我國中小城市商業銀行發展研究

　　作為中國銀行業第三梯隊的我國中小城市商業銀行，通過為社會提供優質的金融服務，在支持地方經濟建設中發揮著越來越重要的作用。由于行業競爭愈演愈烈，我國中小城市商業銀行的生存空間不斷受到國有銀行、全國性股份制銀行、外資銀行和大型城市商業銀行的擠壓。中小城市商業銀行要想求生存、謀發展就必須對自身重新定位，制定長期的、可持續的戰略規劃。本文主要探討我國中小城市商業銀行的發展現狀及存在的問題，針對存在的問題，提出了我國中小城市商業銀行可以采取的對策。
　　
　　一、我國中小城市商業銀行發展現狀
　　
　　城市商業銀行的前身是20世紀80年代設立的城市信用社。從20世紀80年代初到90年代，全國各地的城市信用社發展到5000多家，其中大多數城市信用社都存在經營管理不善、不良資產嚴重和風險失控等問題。1995年，為了化解城市信用社積累的地方金融風險，國務院決定在中心城市及發達地區的城市信用社、城市內農村信用社及金融服務社清產核資的基礎上，由城市企業、居民和地方財政入股組建城市合作銀行，其業務主要是為中小企業發展提供金融服務。1998年，城市合作銀行全部改名為城市商業銀行。我國中西部地區城市商業銀行資產規模大都不到600億，被稱為中小城市商業銀行。近年來，我國中小城市商業銀行資產質量大幅度提高，整體經營狀況明顯改善，不良貸款余額與不良貸款率一直保持 “雙降”，在深化我國金融體制改革、促進地方經濟發展和維護社會穩定方面發揮了重要作用。
　　
　　二、我國中小城市商業銀行發展存在的問題
　　
　　我國中小城市商業銀行經過15年來的發展，雖然取得了較大的成績，但其經營和發展仍然存在較為嚴峻的問題。主要有：嚴格的經營地域限制、資本充足率偏低、兩極分化嚴重、受地方政府干預較多、公司治理及內部制度不完善、風險集中度普遍較高、金融服務質量不高等。
　　（一）銀行治理結構不完善
　　我國中小城市商業銀行雖然是按照《中華人民共和國公司法》和《 中華人民共和國商業銀行法 》組織設立并運作，但在銀行治理結構方面仍然存在缺陷，主要表現在以下兩個方面：
　　1.雖然中小城市商業銀行大都通過引入現代企業制度初步形成了對銀行經營者的產權約束，但地方政府在中小城市商業銀行中的絕對控股地位使得銀行實際上缺乏一個人格化的產權主體來行使對銀行的所有權，由此產生了中小型城市商業銀行所有者缺位的現象；另一方面，中小城市商業銀行的主要管理職位都是由政府推薦并經董事會或股東大會選舉產生，有些銀行也會出現政府直接指派的現象，地方政府一股獨大，不可避免地會產生“內部人控制”問題。
　　2.股權結構的不合理必然導致銀行內部治理結構的缺陷。由于中小城市商業銀行實際被控制在少數政府資本代理人手中，使得股東大會、董事會、監事會等權利部門不能發揮正常作用，無法對銀行代理人行使有效的監督。股東大會不能發揮應有的作用，難以保護中小股東的利益；董事會并不進行獨立決策，而是通過聽取行長報告來決定銀行重大事項；行長的政府任命制，使得董事會和監事會無法制約高級管理人員的現象屢屢發生。
　　（二）人力資源管理水平較低
　　中小城市商業銀行是在城市信用社的基礎上建立起來的，大多數員工是從原城市信用社整體接收而來，這些員工所接受的金融方面的教育較少，專業知識薄弱。一般操作型人員偏多，高素質人才十分缺乏，尤其是經驗豐富、具有戰略眼光的優秀人才。其在人力資源管理方面主要存在以下問題：缺少高素質人才，尤其是能力強的專業技術人才和高端管理人才；激勵方式不合理，對員工的管理存在重學歷、輕能力和重資歷、輕潛力的情況；人力資源培訓力度不夠，缺乏完善的培訓體系，培訓的效果不能得到很好的反饋，而且培訓人員不能很好地將培訓所學應用到具體的工作崗位中。
　　（三）市場定位不清晰，產品同質化嚴重
　　中小城市商業銀行的市場定位應該是“服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民”，應立足于本地市場，通過發揮自身的比較優勢來為中小企業提供金融服務。但是，目前大多數中小城市商業銀行并未很好地堅持這一定位，未能形成自身的特色。市場定位不清晰帶來的最大的問題就是產品同質化。隨著銀行業競爭的加劇，中小城市商業銀行必須花費更多的時間和精力開發出新的金融產品來滿足客戶的需求，以在競爭中處于有利地位。但受制于經營管理水平和人員素質的限制，大多數中小城市商業銀行采取對大銀行的“跟蹤策略”，金融產品與服務、客戶群同國有商業銀行和股份制銀行基本雷同，高附加值產品匱乏。中小城市商業銀行和其他大銀行搶大客戶、大項目，沒有形成自己穩定的客戶群，不能為本地中小企業和市民提供所需要的金融產品和服務。
