公共電視:經費不

　　在臺灣傳媒界工作的時候，若有人問：“商業與公共電視在管理經驗上有何差異？”曾經在兩類媒體都服務過的我，有時會作如下譬喻：商業電視讓我“傷腦筋”，公共電視讓我“費唇舌”。
　　為何會有此說？道理很簡單。因為商業電視競逐收視率，以賺錢為目標，在那兒工作，如要理想與獲利兼而有之，怎能不傷腦筋？相對的，在公視任職，服務公眾的目標很清楚，但是否達到目標，眾說紛紜，因此常要費唇舌溝通，找出最大共識。
　　公共電視臺在臺灣，其實是個年輕小伙子。創臺時，盡管各方想象不同，最終仍以“小而美”的定位，在1998年7月1日正式開播。所謂“小而美”，意謂經費不多，品質要好。最初政府捐贈給公視的年度經費尚有12億臺幣，后減為9億，加上自籌的款項如企業贊助、版權收入等，年度總經費不過15億臺幣左右(約為3.3億人民幣)，與臺灣較具規模的商業電視臺相比較，還不及其半數。
　　臺灣公視和世界上許多國家和地區的公視相同，不能經營廣告，其用意在于排除商業力量的干擾。那么，有限的經費到底要優先做什么樣的節目與服務？作為臺灣公視營運依據的“公共電視法”，明確表示，公視的存在宗旨是“彌補商業電視之不足”。有人因此認為，商業電視做的節目，公視就不要做；但也有人主張，公視不應畫地為牢，商業電視做的，公視也可以做，只要做得比商業電視好，就是一種“彌補”。
　　十余年來，公共電視就在叫好或叫座，魚與熊掌可否兼得的掙扎與爭議中，試圖走出自己的路。
　　
　　多元、創新與品質
　　以我在公視服務時的經驗為例，同仁們對于要以多少資源制作戲劇節目，雖有見仁見智之論，但多數仍認為應該要制作與一般商業電視“不同”的戲劇節目。怎樣才算“不同”呢？以我的看法，其間差異應表現在多元、創新與品質三個方面。
　　“多元”指的是公視必須反映臺灣社會的多元需求與多元價值，例如在族群層面，我們必須平衡制播原住民族、客家人、閩南人、新住民（外省人）為題材的電視劇，并且以不同語言播出。有鑒于來自越南、印尼等東南亞地區的新移民逐漸增多，因此我和同仁商量，以一整年時間推動“落地臺灣、姊妹同國”項目，不僅舉辦新移民園游會、座談會、巡回影展等活動，同時制播連續劇、單元劇與紀錄片等節目。
　　令人感動的是，不但連續劇《別再叫我外籍新娘》打破當時公視的收視紀錄，嫁到臺灣來的原印尼籍新移民莫愛芳，第一次參加單元劇《娘惹滋味》的演出，就獲得電視競賽的最佳女主角獎，引發社會的高度注目與討論。同樣令人意外的是，我認為應該提供新移民母國影片的構想，雖然原先不被看好，但這些以東南亞各國戲劇節目組成的“南洋戲劇季”，不但購片成本低，而且收視率較預期為高，首播就達到商業臺韓劇節目的一半，足證文化服務只要用對方法，同樣能夠產生收視效益。
　　“創新”部分可就說易行難了。不只是臺灣公視如此，全球公視面對商業電視的激烈競爭，無不存在創新突圍的壓力。因此，我請同仁特別去聯絡那些有意尋求自我突破的制作團隊，帶回他們的構想，進行仔細的評估。由于非戲劇類節目的創新措施曾出現失敗案例，同仁們自然在戲劇節目的做法上更加小心翼翼，以免重蹈覆轍。
　　《痞子英雄》是一部以臺灣南部高雄作為拍攝地點的新形態“警匪片”，它力求拍片品質超越以往，呈現電影般的質地，并希望以嶄新的電視語言與風格，刻畫出一個“光明與黑暗相生相克的世界”。由于該戲拍攝經費高達臺灣一般戲劇節目的2到3倍以上，公視部分同仁擔心費用太高，一旦收視與口碑不佳，必遭外界質疑；但我和一些同事都認為，如果公視都不能支持勇于創新的提案，不僅將使自身失去存在價值，也會讓臺灣戲劇失去進步的動力。等到節目播出時，我已離開公視，但它破天荒的收視成績，讓公視徹底享受到叫好又叫座的榮耀。
