人人樂:擴(kuò)張布局陷入死循環(huán)

　　作為典型的家族集權(quán)企業(yè)，人人樂在15年的發(fā)展歷程中也曾創(chuàng)造過輝煌，但這種輝煌在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下已不復(fù)存在，而戰(zhàn)略失誤、管理失當(dāng)、經(jīng)營(yíng)失策等則更讓人人樂被釘在原地，陷入死循環(huán)的境地。
　　時(shí)至今日，人人樂依然未能梳理出持續(xù)發(fā)展的邏輯，甚至已經(jīng)喪失了創(chuàng)新的動(dòng)力。人人樂曾經(jīng)引以為傲的生鮮策略已被市場(chǎng)唾棄，其全國(guó)性龍頭戰(zhàn)略也遭遇了開店不力和新店培育周期過長(zhǎng)的尷尬，而業(yè)態(tài)的松散組合也未形成良性互補(bǔ)的多優(yōu)格局。
　　我們認(rèn)為，人人樂的經(jīng)營(yíng)思路并無(wú)過人之處，其成長(zhǎng)與行業(yè)紅利息息相關(guān)，一旦行業(yè)紅利趨于窮竭，人人樂必然深陷死循環(huán)怪圈。通過人人樂，我們意在指出，商超企業(yè)應(yīng)正確把握業(yè)態(tài)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈控制和規(guī)模效應(yīng)的平衡關(guān)系。
　　
　　生鮮策略：日漸衰落
　　人人樂立足于深圳，在西安和成都亦有大規(guī)模的門店，形成了近似三足鼎立的格局，基本上形成了全國(guó)連鎖的模式。在前幾年，人人樂憑借“蜂窩式”的發(fā)展模式迅速進(jìn)行市場(chǎng)培植，卓有成效，不過前提是行業(yè)景氣度持續(xù)上升。伴隨著人人樂同時(shí)享受行業(yè)溢價(jià)的還有沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等外資零售企業(yè)和天虹、華潤(rùn)萬(wàn)家等本土零售企業(yè)，換言之，人人樂時(shí)刻面臨著上百家具備規(guī)模的零售企業(yè)的巨大沖擊。
　　人人樂自IPO之后，規(guī)模迅速放大，但與行業(yè)巨頭相比，仍有不小的差距。以深圳為例，足以與人人樂抗衡的商超企業(yè)在10家以上，在這種背景下，人人樂的“生鮮策略”便應(yīng)運(yùn)而生。有必要指出的是，人人樂并未刻意強(qiáng)調(diào)生鮮策略，不過在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，此種策略確實(shí)一度發(fā)揮了巨大作用。
　　業(yè)內(nèi)人士指出，商超行業(yè)是同質(zhì)化最為嚴(yán)重的行業(yè)之一，不管是行業(yè)巨頭還是個(gè)體經(jīng)營(yíng)商，產(chǎn)品本身的區(qū)別并不大，所不同的是，龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈管理和成本控制能力較強(qiáng)，可將行業(yè)微薄的利潤(rùn)“擠”出來(lái)，沃爾瑪就有這種能力。人人樂如果憑借所謂的規(guī)模優(yōu)勢(shì)對(duì)抗沃爾瑪、家樂福，那么競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是不言而喻的。雖然自IPO之后，人人樂在資金和規(guī)模上均有所壯大，但依然沒有能力鎖定市場(chǎng)份額，于是，生鮮策略一時(shí)成了人人樂對(duì)抗行業(yè)巨頭的利器。
　　據(jù)悉，人人樂之所以能夠?qū)嵭猩r策略，與本土優(yōu)勢(shì)不無(wú)關(guān)系，不管是水果還是豬肉等，人人樂均開源有道，且奉行先入為主的理念，因此生鮮策略成為了人人樂的亮點(diǎn)。雖然生鮮策略也易于復(fù)制，不過畢竟存在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，人人樂也享受到了甜頭。
