丁建生 開始成為巨頭

　　僵局
　　2009年9月的一天，丁建生一行四人再次住進了法蘭克福機場旁的喜來登酒店，他每次路過，都會選擇這家酒店。安頓好了之后，站在窗邊，看著窗外行色匆匆的人群，他的心情是復雜的。他有些氣憤和懊惱。
　　對方是如此的傲慢，長達十多個小時的飛行，就換了5分鐘的見面時間，“對方拿著筆，就在擺弄。你談的內容，他根本沒往腦子里去。另外再‘嘗嘗我們這里的cookie，嘗嘗我們的三明治’，就把我們打發走了。”
　　丁建生不甘心就這么回國，但又不知道如何打破僵局。
　　事情源于2008年5月，全球八大聚氨酯企業之一的匈牙利博蘇化學公司出現了嚴重的資金鏈斷裂，打算出售股權。對于萬華來說，博蘇化學具有戰略意義。
　　對丁建生來說，這是千載難逢的機會。
　　在北京東三環昆侖酒店，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司（以下簡稱萬華）董事長丁建生出現在記者面前，他侃侃而談，略帶山東口音不倚老賣老。
　　過去幾十年，他和全球化工巨頭巴斯夫的總裁丹尼斯被稱為對行業影響最大的兩個人。丁建生的成績是：攻克核心技術，打破了過去40年跨國公司壟斷的行業格局。他對技術的執著，如今看起來頗像20世初期的一個美國青年對黃金夢的追尋。
　　丁建生1954年出生于山東的一個工商業主家庭，他的外祖父是“資本家”，母親是“地主成分”。他童年不是很愉快，特殊的家庭背景使其必須面對命運的嘲弄。“我站在田壟里，時常想著一輩子可能就這樣了，”
　　在他頭腦中留下印痕的，最早是“大躍進”，然后是三年“自然災害”，接著“無產階級文化大革命”。那是一個特別的時代，彌漫著對“資本家”的血淚控訴與打倒。政治的熱潮使 “資本家”被“革命地”消滅。
　　經歷了下鄉、返城、高考之后，1978年，丁建生考取了青島化工學院（現在的青島科技大學）。同年的一個午后，時任國務院副總理李先念在一份關于合成革項目的文件上寫下幾行批示：“應當把它作為重點建設項目，因為人們太需要了”，“望快點談成為好。”合成革項目引進的3套設備折合人民幣2.298億元，加上公用工程投資，總概算4.6235億元，相當于國家當年財政收入的4‰。
　　李先念說的“望快點談成為好”是指從日本引進的合成革裝置，包括與之配套的只有60年代水準的年產1萬噸的MDI裝置。這項協議是在對方沒有召開股東會的情況下簽定的，日本企業的英國大股東知曉后曾大發雷霆。日方在轉讓合同中約定：只能轉讓生產許可證，10年之內不能在國際市場銷售產品。
　　這里有一點需要交待的背景是：這套昂貴的MDI裝置，其實是為了解決國人穿鞋問題配套引進的，重要性不言而喻，它牽動了國家最高領導機構的中樞神經。
　　MDI是生產聚氨酯的主要原料。MDI的制備技術在國際上擴散的過程是清晰的：上世紀30年代發源于德國，二戰后被英美得到，70年代轉讓到日本。擁有者都是跨國公司、化工巨頭，形成了“4(歐美)+2(日本)”的格局。
　　1982年，丁建生在青島合成革廠謀了一份工作。4年后，他成為科技組組長。
　　他分拆裝置的每一個核心技術環節，用計算機做模擬實驗，掌握了部分技術訣竅。根植于丁建生內心的，是他對技術的迷戀。他的迷戀不僅僅緣于他工程師的出身，而且還來自對中國化工業的憂患。
　　問題很快就跟著來了，80年代末期，國內MDI需求出現井噴式增長，國外的產品暢通無阻地進入國內，萬華的產能滿足不了國內冰箱生產的需求。
　　當時中國制造業的現狀是：高額的上游利潤都早已被跨國公司攫取一空，國內能賺到的只是加工的苦力錢，是以價格戰、低成本廝殺賺取的產業鏈中的微利。中國制造業的一個比較成本是廉價勞動力。
　　國家先后批準4套技術引進MDI工程立項，均因國外公司技術封鎖而擱淺。最后只有向當年引進設備的日方拋出橄欖枝，對方拒接，回復：“新技術不行，只能轉讓舊技術，最多只能擴產到1.2萬噸。”同時，對方開出天價技術轉讓費。
　　路被堵死了。1993年，時任分廠總工程師的丁建生給總廠打了一個報告，提出自主研發MDI技術的設想，并很快得到了“同意”的批復。丁建生成為科技組的組長，前所未有的嘲笑也跟著來了，“中國人開發MDI，開玩笑，是不可能成功的。”
　　沒有人看好一個39歲的中青年技術骨干看似頭腦發熱的行為，但他成功了。
　　2001年萬華的MDI產能由1.5萬噸擴至4萬噸又擴至8萬噸，產品質量達到了跨國公司水平。2002年底又將產能擴至10萬噸，同時開發出了年產16萬噸的MPI制造技術，標志著萬華具備了建設大型MDI裝置的能力，在跨國公司的封殺下殺出重圍。