　　至于“品質”，則是公視對節目的基本要求，寧可收視不佳，絕不能粗制濫造。但是，如何在效率與品質之間求取平衡？在必要的支出與應有的節約之間拿捏妥當？可就是一門大學問。公視基層同仁屢屢強調，節目制作有其必經的流程與必需的人力，隨意減省會影響工作品質；若干公視董事或社會輿論則要求，商業電視能以較低經費制作節目，為何公共電視不能？行政管理者夾在其中，有時不免動輒得咎。
　　記得部分董事曾要求我進行相當幅度的人事縮編，并且以十倍的速度大幅翻升收視率。但工作經驗及價值判斷告訴我，這個要求雖然方向合理，卻錯置目標，幾可謂“不可能的任務”，弄得不好，可能衍生無窮的后遺癥。因此，我提出人力盤點作為編制調整的依據，并將收視率納入KPI(關鍵績效指針)加以管理，最終得到董事會的認可。實施結果，我縮減了20名人力，并提升了全頻道的收視率與員工的年終獎金。遺憾的是，績效與年終獎金聯動的機制始終得不到工會的認同。
　　
　　避不開的政治漩渦
　　不過，對于在臺灣民主化過程中成長的公視來說，它最大的營運難題恐怕不是節目的績效，而是政治的漩渦。“獨立性”是全球公共電視運作的基本規則，意謂公視唯有獨立于商業與政治干擾之外，才可能成為“公共”的電視。因此，在臺灣，每當有人問我公共電視是什么樣的傳媒時，我常常從“公共場所”的譬喻談起。
　　眾所皆知，公共場所是尋常人可自由進出之地，供大眾使用，亦為大眾服務。世界各國公共電視的運作精神與此相仿，它們以所有人民為服務目標，也提供人民最基本與最必須的內容，譬如公正不偏的新聞信息，多元優質的節目服務等。但是，公共電視之所以是“公共”的電視，猶有超越此者。它不只是民享的電視，同時也必須是民有、民治的電視。換言之，公共電視不只是為公眾服務的電視機構，還是一個公眾所有，公眾治理的電視機構。它以公正、公開方式選出的董事會作為最高決策機構，代表公眾監督公視的作為，而非由政府直接治理、直接經營。
　　臺灣公視的董事會成員由行政院長提名，再交由立法院各政黨所推派的社會公正人士審查，須經四分之三以上同意，才能獲得通過。在臺灣鮮有政黨能夠擁有四分之三以上席次，因此，此項制度的設計原意在于公視董事必須是各黨各派都能接受的人選，借以保障公視的獨立性。不僅如此，臺灣的公共電視法明白規定：公共電視屬于國民全體，其經營應獨立自主，不受干涉。為了避免新聞受到不當干預，該法尚要求總經理須與新聞部門的代表簽訂制播公約，保障新聞專業自主。
　　盡管如此，臺灣的公視仍不時會碰到政治暗流，如果主事者不能堅守原則，并運用智能化解，輕者受皮肉之傷，重者甚至有傷筋動骨之虞。我剛到公視服務時，就碰到一樁“政治風波”，起因于公視的音樂節目播出知名音樂人羅大佑以強烈人身攻擊性歌詞，批評前“政府領導人”李登輝的諷刺歌曲，遭到臺聯黨的強烈反彈，要求公視到立法院說明、道歉，并處分相關同事，否則凍結與刪除政府捐贈的經費。此事雖以間接表達歉意，但不接受其他要求的方式降低政治的震蕩，但仍引發后續爭議，包括有人認為公視不應表達任何形式的歉意等。
　　由于議會政治的運作，公視最常遇到的“政治困擾”之一，就是來自立法委員的各種要求，其中尤以人事或節目的“建議”為大宗。曾經有位立法委員借審查政府捐贈公視經費的場合，在立法院足足質詢我12分鐘，且幾乎不讓我有說明的機會。許多人不明所以，但我深知此與這位委員“所求未遂”有關。也有委員以凍結或刪除經費的方式，希望公視就范于他們的要求，最后，雖然都能成功化解，且自認不失立場，但其間曲折可謂點滴在心頭。
　　不只立法部門如此，公視與行政單位間的互動，有時也相當不順暢。曾經為了一些重大議題的歧見，與主管單位發生矛盾，致使政府經費的撥發受到嚴重“耽擱”；也曾經為了堅持公共電視的獨立性，在行政部門的協調會上說了重話，讓雙方關系變得高度緊張，但是為了公視應有的獨立地位，我一直認為這些作為不僅無可回避，而且是為所當為。實際上，即使是民主先進國家的公視，此類事件至今猶存，英國公視BBC數年前為了該機構記者報導該國攻打伊拉克的新聞，與政府發生嚴重沖突，最后導致董事長與總經理雙雙辭職的事件，就是公視無法與政治絕緣的顯例。