　　然而，生鮮策略的根本依然是成本控制，以豬肉為代表的生鮮食品價(jià)格波動(dòng)及宏觀層面的物價(jià)調(diào)控讓人人樂應(yīng)接不暇，人人樂無(wú)法繼續(xù)鎖定成本，并最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш猓r策略隨之告吹。有分析人士指出，如果說人人樂還有什么亮點(diǎn)，那就是生鮮策略，不過目前這個(gè)僅存的亮點(diǎn)也消失了。亮點(diǎn)消失意味著人人樂將在同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)中越陷越深，其盈利能力將取決于行業(yè)整體水平，而為了占領(lǐng)份額，盲目的擴(kuò)張也是順理成章的舉措。
　　
　　擴(kuò)張布局：惡性循環(huán)
　　商超行業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)做強(qiáng)的前提是做大，人人樂也不例外。人人樂的初步戰(zhàn)略是在全國(guó)范圍內(nèi)構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)，力求成為全國(guó)具備規(guī)模的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，人人樂的擴(kuò)張之路從未停過。
　　資料顯示，人人樂的募投項(xiàng)目規(guī)模宏偉，包括廣東地區(qū)21家連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目、陜西地區(qū)17家連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目等，覆蓋華南、西北、西南等諸多地區(qū)，項(xiàng)目總計(jì)耗資高達(dá)15.22億元。按照人人樂的設(shè)想，如果項(xiàng)目整體投產(chǎn)，公司的二級(jí)市場(chǎng)延伸及渠道下沉將得以成行，將極大的擴(kuò)充公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)公司對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力、提高公司的盈利水平。
　　如果募投項(xiàng)目如預(yù)期的那樣逐一投產(chǎn)，人人樂縱然不能實(shí)現(xiàn)區(qū)域寡頭壟斷，也可以部分達(dá)成規(guī)模效應(yīng)。但今年的中報(bào)顯示，人人樂仍將14.48億元的募集資金以定期存款的形式分別存放在建行、招行和民生銀行。與之相對(duì)的是，募投項(xiàng)目投資進(jìn)度并不盡如人意，盈利回報(bào)更是遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)定狀態(tài)。
　　公開資料披露，陜西地區(qū)17家連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目原計(jì)劃到上半年末開設(shè)16家門店，結(jié)果僅開業(yè)9家；廣東地區(qū)21家連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目原計(jì)劃到上半年末開設(shè)19家門店，實(shí)際也只開業(yè)10家。人人樂在并不缺少資金的情況下將募投項(xiàng)目進(jìn)行瘦身，背后折射的問題其實(shí)是極為明顯的。
　　人人樂也曾高調(diào)宣稱將在今年開設(shè)30家門店，但上半年僅開業(yè)13家，二季度開業(yè)4家。國(guó)泰君安劉冰進(jìn)一步指出，人人樂上市時(shí)計(jì)劃每年新開20家門店，但2010年僅開業(yè)8家。人人樂這種“打白條”的擴(kuò)張思路在今年也彰顯無(wú)遺，劉冰認(rèn)為人人樂的開店速度低于預(yù)期，并對(duì)今年完成30家門店的任務(wù)表示質(zhì)疑。