　　丁建生所追求的是獲得行業的尊敬，與巴斯夫、拜耳、亨斯邁等聚氨酯工業領域的化工巨頭一起，平起平坐，共切蛋糕。要做到這一點，萬華必須完成歐洲的戰略布局，或收購，或自己建廠。
　　機會終于來了。只是在他們見到博蘇化學公司的大股東代表時，前文描述的那一幕就出現了。
　　破冰
　　法蘭克福機場酒店的那個夜晚，丁建生和他的伙伴們陷入了思考，如何逆轉結果？很快，他們的破冰之旅開始了。
　　博蘇化學位于匈牙利的考津茨包爾齊考市。對于這場收購戰，萬華首先必須克服來自英國并購基金Permira的阻力。該基金2006年以16億歐元收購了博蘇化學，起初不愿意讓萬華參與債務重組談判。
　　當晚，丁建生從賓館房間撥出去的一個電話，使得結果逆轉，在中國銀行、交通銀行、工商銀行等眾多金融機構的支持下，萬華開始大量買進了博蘇化學的2/3夾層債(mezzanine debt)，從而獲得了參與債務重組談判的話語權。
　　局勢就此發生變化。第二天，丁建生等人回國的飛機剛一落地，博蘇化學的電話就追了過來，要求萬華重返談判桌。《金融時報》當時有一篇文章評論說：中國人從來都是比較溫和的，萬華出來的這幫家伙，完全是西方的那種打法，非常強勢。
　　“強勢”是種態度，銀行支持是必須而重要的，萬華能讓銀行有利可圖。讓人驚詫的是：偏居中國一隅的萬華，在一個寡頭壟斷的行業，從列席會議坐上了主桌。
　　丁建生是如何做到的？
　　秋季的山東煙臺，湛藍的天空下，萬華的廠區非常安靜，幾乎見不到什么人，煙囪上裊裊升起淡淡輕煙，似乎在提醒著來人這片廠區運行有序。
　　萬華展覽館里的一張黑白照片記錄了初始的狀況：一大片沙石摻雜的荒地上，推土機和數以千計的人群在忙碌著……時光荏苒，隔開33年的歲月，把眼前的丁建生想象成一個24歲的青年不那么困難。
　　丁建生的身材與傳說中的山東大漢有些差距，他帶著眼鏡，步履迅捷，與同年齡的老板們相比，他沒有凸起將軍肚，這些或許與他雷打不動的運動習慣有關——每周固定跑步和游泳。
　　“剛進廠那會，投產后考核運轉，我兩三個禮拜就不回宿舍了，吃住在廠子了。冷了，破棉襖一穿，困了，辦公桌上用幾本書一墊，睡一會兒。就這樣，我帶的那個班，工序雖然最復雜，但技術鉆得最透。”丁建生說。
　　“這么多年，我最困惑的，還是人的問題，文化大革命前的那批人也老了，五十多歲了；高考制度恢復以后的大學生，像我，也畢業十年了，大部分還是思維保守。我瞄準了剛畢業的大學生和研究生，但那時候人事部有規定，研究生的待遇是650元。誰來啊？我想到了定向培養，就是給大學3萬塊錢培養一個。”
　　1995年，第一個碩士來萬華上班。
　　1996年3月8日，天特別冷，引進設備運行艱難，丁建生根據自己多年經驗判斷，把變頻開到最大，比引進設備的參數提高150%-200%，試產一次成功，年產能力提高到1.5萬噸，這標志著萬華完全掌握了MDI的生產技術。丁建生他們作了一萬多次試驗，修改方案可以裝滿幾卡車。
　　
　　盡管如此，還是落后，十多年前，歐美公司單條生產線的生產能力已經超過10萬噸。
　　跨國公司是老虎，他們占據主動，搶走了大塊的肉；萬華是狼，以其制造能力，只能啃骨頭。長此以往，只能有一個命運——等死，丁建生竭力避免這樣的結果。
　　1998年12月20日，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立，丁建生出任總經理。2001年1月5日，煙臺萬華登陸上海證券交易所，成為山東省第一家先改制后上市的公司。
　　他習慣性地西裝革履，沒有別的愛好，從外表上頗符合作為兄長和父親所需要的“嚴肅”，盡管他情緒上卻做不到，從不掩飾自己的激動，喜歡爽朗大笑。他從不掩飾自己的不高興和憤怒，一旦有人刺激了他，情緒就會有反應。
　　掌舵山東萬華后，他為博士開出10萬元年薪、150平方米海景房的條件。當時他自己年收入只有2萬元、住70平方米的單元房。一位博士問：比你待遇還高，我敢拿嗎?丁回答說：你的待遇，按法律和政策辦事，合理合法。
　　“技術創新”是丁建生所看重的。一套連續精餾裝置技改后創造了效益，按規定獎金高達92萬元，獎？還是不獎？丁建生拍板：“獎！現金從銀行取回馬上發放！”當然，硬幣永遠是兩面，“新型反應系統設計失敗，5000萬元打了水漂……”
　　重視人才在萬華收購博蘇化學這一并購中，得到了充分的體現。
