模擴張的同時，財務壓力自然凸顯出來。龐大集團上半年經營活動現金凈流量為-31億元，這就不難理解龐大集團為何在很短的時間內能夠花光41.89億元的超募資金繼而又拋出38億元的債券融資議案。
　　一方面，規模化經營大勢所趨，另一方面，單值較高的汽車又對資金提出了較高的要求，勢必造成經營與資金之間的不對等。對于這種尷尬局面，龐大集團董秘王寅曾表示，網點數量增加所造成的壓力并沒有想象中的那么大，因為龐大集團單店銷售增量近年來一直處于10%-20%的合理水平。平安證券也認為，近幾年的擴張對公司業績的正面作用已經顯現。
　　分析人士指出，龐大集團的總體路徑沒有問題，目前面臨的諸多問題只是不可避免的陣痛，行業的大發展沒有靈丹妙藥，龐大集團也不可能繞開陣痛架設空中樓閣。
　　斯巴魯模式可以復制
　　在汽車銷售領域，國內基本上是軍閥割據，連鎖雛形有余，但連鎖模式卻不成熟。龐大集團在行業內相對比較突出，無論是規模還是連鎖架構都具備示范效應。
　　據悉，汽車銷售領域的連鎖化經營須滿足兩個條件，即網點和汽車品牌，網點不足抑或經銷品牌單一，均不會形成連鎖化模式。龐大集團于2009-2010年分別新增180家和170家網點，今年上半年則新增169家網點。根據龐大集團的規劃，今年全年擬新增400家網點，重點布局相對薄弱的領域。而在汽車品牌方面，龐大集團上市之前即獲得了69家汽車供應商的授權，包括奔馳、奧迪、斯巴魯等，其中、日系品牌斯巴魯業務占比較高。今年上半年，龐大集團加強與薩博、雙龍、巴博斯等品牌的合作，積極引入境外品牌，未來的重點將集中在毛利率較高的高端品牌的引進方面。
　　在網點與汽車品牌循序漸進的同時，樣板復制是極為重要的環節，國內汽車銷售領域之所以較為混亂遲遲不能誕生行業領袖，與“規模堆砌”是分不開的。所謂“規模堆砌”，是指絕大多數汽車經銷商采取圈地的策略，片面追求規模的擴大，造成行業陷入無序競爭。相比于歐美的連鎖經營，國內汽車銷售的組織化和集中化程度不足，整體議價能力偏低，更無助于產業升級。
　　而龐大集團基于“批發+零售”的斯巴魯模式則是細分領域的獨特創新，斯巴魯模式強調銷售的主動權，通過批發與零售的動態結合降低運營成本，提高毛利率，事實上，斯巴魯已經成為龐大集團營業收入及毛利的重要來源。蘇寧電器成功的原因之一是將成功模式逐一復制，最終提高整體的運營效率。龐大集團的斯巴魯模式在汽車銷售領域也是成功的，通過借鑒斯巴魯模式，龐大集團可以完成復制，復制的過程實際上是資源優化整合的過程，在這期間，龐大集團可逐步奠定行業地位。
　　需要指出的是，由于汽車品牌千差萬別，加上單體費用不菲，因此，斯巴魯模式的復制難度遠大于家電銷售行業，蘇寧電器是整合家電、電子產品等，而龐大集團則需要整合奔馳、現代等價值相差極大的品牌，電器超市和汽車超市絕不是同一個概念。
　　
　　冀東模式或促產業升級
　　如果汽車銷售行業僅僅停留在“規模促銷售，銷售擴規模”的循環鏈中，那么行業的未來發展將不容樂觀。蘇寧電器之所以可以引領電器銷售行業，是因為蘇寧電器可通過渠道整合的方式提高電器制造商的銷售效率，換言之，美的、格力若僅依靠自建渠道進行銷售，那么其發展速度可能會大打折扣；天虹商場之所以快速崛起并在全國范圍內形成連鎖規模，與其突破超市、商場的業態局限進而倡導“一站式購齊”的長期戰略是分不開的。同樣，汽車銷售領域現行的“為銷售而銷售”的思路顯然是缺乏持續生命力的，在這方面，龐大集團邁出了重要的一步，作出了大膽的嘗試，即以冀東模式為主體的汽車金融服務。
　　業內人士認為，冀東模式是龐大集團突破現行框架的重要嘗試，在規模擴張與現金流凸顯緊張局面的背景下，冀東模式可有效緩解經營壓力，其內在邏輯在于，冀東模式強調后端服務，可借助現代金融主動創造終端消費。具體而言，冀東模式的基本思路是“幫助用戶申請貸款、幫助用戶選車上牌照、幫助銀行收繳貸款本息、全程為用戶擔保”，與之相匹配的則是由龐大集團構筑的風險預警、風險控制及風險化解等六級風險防范體系，最終實現銀行、企業、用戶的“三贏”效果。
　　包括龐大集團在內的多家一線公司之所以網點覆蓋率高而市場占有率有限，與傳統的銷售模式不無關系。一位汽車銷售人員指出，目前汽車市場向買方轉移的速度越來越快，即買方市場的格局在逐漸形成，對于毛利率本就偏低的汽車銷售行業而言，這是一個值得警惕的事實。如果企業依然只是浮于銷售的表面，那么結果可想而知。
　　“從某種程度而言，汽車銷售企業賣的不應該只是汽車，更多的應該是服務，完善的服務比汽車本身或許更重要。”該銷售人員表示。
　　龐大集團前幾年的發展歷程并不平坦，營銷模式或是被動的質詢（客戶主動提出購買需求）、或是撒網式的兜售，近幾年，冀東模式才漸具雛形。冀東模式只是汽車銷售行業向后端轉移的一種具體闡釋，該模式可能不是最完美的行業模式，但卻為行業的未來發展提供了一個頗具里程碑式的啟示，龐大集團在行業中的意義就在于此。
　　隨著外資品牌的不斷內遷，行業會擴容，但產業不一定同步升級，以龐大集團為代表的汽車銷售企業須克服資金短缺及品牌引進受阻等諸多制約因素所帶來的陣痛，才能最終引領行業實現產業鏈升級。