　　進(jìn)一步了解，記者發(fā)現(xiàn)，人人樂在減緩擴(kuò)張步伐的同時(shí)，也出現(xiàn)了關(guān)閉門店的案例，福建晉江店就是一例。人人樂表示，因該店經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的培育和運(yùn)營(yíng)仍未能盈利，故決定關(guān)閉。事實(shí)上，除晉江店之外，人人樂相當(dāng)一部分新近開設(shè)的店面均存在培育期過長(zhǎng)的問題，業(yè)內(nèi)人士指出，雖然人人樂采取輕資產(chǎn)模式快速開設(shè)新店，但市場(chǎng)營(yíng)銷顯然出現(xiàn)了問題，背后的邏輯則是，人人樂的戰(zhàn)略恐有失當(dāng)之處。
　　人人樂寄望于規(guī)模化運(yùn)營(yíng)，但是又無(wú)法高效的解決培育期過長(zhǎng)的問題，導(dǎo)致白條現(xiàn)象橫生，最終嚴(yán)重阻礙了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。從2008年開始，人人樂的凈利潤(rùn)就原地踏步，絲毫沒有改善的跡象。
　　
　　業(yè)態(tài)組合：互相排斥
　　人人樂是典型的家族型企業(yè)，這在商超行業(yè)中其實(shí)是很普遍的，公司董事長(zhǎng)何金明與兒子何浩、妻子宋琦通過控制深圳市浩明投資管理有限公司、深圳市眾樂通實(shí)業(yè)有限公司及深圳市人人樂咨詢服務(wù)有限公司間接控制人人樂高達(dá)75%的的股權(quán)。何氏家族一股獨(dú)大的情形與人人樂的戰(zhàn)略規(guī)劃并無(wú)直接的沖突關(guān)系，但是業(yè)內(nèi)人士表示，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)易造成決策偏頗。事實(shí)上，人人樂的整體戰(zhàn)略并未如其宣稱的那樣優(yōu)秀，而集權(quán)管理與松散的業(yè)態(tài)更是形成了鮮明的對(duì)比。
　　與部分商超企業(yè)不同的是，人人樂門店結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，旗下設(shè)置全資子公司、一級(jí)控股子公司、二級(jí)控股子公司等。而在業(yè)態(tài)模式方面，人人樂則與大多數(shù)企業(yè)類似，擁有超市、百貨、便利店、專賣店等多種業(yè)態(tài)。
　　據(jù)了解，成熟的業(yè)態(tài)混營(yíng)模式可取長(zhǎng)補(bǔ)短，將各業(yè)態(tài)的最佳盈利能力釋放出來(lái)，最終達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，不過人人樂并未做到這一點(diǎn)。今年上半年，人人樂各業(yè)態(tài)的毛利率出現(xiàn)了大面積下滑，不同業(yè)態(tài)非但未能達(dá)到此消彼長(zhǎng)的狀態(tài)，反而將公司的整體毛利進(jìn)行了壓縮，人人樂上半年主業(yè)毛利率同比下降0.39%，創(chuàng)新性業(yè)態(tài)百貨專柜毛利率同比下降2.32%。
　　分析人士指出，人人樂雖然業(yè)態(tài)齊全，但并未形成較為成熟的業(yè)態(tài)組合，一般而言，“百貨+超市”的簡(jiǎn)單組合并非是真正意義上的新生態(tài)模式，人人樂的問題就在于此，即其業(yè)態(tài)獨(dú)立性較強(qiáng)，而缺少融合的能力，最終造成業(yè)態(tài)林立而模式缺失的狀態(tài)。在收購(gòu)崇尚百貨之后，人人樂的這種大雜燴組合更加嚴(yán)重，人人樂原本想打造“一站式購(gòu)齊”的Shopping Mall模式，但是卻未進(jìn)行合理的取舍，缺少高屋建瓴的宏觀思維，人人樂的業(yè)態(tài)在相當(dāng)程度上近似于擺設(shè)。
　　從業(yè)務(wù)重心來(lái)看，超市依舊是人人樂的主力，其它業(yè)態(tài)發(fā)展空間一直未能有效提升，這種架構(gòu)顯然不適應(yīng)行業(yè)的整體格局。更為可怕的是，人人樂在不知不覺中將超市理念注入到了其它業(yè)態(tài)，客觀上制造出了一個(gè)泛超市主體。
　　如果行業(yè)景氣度持續(xù)向好，人人樂的新店順利開業(yè)并實(shí)現(xiàn)盈利，那么人人樂未來(lái)幾年的業(yè)績(jī)或許有保障，不過，行業(yè)紅利和規(guī)模效應(yīng)畢竟有限，業(yè)態(tài)創(chuàng)新才是根本。