　　
　　
　　主事者要有能耐與堅持
　　公共電視不只無法處在“政治真空”，而且必須有能力處理“政治課題”。基于公視獨有的公共與中立角色，臺灣公視幾乎在每項重要選舉都發揮了辯論平臺的功能。也就是說，每逢重要選舉，公視都會主辦候選人的政見辯論會，讓候選人經由辯論呈現其政見異同及辯護能力。我在公視服務的三年期間，就針對民意代表、縣市長、直轄市長乃至“政府最高領導人”的選舉，舉辦過各種類型的辯論會，其中最受注目的一次，自然是“最高領導人”選舉的辯論(舉辦時已離職)。
　　我參考外國的經驗，在辯論前先在互聯網上征求公民的錄像提問，再經過公正的選擇機制，挑選公民到辯論現場直接向候選人提問。此一史無前例的辯論不僅得到主要商業媒體的支持，最終也得到兩大政黨候選人的認可，開創了公民參與選舉辯論的新模式，許多人將其視為民主選舉的突破，也是公視功能的躍升。
　　不幸的是，盡管法律有保障，政治人物往往會想掌控傳媒，一旦越線而為，爭端必生；同樣，公視主事者也須有面對政治力量的能耐與堅持，一旦倚輕倚重失去分寸，必生事端。臺灣公視與政府間最近發生創臺以來最大的政治沖突，并衍生選不出新屆董事會的僵局，其間緣由固多，但公視獨立地位之不易確保于此充分可見。
　　
　　“受信賴的向導”
　　其實，公共電視是個啥玩意，對已經建立這個制度的許多臺灣民眾來說，同樣有霧里看花的迷茫。原因自然與公視在臺灣建制較晚，影響力受限有關，但對歐洲的民眾來說，特別是西歐、北歐國家，公共電視不僅是他們日常收看的電視，也幾乎都是該國最早創立的電視臺，例如英國的BBC、丹麥的DR、挪威的NRK等。
　　截至目前，歐洲的公視多半仍有20%至40%的市場占有率，其他地區如新西蘭公視TVNZ、南非公視SABC，甚至享有60%以上的占有率，韓國的公視KBS與MBC等，收視總合也超過市場的半數。足見就全球而言，盡管數字化、全球化、去管制化等趨勢不斷挑戰公共電視的地位，但這個類型的電視服務仍舊挺立，并且是許多國家平衡商營電視的重要機制。
　　臺灣的公共電視還在學習中成長，在顛簸中前進。它反映了臺灣快速發展、未臻理想的民主文化，也顯現了臺灣商業腫大、自由無序的傳媒生態。許多關心傳媒改革的人相信，唯有建立商業與公共二元并進的傳媒體制，才能有效改善當前的傳媒環境。
　　英國公視BBC的開臺總經理雷斯爵士，曾經將創立初期、獨擁電視產業時期的BBC形容為“生猛的力量”(brute force)，這個具有巨大影響力的電視體制發展到21世紀，則被英國前文化部長喬維爾譽為“受信賴的向導”(trusted guide)。從“生猛的力量”到“受信賴的向導”，一個真正為公眾所享、所有、所治的公共電視，仍是全球許多國家所追求的電視體制。臺灣公視在此條道路上雖是后來者，但對許多關心人士而言，讓它成為社會“共善”(common good)的心思，則并無不同。
　　
　　鏈接
　　
　　公共電視
　　臺灣屬于公共媒體的電視臺，原僅有“財團法人公共電視文化事業基金會”經營的公共電視臺，簡稱公視，于1998年7月1日正式開播。2006年4月，原屬于軍方經營的中華電視公司依法公共化，與公視合組“臺灣公共廣播電視集團”（簡稱公廣集團）；2007年1月，原由政府以招標方式經營的客家電視臺、原住民族電視臺以及對海外播放的中文國際頻道宏觀電視，也加入公廣集團。因法制尚未完整建立，集團營運出現諸多困擾，公視以外的各臺也無法充分體現公共價值，現“立法院”正進行修法討論。