　　參與其中的有：趙兵，萬華實業集團董事，哥倫比亞大學運籌學博士，曾在多家國際世界頂級投資銀行供職，主要負責本次收購的交易方案和總操盤；牧新明，萬華實業集團董事，美國北卡羅來納州立大學會計學博士，曾任美國奧斯汀大學金融學教授，金融及資本專家，主要負責本次收購交易方案的制定和方案的執行；煙臺市副市長蔡國華，工學博士、北京大學光華管理學院應用經濟學博士后……
　　經過30年的不懈努力，萬華完成了引進消化吸收再創新的嬗變，成為了年銷售額超過百億元的企業，產品依靠技術優勢，進入全球五十多個國家和地區，占據同行業中國市場35%份額，將市場由買方變為賣方。
　　實力具備的萬華給了博蘇化學一個下馬威。“你再怎么發火，也得跟我們談，”丁建生說，收購的局勢得到了徹底扭轉。
　　聯姻
　　盡管回到了談判桌，但雙方仍存在太多的不信任。萬華買了BC公司次級債以后，很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。第二天，匈牙利經濟部的副部長就緊急約見任中國駐匈牙利商務參贊鴻斌。
　　任鴻斌對媒體回憶說，“我到了他的辦公室以后，才發現總理特使、經濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場，都是質詢的態度，問你們中國人想干什么？”任鴻斌回答萬華作為投資商，對匈牙利的經濟復蘇和就業情況會有很大幫助。
　　此后9個月的拉鋸戰中，實力的天平開始傾向了萬華。大股東承擔不起拖延下去公司破產的危險。同時，匈牙利政府認可了萬華，匈牙利國務秘書在內部網站上以接受記者采訪的形式，支持萬華并購。
　　2011年1月31日，萬華跨出國門斥資12.6億歐元成功并購匈牙利博蘇化學公司簽字儀式正式舉行。萬華插足歐美競爭前沿，在海外有了自己的生產基地，其MDI產能立刻進入全球前三。
　　在某種程度上，丁建生豐富了“中國制造”的內涵，通過企業，他放大了自己的“家國情懷”。他說：“做企業很辛苦，要想把企業搞好，必須有所付出。”
　　57歲的丁建生為了企業的生存所付出的努力、所冒的風險以及魄力毋庸置疑，正是這些因素成就了萬華，成就了中國本土企業家的“企業家精神”。
　　萬華丁建生的知名度遠遜于山東的諸位企業家：張瑞敏、周厚健、金志國……在山東的企業“巨頭”當中，萬華順風順水地走到了現在，它從未被激烈地詬病過。
　　現在的丁建生身上有多重身份，董事長、工程師、國家聚氨酯工程技術研究中心負責人，在當下的中國，活下來是一種大智慧，但前提要歸結為一點，就是打破壟斷，靠自己突破技術壁壘。為此，他也做到了超常規的付出。
　　在煙臺，問及丁建生的家在哪里，他的秘書回答：“在飛機上。”記者對丁建生的第二次采訪是在廠區對面的酒店里，他沒有空吃飯，聊完之后，讓人包了幾塊山藥在車上吃。
　　身體給他敲了警鐘，他太忙碌了。“我以前身體從來沒出過問題，最近可能太累了，發生一次心血管疾病，所以我現在就比較注意了；自己以前可能有一點透支吧，再想想年齡不饒人，畢竟五十多歲了，所以我以后就得注意，他們也在提醒我。”
　　這么多年，他一直癡迷技術，但并不占有資產，也不能獲得更多的收入，除了位置和一個自發的光輝理想外，他和那些陡然暴富的“資本家”不一樣。
　　“我時常有種上了大船下不來的感覺。萬華將來要靠賽馬不相馬的文化，激勵和約束相結合。我要做的是什么？創業這一代處理一些棘手的問題，相對好處理一些，有一些歷史遺留問題，如非創業人，處理起來難度就大了。”
　　“萬華吸引了那么多優秀的人才，就要制定一個好的發展方向，搭建一個好的平臺，我們面對的是與頂級的跨國公司競爭，如果不把核心競爭實力培育好、全球化布局發揮好，可能影響未來公司的發展。所以在這種情況下，很大程度上要有使命感和責任感。”
　　這么多年，在萬華人看來，董事長賭了兩次——一次是MDI核心技術的自主研發，另外一次就是收購博蘇化學。
　　他都贏了。
　　這是一場皆大歡喜的收購，2010年5月，煙臺萬華和匈牙利博蘇化學之間的收購與反收購大戰，被享譽全球的投行專業性雜志《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易獎。
　　有很多事情，其實與輸贏無關。
　　“對家庭欠債太多，這個我承認。比如說對子女的教育，我從來沒有去接過孩子，這么多年，我每天都工作十多個小時，幾乎沒有禮拜六、禮拜天，因此，我也從來沒有幫孩子開過一次家長會，這個做法不一定對。”他說。