　　
　　三、我國中小城市商業銀行發展對策
　　
　　（一）完善公司治理結構
　　與規范化的商業銀行相比，我國中小城市商業銀行仍然存在很多不足，法人治理結構不完善，不能形成有效的制約監督。中小城市商業銀行應進一步優化股權結構，通過增資擴股、引進民營資本及外資等方式，降低地區財政局在銀行股權中一股獨大的局面，減少地區政府對銀行日常運行的干預；定期召開股東大會，充分發揮股東對銀行重大決策行使表決權的作用；健全董事會制度，有效發揮董事的監督和制衡作用；強化監事會職能，充分發揮監事會在我國中小城市商業銀行日常運營中的監督作用；完善信息披露制度。
　　（二）進行準確的市場定位
　　我國中小城市商業銀行自成立以來，一直堅持“立足于地方經濟，立足于中小企業，立足于廣大市民”的市場定位。中小城市商業銀行在規模擴張的過程中，要處理好質量和規模的矛盾，應該更重視服務質量，樹立品牌形象，在追求規模的同時保證質量。中小城市商業銀行要堅持正確的市場定位，做到以下4點：
　　1.定位于中小型和微型客戶。大銀行一般不愿意服務于這三類客戶，但這塊市場容量是非常大的，對我國中小城市商業銀行而言，是市場潛力最大的市場。
　　2.服務和經營模式差異化和精準化的定位。我國中小城市商業銀行應該對中型、小型和微型客戶進行進一步的客戶細分，建設適合本行的細分客戶群，針對目標客戶群提供特定的服務產品，并做好客戶關系管理，提高客戶滿意度。
　　3.大力發展零售業務。零售業務將是未來商業銀行轉型的方向和競爭主戰場，我國中小城市商業銀行重點服務的是中小型和微型客戶，其業務更多為零售業務，這是我國中小城市商業銀行的優勢，必須樹立品牌形象以提高客戶的忠誠度。
　　4.培育適合本行的風險管理制度。我國中小城市商業銀行必須培育風險管理能力，確立適合本行的風險管理制度。此外，還要做好跨區域發展的風險控制。跨區域經營在管控模式、業務拓展、管理流程等方面面臨著挑戰，需要很強的風險管理水平和風險控制能力，需要更先進的科技實力作為支撐。在跨區域發展過程中，要處理好農村和城市的矛盾。對于我國中小城市商業銀行而言，中小型和微型客戶的市場潛力最大，農村也是一個大市場，不能對大城市盲目迷信而忽視農村市場。
　　（三）重視人力資源管理
　　和其他行業相比，銀行業從業人員學歷層次普遍較高，工作崗位專業性強。可以說，高端專業和管理人才群體，是銀行未來的業務發展和競爭優勢所在。但是銀行的專業和管理人才往往需要在銀行工作過程中逐漸發展和培養，銀行管理層的成長和發展往往需要經歷“專業——專業管理——跨專業管理——機構管理”的過程。高端專業和管理人才群體的形成不僅需要高質量的“苗子”，還需要良好的內外部發展環境和“人才培養、辨識”機制。
　　對我國中小城市商業銀行而言，要樹立人才資源是第一資源的觀念，大力在人力資源上進行投資，改進人力資源管理方式，吸引并留住人才。
　　（四）拓展零售業務和中間業務
　　1.拓展零售業務。零售業務具有市場化程度高和風險小等特點，其開展依賴于銀行與客戶間的直接聯系，適合體制靈活、風險承受能力較弱的中小銀行開展，近年來也成為我國中小城市商業銀行發展的重點方向。
　　我國中小城市商業銀行應進一步拓展零售業務市場。如積極開發汽車貸款、旅游貸款、教育貸款、個人公積金貸款等；探索開發個人住房擔保貸款、個人保單質押貸款等個人貸款業務，加快零售業務的縱深發展；還應開辦各種銀行卡業務，實現一卡多用，為城市居民提供便利。在此基礎上，還應該深入發掘中小企業市場，完善金融服務品種，為中小企業進行理財、項目融資和投融資規劃等業務。
　　2.拓展中間業務。中間業務作為金融創新的產物，反映在銀行資產負債表中，其手續費穩定，是商業銀行極具潛力的收入來源；其風險主要由委托人承擔，安全性好；還能通過促進存貸業務發展實現業務聯動，使得銀行能更好地服務客戶、穩定客戶和發展客戶。因此，在存貸利差小縮小的背景下，大力發展中間業務，致力于為社會提供全方位的金融服務，已成為我國中小城市商業銀行提高利潤率、構建核心競爭力的重要手段。
　　（作者單位：九江學院商學院）